מחירות ‏(עסקית‏) לעבדות

בראשית, בני ישראל היו בני חורין. הם היו הבעלים של העסקים של עצמם, ניהלו את העסקים של עצמם, העובדים היו גם בעלים וגם מנהלים. סופה של החירות היה בעבדות: העסקים שבבעלות העובדים קרסו בשנות ה-80, כאשר כמעט כל המפעלים של חברת העובדים שבניהול ההסתדרות כשלו.

גם קרנות החיסכון שהיו בבעלות העובדים-מפקידים, קרנות הפנסיה של ההסתדרות, קרסו. במקרה של קרנות הפנסיה, העובדים-מפקידים ניצלו בזכות רוחב לבה של המדינה: היא השקיעה כ-120 מיליארד שקל כדי להבטיח שקרנות הפנסיה יוכלו לשלם את הפנסיה שהבטיחו. את המחיר, אגב, שילם ומשלם הדור הצעיר, שלא יזכה לעולם לתנאי פנסיה כמו אלה שהציעו קרנות הפנסיה הוותיקות.

חג החירות מעלה הרהורים נוגים: מה, לכל הרוחות, קרה לסולידריות העסקית במדינת ישראל? לאן, ומדוע, נעלמו הקואופרטיבים הישראליים? לרפאל ‏(רייפי‏) גולדמן, מנהל המרכז הישראלי לפיתוח קואופרטיבי במסגרת עמותת אג'יק, יש תשובה חלקית: כרגיל אצל הישראלים, הם לקחו מהמודל את כל הדברים הלא נכונים, ואחרי כן התפלאו שהמודל כשל. "תרבות הניהול הדמוקרטית של הקואופרטיבים בישראל", הוא אומר, "היתה לקויה מיסודה. במקום דמוקרטיה, התפתחה אוליגרכיה של קבוצת מנהלים קטנה שהשתלטה על נכסי התאגיד. הם ראו בציבור מטרד, במקום שותף".

זה, כמובן, ממש לא חייב להיות כך. למעשה, השנים האחרונות עומדות בסימן פריחה מחודשת של המודל העסקי-קואופרטיבי בעולם, והמשבר הכלכלי העולמי עורר מחדש את החיפוש אחר מודלים עסקיים חדשים ושונים. 2012 הוכרזה כשנת הקואופרציה העולמית, ואפילו חברת הייעוץ הגלובלית מקינזי מצאה עצמה בוחנת בעניין את היתרונות והחסרונות של המודל העסקי הקואופרטיבי.

סגירה

התשובה המעניינת של מקינזי היא שיש גם וגם - גם יתרונות וגם חסרונות. המשבר הפיננסי חידד את היתרונות: התברר שקואופרטיבים הם בדרך כלל עסקים שמרניים יותר ומסוכנים פחות, ולכן שרדו היטב את המשבר הפיננסי. בנקים קואופרטיביים כמו רבו בנק ההולנדי או דז'רדן הקנדי נחשבים לבנקים מהפחות מסוכנים בעולם, והתמקדותם בשמירה על נכסי המפקידים-בעלים מנעה מהם להיכנס להרפתקאות בנגזרים פיננסיים מסוכנים.

התברר שההתמקדות של הקואופרטיבים בהבטחת תעסוקה לעובדיהם תרמה גם היא ליציבותם במשבר, שכן העובדים-בעלים תורמים ככל יכולתם כדי להציל את מקום עבודתם. יתרון עצום נוסף של הקואופרטיבים הוא בתחום השירות: מאחר שהלקוחות הם גם הבעלים, הקואופרטיבים מתמקדים בשירות הלקוח וזוכים בתמורה לנאמנות גבוהה במיוחד מצדו. גם זאת תכונה שמעניקה עמידות קריטית בזמן משבר.

מנגד, אי אפשר להתכחש לחסרונות של הקואופרטיבים. השמרנות מתבטאת ברווחיות נמוכה יותר, בפחות חדשנות ויזמות ובהבטחת הקיים יותר מאשר בפיתוח אופקים חדשים. חיסרון נוסף הוא מבנה קבלת ההחלטות הדמוקרטי, שהוא בהכרח מסורבל, איטי ושמרני יותר, ולכן מביא לעתים קרובות להחמצת הזדמנויות עסקיות. אגב, מקינזי מצאו שבמונחי צמיחה, הקואופרטיבים לא מפגרים בהרבה אחר החברות העסקיות הרגילות - הצמיחה הממוצעת בשנים 2010-2005 היתה 7.9% בשנה בקואופרטיבים, לעומת 8.7% בחברות הרגילות.

במקינזי מביאים כדוגמה את קואופרטיב הביטוח NTUC הסינגפורי, שהחליט לדאוג למבוטחים-בעלים באמצעות הגינות מרבית בתשלום תביעות ביטוח. המדיניות הזאת פגעה ברווחי הקואופרטיב, אבל הזניקה את נתח השוק שלו מאז 2007 ב-22%, ואת הצמיחה השנתית ל-17% בשנה.

דוגמה מוצלחת נוספת היא בנק דז'רדן הקנדי, המדורג כיום בין 20 הבנקים הבטוחים בעולם. "הקואופרטיב הוא מודל עסקי שיושב בין המגזר הפרטי לציבורי", הסבירה למקינזי מוניק לרו, נשיאת הבנק. "הקואופרטיב יעיל יותר מהמגזר הציבורי באספקת שירותים, כי הוא מוחזק בידי עובדיו ויושב בתוך הקהילה, אך הוא גם יציב יותר ומאוזן יותר בהשקעותיו מהמגזר העסקי, כי הוא אינו ממוקד ברווח קצר טווח".

כאשר מזקקים את הדברים, מגלים כי הקואופרטיבים המצליחים הם קודם כל תאגידים עסקיים מנוהלים היטב, ובעלי בסיס עסקי איתן. בכך הם דומים לכל חברה עסקית אחרת. הם שונים מחברות עסקיות בכך שהם ממוקדים לא רק ברווח ‏(האינטרס של בעלי המניות בלבד‏), אלא גם בהבטחת שירות טוב ללקוחותיהם או בהבטחת תעסוקה לעובדיהם. מאחר שהבטחת טובת הלקוחות או טובת העובדים מחייבת שמירה על יציבות העסק בטווח הארוך, קואופרטיבים הם בסופו של דבר עסקים המנוהלים בצורה שמרנית יותר, הממוקדת בטווח הארוך - בדיוק התכונות הניהוליות הנדרשות כדי לשרוד משבר פיננסי.

גולדמן, שבתור חבר קיבוץ ניהל במשך שנים את קואופרטיב השיווק החקלאי של קיבוצי הדרום, ובשנים האחרונות עוסק בקידום הרעיון הקואופרטיבי בישראל, צפה בעיניים כלות בדעיכת הקואופרטיבים בישראל בסוף שנות ה-80 וה-90, וכן בחידוש העניין בהם בשנה האחרונה, בעקבות המחאה של קיץ 2011. הוא מברך על עשרות היוזמות החדשות של הקמת קואופרטיבים בישראל, בעיקר מצדם של צעירים חדורי אידיאולוגיה סוציאליסטית, אבל גם מזהיר מהסכנה שבכך. "מרבית היוזמות הן בוסריות", הוא אומר, ומוסיף שמרוב אידיאולוגיה, שוכחים שכדי שקואופרטיב יצליח הוא צריך להיות קודם כל עסק מנוהל היטב.

התנאי השני להצלחתו של קואופרטיב הוא היותו עסק דמוקרטי אמיתי, שבו החברים או הלקוחות הם גם בעלים וגם מנהלים. "אפשר לשאול מה ההבדל בין רבו בנק, המוחזק בידי המפקידים שלו, לבין סיטי בנק, שמוחזק בידי בעלי המניות, שרבים מהם גם מפקידים בו", אומר גולדמן. "התשובה היא כנראה הריחוק והתרבות הניהולית. הקואופרטיבים המוצלחים מצליחים ליצור זהות אינטרסים גדולה יותר מזו של בעלי מניות. יש הזדהות גדולה של החברים-מנהלים-בעלים. זה באמת שלי. אני לא רק מחזיק נייר שנקרא מניה, אני באמת שותף. כך אני רואה את עצמי, וכך ההנהלה גם רואה אותי".

התפישה התרבותית הזאת, שבה המנהלים באמת רואים את עצמם כמשרתי הלקוחות או העובדים, היא זאת שכשלה בישראל בשנות ה-80 וה-90. אז היו אלה המנהלים שניהלו בעבור עצמם ובעבור הפוליטיקה הארגונית של ההסתדרות, ובסופו של דבר לא שירתו איש. בחלוף 20 שנה, אולי הגיע הזמן לבחון אם ישראל בשלה לניהול קואופרטיבי רציני.