Guía de los
Fundamentos de la
Dirección de Proyectos
Tercera Edición
(Guía del PMBOK®)
Norma Nacional Americana
ANSI/PMI 99-001-2004
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CONTENIDO
Prefacio A la Tercera Edición........................................................................... vii
Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos ............................................. 1
Introducción ................................................................................................................3
1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK®.................................................................3
1.2 ¿Qué es un proyecto?....................................................................................5
1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?...............................................................8
1.4 La estructura de la Guía del PMBOK® ...........................................................9
1.5 Áreas de experiencia....................................................................................12
1.6 Contexto de la dirección de proyectos .........................................................16
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización............................................................19
2.1 Ciclo de vida del proyecto ............................................................................19
2.2 Interesados en el proyecto ...........................................................................24
2.3 Influencias de la organización ......................................................................27
Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto ................................ 35
Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto .......................................37
3.1 Procesos de Dirección de Proyectos ...........................................................39
3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos .........................................40
3.3 Interacciones entre procesos .......................................................................67
3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos ....................69
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos .................................. 71
Introducción ..............................................................................................................73
Diagramas de flujo................................................................................................73
Documentos Principales del Proyecto..................................................................76
Gestión de la Integración del Proyecto ..................................................................77
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.........................................81
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) .................86
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto ................................................88
4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto ...............................................91
4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto ...........................................94
4.6 Control Integrado de Cambios .....................................................................96
4.7 Cerrar Proyecto ..........................................................................................100
Gestión del Alcance del Proyecto .........................................................................103
5.1 Planificación del Alcance............................................................................107
5.2 Definición del Alcance ................................................................................109
5.3 Crear EDT ..................................................................................................112
5.4 Verificación del Alcance .............................................................................118
5.5 Control del Alcance ....................................................................................119
Gestión del Tiempo del Proyecto ..........................................................................123
6.1 Definición de las Actividades......................................................................127
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades .................................130
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades ..............................................135
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades ...........................................139
6.5 Desarrollo del Cronograma ........................................................................143
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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Contenido
6.6 Control del Cronograma ............................................................................ 152
Gestión de los Costes del Proyecto ..................................................................... 157
7.1 Estimación de Costes ................................................................................ 161
7.2 Preparación del Presupuesto de Costes ................................................... 167
7.3 Control de Costes ...................................................................................... 171
Gestión de la Calidad del Proyecto ...................................................................... 179
8.1 Planificación de Calidad ............................................................................ 183
8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad .......................................................... 187
8.3 Realizar Control de Calidad....................................................................... 190
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................... 199
9.1 Planificación de los Recursos Humanos ................................................... 202
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto ................................................................. 209
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto ............................................................ 212
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto .............................................................. 215
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................................... 221
10.1 Planificación de las Comunicaciones ........................................................ 225
10.2 Distribución de la Información ................................................................... 228
10.3 Informar el Rendimiento ............................................................................ 231
10.4 Gestionar a los Interesados....................................................................... 235
Gestión de los Riesgos del Proyecto ................................................................... 237
11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos ..................................................... 242
11.2 Identificación de riesgos ............................................................................ 246
11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos.................................................................. 249
11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos ............................................................... 254
11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos............................................. 260
11.6 Seguimiento y Control de Riesgos ............................................................ 264
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto......................................................... 269
12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones..................................................... 274
12.2 Planificar la Contratación ........................................................................... 281
12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores......................................................... 284
12.4 Selección de Vendedores.......................................................................... 286
12.5 Administración del Contrato....................................................................... 290
12.6 Cierre del Contrato..................................................................................... 295
Apéndices ........................................................................................................ 299
Cambios a la Tercera Edición ............................................................................... 301
Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos de PMI.......................................................................................... 309
Colaboradores y Revisores de la Guía del PMBOK® –
Tercera Edición............................................................................................. 321
Extensiones por Área de Aplicación .................................................................... 329
Fuentes Adicionales de Información sobre la Dirección de
Proyectos....................................................................................................... 333
Resumen de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos....................................................................................................... 337
Referencias, Glosario e Índice ........................................................................... 1
Referencias ............................................................................................................. 345
Glosario .........................................................................................................................
........................................................................................................................ 347
Índice .............................................................................................................................
........................................................................................................................ 385
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ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS
Figura 1-1. Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos ............................................ 11
Figura 1-2. Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto........... 13
Figura 2-1. Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto ............................................................................................................... 21
Figura 2-2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo .............................................. 21
Figura 2-3. Secuencia de fases típica en un ciclo de vida del proyecto ................................ 23
Figura 2-4. Relación entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto..... 24
Figura 2-5. Relación entre los interesados y el proyecto ........................................................ 25
Figura 2-6. Influencia de la estructura de la organización en los proyectos......................... 28
Figura 2-7. Organización funcional ............................................................................................ 29
Figura 2-8. Organización orientada a proyectos....................................................................... 29
Figura 2-9. Organización matricial débil .................................................................................... 30
Figura 2-10. Organización matricial equilibrada ....................................................................... 30
Figura 2-11. Organización matricial fuerte ................................................................................ 31
Figura 2-12. Organización combinada ....................................................................................... 31
Figura 3-1. El Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar ............................................................... 39
Figura 3-2. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al
ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar............................................................................. 40
Figura 3-3. Leyenda del diagrama de flujo ................................................................................ 41
Figura 3-4. Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos.......... 42
Figura 3-5. Límites del proyecto ................................................................................................. 43
Figura 3-6. Grupo de Procesos de Iniciación ............................................................................ 44
Tabla 3-1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas................ 45
Tabla 3-2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Entradas y
Salidas ................................................................................................................................ 45
Figura 3-7. Grupo de Procesos de Planificación ...................................................................... 47
Tabla 3-3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas......................... 48
Tabla 3-4. Planificación del Alcance: Entradas y Salidas........................................................ 48
Tabla 3-5. Definición del Alcance: Entradas y Salidas............................................................. 49
Tabla 3-6. Crear EDT: Entradas y Salidas.................................................................................. 49
Tabla 3-7. Definición de las Actividades: Entradas y Salidas ................................................. 49
Tabla 3-8. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas .......... 50
Tabla 3-9. Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas ........................ 50
Tabla 3-10. Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas ................... 50
Tabla 3-11. Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas................................................... 51
Tabla 3-12. Estimación de Costes: Entradas y Salidas............................................................ 51
Tabla 3-13. Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas y Salidas ............................ 51
Tabla 3-14. Planificación de Calidad: Entradas y Salidas........................................................ 52
Tabla 3-15. Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas ............................ 52
Tabla 3-16. Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas ................................. 52
Tabla 3-17. Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas............................... 53
Tabla 3-18. Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas...................................................... 53
Tabla 3-19. Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas ........................................... 53
Tabla 3-20. Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas ......................................... 54
Tabla 3-21. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas...................... 54
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Contenido
Tabla 3-22. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas............................. 54
Tabla 3-23. Planificar la Contratación: Entradas y Salidas ..................................................... 55
Figura 3-8. Grupo de Procesos de Ejecución ........................................................................... 55
Tabla 3-24. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas y Salidas .................... 56
Tabla 3-25. Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas y Salidas .................................... 56
Tabla 3-26. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas........................................... 57
Tabla 3-27. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas ..................................... 57
Tabla 3-28. Distribución de la Información: Entradas y Salidas............................................. 57
Tabla 3-29. Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas y Salidas.................................. 58
Tabla 3-30. Selección de Vendedores: Entradas y Salidas..................................................... 58
Figura 3-9. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ..................................................... 60
Tabla 3-31. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas ................ 61
Tabla 3-32. Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas............................................. 61
Tabla 3-33. Verificación del Alcance: Entradas y Salidas ....................................................... 62
Tabla 3-34. Control del Alcance: Entradas y Salidas............................................................... 62
Tabla 3-35. Control del Cronograma: Entradas y Salidas ....................................................... 62
Tabla 3-36. Control de Costes: Entradas y Salidas.................................................................. 63
Tabla 3-37. Realizar Control de Calidad: Entradas y Salidas.................................................. 63
Tabla 3-38. Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas........................................ 63
Tabla 3-39. Informar el Rendimiento: Entradas y Salidas ....................................................... 64
Tabla 3-40. Gestionar a los Interesados: Entradas y Salidas ................................................. 64
Tabla 3-41. Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas y Salidas...................................... 65
Tabla 3-42. Administración del Contrato: Entradas y Salidas ................................................ 65
Figura 3-10. Grupo de Procesos de Cierre................................................................................ 66
Tabla 3-43. Cerrar Proyecto: Entradas y Salidas...................................................................... 67
Tabla 3-44. Cierre del Contrato: Entradas y Salidas ................................................................ 67
Figura 3-11. Los Grupos de Procesos interactúan en un proyecto ....................................... 68
Figura 3-12. Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos........................... 69
Tabla 3-45. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento.... 70
Figura III-1. Leyenda del diagrama de flujo ............................................................................... 73
Figura III-2. Tres documentos principales del proyecto y la relación con
sus componentes.............................................................................................................. 75
Figura 4-1. Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto.................... 79
Figura 4-2. Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestión de la Integración
del Proyecto....................................................................................................................... 80
Figura 4-3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas ........................................................................................................... 82
Figura 4-4. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas................................................................................ 87
Figura 4-5. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y salidas............................................................................................................ 89
Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas ........................................................................................................... 92
Figura 4-7. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas ........................................................................................................... 95
Figura 4-8. Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas............................................................................................................................. 98
Figura 4-9. Cerrar Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas...................... 100
Figura 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto .......................... 105
Figura 5-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión del Alcance del Proyecto............ 106
Figura 5-3. Planificación del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas...... 107
Figura 5-4. Definición del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .......... 109
Figura 5-5. Crear EDT: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas................................ 113
Figura 5-6. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se
descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo........................................... 114
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Figura 5-7. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo Organizada por Fases..........116
Figura 5-8. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo para Artículos de
Materiales de Defensa.....................................................................................................116
Figura 5-9. Verificación del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas........118
Figura 5-10. Control del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .............120
Figura 6-1. Descripción general de la Gestión del Tiempo del Proyecto.............................125
Figura 6-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto .............126
Figura 6-3. Definición de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas ...........................................................................................................................127
Figura 6-4. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas ..............................................................................130
Figura 6-5. Método de Diagramación por Precedencia..........................................................131
Figura 6-6. Método de Diagramación con Flechas .................................................................132
Figura 6-7. Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas..........................................................................................................136
Figura 6-8. Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas..........................................................................................................139
Figura 6-9. Descripción General del Desarrollo del Cronograma: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas ..............................................................................143
Figura 6-10. Cronograma del Proyecto – Ejemplos gráficos ................................................150
Figura 6-11. Descripción General del Control del Cronograma: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas ..............................................................................152
Figura 7-1. Descripción General de la Gestión de los Costes del Proyecto .......................159
Figura 7-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de los Costes del Proyecto.........160
Figura 7-3. Estimación de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas............162
Figura 7-4. Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas.......................................................................................................167
Figura 7-5. Gráfico de Flujo de Caja, Línea Base de Coste y Financiación.........................170
Figura 7-6. Control de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..................171
Figura 7-7. Informe Gráfico Ilustrativo del Rendimiento........................................................174
Figura 8-1. Descripción General de la Gestión de la Calidad del Proyecto.........................182
Figura 8-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto..........183
Figura 8-3. Planificación de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas........184
Figura 8-4. Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas ..............................................................................................................................188
Figura 8-5. Realizar Control de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..191
Figura 8-6. Diagrama de Causa y Efecto..................................................................................192
Figura 8-7. Ejemplo de un Diagrama de Control de Rendimiento del Cronograma del
Proyecto............................................................................................................................193
Figura 8-8. Ejemplo de Diagrama de Flujo de un Proceso ....................................................194
Figura 8-9. Diagrama de Pareto.................................................................................................195
Figura 9-1. Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto .....................................................................................................................201
Figura 9-2. Diagrama de Flujo de Procesos de la Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto ...................................................................................................202
Figura 9-3. Planificación de los Recursos Humanos: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas.......................................................................................................203
Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades ....................................205
Figura 9-5. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) usando un
Formato RACI...................................................................................................................206
Figura 9-6. Histograma de Recursos Ilustrativo .....................................................................208
Figura 9-7. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas ...........................................................................................................................209
Figura 9-8. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas ..............................................................................................................................212
Figura 9-9. Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas ..............................................................................................................................215
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Contenido
Figura 10-1. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .... 222
Figura 10-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto ........................................................................................................................... 223
Figura 10-3. Comunicación – Modelo Básico ......................................................................... 224
Figura 10-4. Planificación de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas ...................................................................................................... 225
Figura 10-5. Distribución de la Información: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas........................................................................................................................... 228
Figura 10-6. Informar el Rendimiento: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..... 231
Figura 10-7 Ejemplo de Informes de Rendimiento Tabulares............................................... 234
Figura 10-8. Gestionar a los Interesados: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas........................................................................................................................... 235
Figura 11-1. Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Proyecto ................... 239
Figura 11-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto .... 241
Figura 11-3. Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas ...................................................................................................... 242
Figura 11-4. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)............................. 244
Figura 11-5. Definición de Escalas de Impacto para Cuatro Objetivos del Proyecto ........ 245
Figura 11-6. Identificación de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ... 246
Figura 11-7. Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas........................................................................................................................... 250
Figura 11-8. Matriz de probabilidad e impacto ....................................................................... 252
Figura 11-9. Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.............................................................................................................................. 254
Figura 11-10. Rango de Estimaciones de Costes del Proyecto Recogidas durante la
Entrevista de Riesgos .................................................................................................... 256
Figura 11-11. Ejemplos de Distribuciones de Probabilidad Comúnmente Usadas ........... 256
Figura 11-12. Diagrama de Árbol de Decisiones .................................................................... 258
Figura 11-13. Resultados de Simulación de los Riesgos de Costes ................................... 259
Figura 11-14. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas ......................................................................................................... 260
Figura 11-15. Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas ......................................................................................................... 265
Figura 12-1. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ........ 272
Figura 12-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto..................................................................................................................... 273
Figura 12-3. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas ...................................................................................................... 274
Figura 12-4. Planificar la Contratación: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ... 281
Figura 12-5. Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas ...................................................................................................... 284
Figura 12.6-. Selección de Vendedores: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas........................................................................................................................... 287
Figura 12-7. Administración del Contrato: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas........................................................................................................................... 291
Figura 12-8. Cierre del Contrato: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .............. 296
Tabla 1 – Cambios estructurales.............................................................................................. 301
Tabla 2 – Cambios en el Capítulo 4.......................................................................................... 304
Tabla 3 – Cambios en el Capítulo 5.......................................................................................... 304
Tabla 4 – Cambios en el Capítulo 6.......................................................................................... 305
Tabla 5 – Cambios en el Capítulo 7.......................................................................................... 305
Tabla 6 – Cambios en el Capítulo 8.......................................................................................... 306
Tabla 7 – Cambios en el Capítulo 9.......................................................................................... 306
Tabla 8 – Cambios en el Capítulo 10........................................................................................ 306
Tabla 9 – Cambios en el Capítulo 11........................................................................................ 307
Tabla 10 – Cambios en el Capítulo 12...................................................................................... 307
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PREFACIO A LA TERCERA EDICIÓN
Este documento reemplaza a la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) – Edición 2000, que se publicó como segunda edición de la Guía del PMBOK®. Desde
su publicación, el Project Management Institute (PMI) ha recibido miles de valiosas
recomendaciones de mejoras para la Guía del PMBOK® – Edición 2000 que, desde entonces, se
han revisado e incorporado a la tercera edición de forma oportuna.
Como resultado de estas aportaciones y del crecimiento de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos, los voluntarios del PMI prepararon una versión actualizada de la Guía del PMBOK®.
El acta de constitución del proyecto para actualizar la Guía del PMBOK® – Edición 2000 consistió
en:
• Cambiar los criterios usados para incluir el material de “generalmente aceptado en la
mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo” a “generalmente reconocido como
buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo”. “Generalmente
reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la
mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre
su valor y utilidad.
• Agregar nuevo material que refleje el crecimiento de los conocimientos y prácticas en el
campo de la Dirección de Proyectos, documentando esas prácticas, herramientas, técnicas y
otros elementos pertinentes generalmente reconocidos como buenas prácticas.
• Ampliar el énfasis en los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y su tratamiento.
• Ampliar el tratamiento de la integración y transmitir más adecuadamente su importancia
para un proyecto.
• Ampliar el tratamiento del Grupo de Procesos de Iniciación para describir de forma más
precisa la etapa inicial del proyecto y el inicio de cada fase.
• Ampliar los procesos de cierre.
• Evaluar todos los procesos para asegurar que estén correctamente implementados,
completos y claros.
• Revisar todo el texto para asegurar que sea claro, completo y relevante.
• Asegurar la unificación de la terminología y la ubicación de las entradas, salidas,
herramientas y técnicas del proyecto. Identificar el origen de todas las entradas y el destino
de todas las salidas.
• Cambiar el texto, cuando sea posible, para mejorar la traducibilidad del documento, y
considerar la posibilidad de cambiar las palabras y frases que tengan connotaciones
culturales negativas.
• Ampliar el índice y el glosario.
• Corregir los errores existentes en el documento anterior.
®
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
vii
Prefacio
El Equipo del Proyecto de Actualización 2004 de la Guía del PMBOK® cumplió con su acta
de constitución descrita anteriormente. Para asistir a los practicantes y demás partes interesadas
que puedan estar familiarizados con la Guía del PMBOK® – Edición 2000, a continuación se
resumen las principales diferencias entre las ediciones:
1.
En toda la tercera edición, en la mayoría de los casos en que se introdujo un nuevo
proceso y en otros casos puntuales en que se revisaron los nombres de procesos ya
existentes, los nombres de estos procesos están expresados en el formato verbo + objeto
para mayor claridad.
2.
En general, se cambió el estilo de narración a voz activa.
3.
Se aclaró la distinción entre los ciclos de vida de los proyectos y los ciclos de vida de los
productos.
4.
El número de procesos aumentó de 39 a 44. Se agregaron siete procesos, se eliminaron
dos procesos y se cambió el nombre de 13 procesos, obteniendo así una ganancia neta de
cinco nuevos procesos.
5.
Se numeraron todos los gráficos y se denominaron como tabla o figura.
6.
Se aclaró la distinción entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las
Áreas de Conocimiento. Se puso más énfasis en la importancia de los Grupos de
Procesos.
7.
Se cambió el nombre del Capítulo 3 a “Procesos de Dirección de Proyectos para un
Proyecto” y se trasladó de la Sección I a una nueva Sección II, que ahora se llama
“Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto”. Como parte de este cambio, se
revisó exhaustivamente el Capítulo 3 para indicar que los Grupos de Procesos y las
entradas y salidas del capítulo son la base de la norma para la dirección de proyectos de
un proyecto individual.
8.
Se crearon correspondencias de los procesos de dirección de proyectos para que muestren
la integración de los procesos.
9.
Se revisó y amplió el glosario de forma significativa. Se han categorizado los términos
apropiados para evitar confusiones.
10. Se agregaron los siguientes procesos:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Sección 4.1)
• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar (Sección 4.2)
• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Sección 4.5)
• Cerrar Proyecto (Sección 4.7)
• Crear Estructura de Desglose del Trabajo (Sección 5.3)
• Estimación de Recursos de las Actividades (Sección 6.3)
• Gestionar el Equipo del Proyecto (Sección 9.4)
11. Se han revisado todas las entradas, herramientas, técnicas y salidas de los procesos para
que sirvan de apoyo para las mejoras de integración y correspondencia de los procesos.
12. Se han agregado diagramas de flujo de procesos en los Capítulos 4 a 12 para proporcionar
apoyo adicional a la integración de los procesos.
13. Se ha agregado una introducción a la Sección III que describe los diagramas de flujo de
procesos e incluye una leyenda de los símbolos.
Apéndice A – Cambios a la Tercera Edición detalla los cambios realizados en los capítulos.
La Guía del PMBOK® – Tercera Edición se presentó en un documento borrador a fines del
año 2003, y en esta publicación final se incorporaron una cantidad significativa de comentarios
enviados por revisores.
Dennis Bolles, PMP
Steve Fahrenkrog, PMP
Director del Proyecto
Director de Normas del PMI
Equipo Del Proyecto De Actualización 2004 De La Guía Del PMBOK®
®
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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Preámbulo
Traducir literatura técnica a otros idiomas no es tarea fácil. Hay muchas posibilidades de que
algunos términos tengan varias interpretaciones posibles, o de que algunas expresiones estén
enraizadas demasiado profundamente en el idioma original, impidiendo por lo tanto la
transferencia completa de los conocimientos, pensamientos o ideas al otro idioma.
Lo mismo puede aplicarse a las abreviaturas: algunas son abreviaturas estandarizadas; otras se
crean con el uso empresarial globalizado; otras tienen que ser inventadas. Para evitar este dilema,
se decidió adoptar las abreviaturas del inglés. Este compromiso seguramente será aceptable en
términos de internacionalización.
Para facilitar la lectura de la traducción al español, nos abstuvimos de denotaciones del género
femenino. Ni que decir tiene que el texto se dirige tanto a hombres como a mujeres en todos los
casos.
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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Sección I
Marco Conceptual de la
Dirección de Proyectos
Capítulo 1
Introducción
Capítulo 2
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
1
CAPÍTULO 1
Introducción
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la
profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la
medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos
que los aplican y los desarrollan. Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos completos
incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas
innovadoras que están emergiendo en la profesión, incluyendo material publicado y no publicado.
Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de Proyectos están en constante evolución.
Este capítulo define varios términos clave y proporciona una descripción general del resto de
la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) en las siguientes
secciones principales:
1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK®
1.2 ¿Qué es un proyecto?
1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
1.4 Estructura de la Guía del PMBOK®
1.5 Áreas de experiencia
1.6 Contexto de la Dirección de Proyectos
1.1
Finalidad de la GUÍA del PMBOK®
La finalidad principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de Fundamentos de la
Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa
proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva.
“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son
aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio
consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en
que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. “Buenas prácticas” no
quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos
los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es
apropiado para cada proyecto determinado.
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3
Capítulo 1 − Introducción
La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para
analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento
esencial de cualquier profesión.
El Project Management Institute usa este documento como referencia fundamental, pero no
única, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se
incluyen:
• la certificación de Profesional de la Dirección de Proyectos (Project Management
Professional, PMP®)
• la educación y formación en materia de dirección de proyectos, ofrecida por Proveedores
de Educación Registrados (Registered Education Providers, R.E.P.) de PMI
• la acreditación de programas de educación en dirección de proyectos.
Como referencia fundamental, esta norma no es un compendio total de todos los
conocimientos. El apéndice D analiza extensiones por área de aplicación, mientras que el apéndice
F enumera fuentes de información adicional sobre dirección de proyectos.
Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de dirección de proyectos
generalmente reconocidos como buenas prácticas. Existen otras normas sobre madurez de la
dirección de proyectos de la organización, competencias del director del proyecto y otros temas
que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas en estas áreas. Parte de esas
otras normas afectan a los proyectos individuales. Las otras normas se deberán consultar para
obtener información adicional y comprender mejor el más amplio contexto en el cual se realizan
los proyectos.
Las normas sobre dirección de proyectos no abordan la totalidad de los detalles de cada
tema. No se debe considerar que los temas que no se mencionan no sean importantes. Hay varias
razones por las cuales una norma no trata un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra
norma relacionada; puede ser tan general que no haya nada que se aplique únicamente a la
dirección de proyectos; o no existe consenso suficiente acerca de un tema. La falta de consenso
significa que hay diversas opiniones dentro de la profesión acerca de cómo, cuándo o en qué parte
de la organización, y quién dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad específica de dirección
de proyectos. La organización o el equipo de dirección del proyecto debe decidir cómo se van a
tratar esas actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto para el cual se está usando la
Guía del PMBOK®.
1.1.1
Audiencia de la Guía del PMBOK®
Esta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la
profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Altos ejecutivos
Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto
Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
Miembros de una oficina de gestión de proyectos
Clientes y otros interesados
Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
Educadores de dirección de proyectos y materias relacionadas
Consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines
Formadores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos
Investigadores que analizan la dirección de proyectos.
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1.2
¿Qué es un proyecto?
1.2.1
Características del proyecto
1
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
.1
Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos
del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista
y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos
proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por
el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por
ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se espera que
perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios
proyectos.
La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse también a otros aspectos de la
empresa:
• La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de los proyectos
tienen un período limitado para producir sus productos o servicios.
• El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura después del
proyecto: un equipo creado con el único fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollará y
luego se disolverá, y los miembros del equipo serán reasignados una vez que concluya el
proyecto.
.2
Productos, servicios o resultados únicos
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o
resultados. Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento
terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de
investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o
no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto.
Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual
es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La
presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un
proyecto.
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5
Capítulo 1 − Introducción
.3
1.2.2
Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de
temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos1. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del
proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La
elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance (Sección 5.5).
La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada
cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el
proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del
proyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las
especificaciones del proyecto y del producto. La relación entre el alcance del producto y el alcance
del proyecto se trata más adelante, en la introducción del Capítulo 5.
Los siguientes ejemplos ilustran la elaboración gradual en dos áreas de aplicación diferentes.
• El desarrollo de una planta de procesamiento químico comienza con la ingeniería de
proceso que define las características del proceso. Estas características se utilizan para
diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la
base para el diseño de ingeniería, que define tanto el plano detallado de la planta como
las características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares.
Todo ello resulta en dibujos de diseño que se elaboran para crear dibujos de fabricación
y construcción. Durante la construcción, se realizan las interpretaciones y adaptaciones
que sean necesarias, que están sujetas a la aprobación correspondiente. Esta elaboración
adicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la
marcha, y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y
rotación.
• El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como:
“Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de la comunidad
X”. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más
específicamente como, por ejemplo: “Proporcionar acceso a agua y comida a 500
residentes de bajos ingresos de la comunidad X”. La siguiente etapa de elaboración
gradual podría centrarse exclusivamente en mejorar la producción y comercialización
agrícola, considerando la provisión de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada
una vez que el componente agrícola esté en una etapa avanzada.
Proyectos frente a trabajos operativos
Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general,
los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se
superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:
• Realizados por personas.
• Restringidos por la limitación de los recursos.
• Planificados, ejecutados y controlados.
Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son
continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.
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Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La
finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de
una operación continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el
proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que las operaciones
adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a
una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios años. Los
proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones
transitorias y los convenios para un proyecto determinado. Entre los ejemplos de proyectos se
incluyen, entre otros:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una organización.
• Diseñar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
• Construir un edificio o una planta.
• Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad
• Realizar una campaña para un partido político.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
• Responder a una solicitud de contrato.
1.2.3
1
Proyectos y planificación estratégica
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los
límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como
un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté empleado el equipo del proyecto
por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.
Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes
consideraciones estratégicas:
• Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía petrolera autoriza un proyecto
para construir una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina)
• Una necesidad de la organización (por ejemplo, una compañía de formación autoriza un
proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos)
• Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compañía eléctrica autoriza un proyecto
para construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo polígono industrial)
• Un avance tecnológico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto
para desarrollar una nueva generación de videojuegos después de la introducción de
nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de electrónica)
• Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para
establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material tóxico).
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7
Capítulo 1 − Introducción
1.3
¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de
proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos
de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la
persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.
Los directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” —alcance, tiempos y
costes del proyecto— a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La calidad
del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores (Capítulos 5 a 7). Los proyectos
de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado,
puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia
cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de proyectos
también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un
evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de
los objetivos de dicho proyecto.
El equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus
interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público. Los miembros de PMI
acatan un “Código de Ética”, y quienes tienen la certificación de Profesional de la Dirección de
Proyectos (PMP®) acatan un “Código de Conducta Profesional”. Los miembros del equipo del
proyecto que son miembros PMI o PMP están obligados a acatar las versiones actualizadas de
estos códigos.
Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos
son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto
durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del
proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un mayor
nivel de detalle.
El término “dirección de proyectos” se usa a veces para describir un enfoque de la
organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas operaciones
continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que también se denomina “dirección por
proyectos”. Una organización que adopta este enfoque define sus actividades como proyectos de
una manera que sea coherente con la definición de proyecto proporcionada en la sección 1.2.2.
Ha habido una tendencia en los últimos años a gestionar más actividades de más áreas de
aplicación utilizando dirección de proyectos. Más organizaciones están utilizando “dirección por
proyectos”. Esto no quiere decir que todas las operaciones puedan o deban organizarse en
proyectos. La adopción de “dirección por proyectos” también está relacionada con la adopción
de una cultura de la organización que esté próxima a la cultura de dirección de proyectos
descrita en la Sección 2.3. Aun cuando es crucial que una organización que realiza “dirección
por proyectos” esté familiarizada con la dirección de proyectos, el tratamiento detallado de este
enfoque está fuera del alcance de esta norma.
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1.4
La estructura de la Guía del PMBOK®
1
®
La Guía del PMBOK está dividida en tres secciones.
1.4.1
Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
La Sección I, Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos, proporciona una estructura básica
para entender la dirección de proyectos.
El Capítulo 1, Introducción, define los términos clave y proporciona una descripción
general del resto de la Guía del PMBOK®.
El Capítulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y Organización describe el entorno en el cual
operan los proyectos. El equipo de dirección del proyecto debe comprender este amplio contexto.
La dirección de las actividades cotidianas del proyecto es necesaria, pero no suficiente, para
asegurar el éxito.
1.4.2
Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto
La Sección II, Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto, especifica todos los procesos
de dirección de proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto.
El Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto, describe los cinco
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de
dirección de proyectos que componen tales grupos. Este capítulo describe la naturaleza
multidimensional de la dirección de proyectos.
1.4.3
Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
La Sección III, Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, organiza los 44 procesos de
dirección de proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos del Capítulo 3 en
nueve Áreas de Conocimiento, según se describe a continuación. La introducción de la Sección III
describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada capítulo de Área de
Conocimiento y en la introducción de todas las Áreas de conocimiento.
El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades
que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican,
definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar), Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y Controlar el
Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.
El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control
del Alcance.
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9
Capítulo 1 − Introducción
El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de
Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del
Cronograma y Control del Cronograma.
El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete
dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes.
El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se
compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar
Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo
del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto.
El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la
información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de
proyectos Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el
Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados
con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de dirección
de proyectos Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis
Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los
Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.
El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de
dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y
Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de
Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.
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Figura 1-1. Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los
Procesos de Dirección de Proyectos
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Capítulo 1 − Introducción
1.5
Áreas de experiencia
Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales
como la estructura de desglose del trabajo, el análisis del camino crítico y la gestión del valor
ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar
los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas
prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva. Una dirección de
proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los
conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:
• Fundamentos de la Dirección de Proyectos
• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
• Comprensión del entorno del proyecto
• Conocimientos y habilidades de dirección general
• Habilidades interpersonales.
La Figura 1-2 muestra la relación que existe entre estas cinco áreas de experiencia. Si bien
aparentan ser elementos discretos, por lo general, se superponen; ninguno de ellos puede existir sin
los demás. Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su
proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco
áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y
habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de dirección del
proyecto tenga un conocimiento profundo de la Guía del PMBOK® y esté familiarizado con los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos y con las otras cuatro áreas de dirección para gestionar
un proyecto de forma efectiva.
1.5.1
Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la
dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Figura 1-2 muestra
las áreas de experiencia comunes que necesita el equipo del proyecto. La Guía del PMBOK® es,
por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios.
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en la Guía del PMBOK® se
componen de:
• Definición del ciclo de vida del proyecto (Capítulo 2)
• Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos (Capítulo 3)
• Nueve Áreas de Conocimiento (Capítulos 4-12).
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1
Figura 1-2. Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto
1.5.2
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes
pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se
definen, por lo general, en términos de:
• Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción,
de manejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal.
• Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos casos,
un tipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y sanitaria, o
la ingeniería de construcción
• Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo de
comunidades y el desarrollo de nuevos productos.
• Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de servicios
financieros.
Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y prácticas aceptadas, que a
menudo se han plasmado en regulaciones. La Organización Internacional de Normalización
(International Organization for Standardization, ISO) establece la siguiente diferencia entre
normas y regulaciones (Guía ISO/IEC 2: 1996)2:
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Capítulo 1 − Introducción
•
Una norma es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo
reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características
para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en
un contexto determinado”. Ejemplos de normas son los tamaños de los discos de
ordenador y las especificaciones sobre estabilidad termal de los fluidos hidráulicos.
• Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las
características de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones
administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio. El reglamento de
edificación es un ejemplo de regulación.
Existe una superposición entre los conceptos de norma y regulación que pudiera causar confusión.
Por ejemplo:
• Las normas a menudo se inician como pautas que describen un enfoque preferido y
luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente aceptadas como si fueran
regulaciones.
• Los diferentes niveles de la organización pueden exigir su cumplimiento, como ocurre
cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la organización ejecutante o el equipo
de dirección del proyecto establece políticas y procedimientos específicos.
El apéndice D incluye un análisis más detallado sobre las áreas de aplicación de la dirección
de proyectos.
1.5.3
Comprensión del entorno del proyecto
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y
ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del
proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional,
político y físico.
• Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las
personas y cómo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensión
de los aspectos económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de
otras características de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un
interés en éste. El director del proyecto también debe examinar la cultura de la
organización y determinar si se reconoce que la dirección de proyectos desempeña un rol
válido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.
• Entorno internacional y político. Es posible que algunos miembros del equipo tengan
que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales,
regionales y locales aplicables, así como con el clima político que podría afectar al
proyecto. Otros factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos
horarios, los días festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones
cara a cara y la logística de teleconferencias.
• Entorno físico. Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros del
equipo deberán estar familiarizados con la ecología local y la geografía física que
podrían afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.
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1.5.4
Conocimientos y habilidades de dirección general
1
La dirección general comprende la planificación, organización, selección de personal, ejecución y
control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo
como por ejemplo:
• Gestión financiera y contabilidad
• Compras y adquisiciones
• Ventas y comercialización
• Contratos y derecho mercantil
• Fabricación y distribución
• Logística y cadena de suministro
• Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa
• Estructuras y comportamiento de la organización, administración de personal,
compensaciones, beneficios y planes de carrera
• Prácticas sanitarias y de seguridad
• Tecnología de la información.
La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección
de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es
posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección.
La bibliografía sobre dirección general documenta estas habilidades y su aplicación es
esencialmente igual en un proyecto.
1.5.5
Habilidades interpersonales
La gestión de las relaciones interpersonales incluye:
• Comunicación efectiva. Intercambio de información
• Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”
• Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa
visión y estrategia
• Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y
superen los obstáculos al cambio
• Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o
llegar a acuerdos con ellos
• Resolución de problemas. Combinación de definición de problemas, identificación y
análisis de alternativas, y toma de decisiones.
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Capítulo 1 − Introducción
1.6
Contexto de la dirección de proyectos
La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la dirección de
programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, hay una
jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un
programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico.
1.6.1
Programas y dirección de programas
Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma
individual3. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del
alcance de los proyectos discretos del programa. Por ejemplo:
• Un programa para un nuevo modelo de automóvil puede dividirse en proyectos para el
diseño y actualizaciones de cada componente principal (por ejemplo, transmisión, motor,
interior, exterior) mientras que la fabricación continua tiene lugar en la cadena de
montaje
• Muchas empresas de electrónica tienen directores de programas que son responsables
tanto del lanzamiento de productos individuales (proyectos) como de la coordinación de
múltiples lanzamientos durante un período determinado (una operación continua).
Los programas también implican una serie de tareas repetitivas o cíclicas. Por ejemplo:
• En el ámbito de los servicios públicos se habla a menudo de un “programa de
construcción” anual, una serie de proyectos desarrollados en base a esfuerzos previos
• Muchas organizaciones sin ánimo de lucro cuentan con un “programa de recaudación de
fondos” para obtener respaldo financiero a través de una serie de proyectos discretos,
como las campañas para captar socios o las subastas
• La publicación de un diario o una revista también es un programa en el que cada número
individual se gestiona como un proyecto. Éste es un ejemplo de cómo las operaciones
generales pueden ser “dirigidas por proyectos” (Sección 1.3).
A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección
centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios
estratégicos del programa.
1.6.2
Portafolios y gestión del portafolio
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para
facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de
negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser
interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudación y el respaldo pueden
asignarse sobre la base de categorías de riesgo / recompensa, líneas de negocio específicas o tipos
generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno.
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Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas. Una de las
metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los
proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusión oportuna de
proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del portafolio. Otras metas son equilibrar
el portafolio entre inversiones incrementales y radicales, y usar los recursos de forma eficiente.
Los altos gerentes o altos equipos de dirección, por lo general, asumen la responsabilidad de la
gestión del portafolio para una organización.
1.6.3
1
Subproyectos
Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos más fáciles de gestionar,
aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A
menudo, los subproyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de
la organización ejecutante. Algunos ejemplos son:
• Subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual del ciclo de
vida del proyecto
• Subproyectos de acuerdo con los requisitos de habilidades de recursos humanos, como
los fontaneros o electricistas necesarios en un proyecto de construcción
• Subproyectos que involucren tecnología especializada, como la comprobación
automatizada de programas de ordenador en un proyecto de desarrollo de software.
En proyectos muy grandes, los subproyectos pueden componerse de una serie de
subproyectos aún más pequeños.
1.6.4
Oficina de Gestión de Proyectos
Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y
coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de
gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la
dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación
entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo
tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas
organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la
manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la
planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados
con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente.
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las
funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software,
políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí
mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad
para actuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa
de iniciación de cada proyecto; también puede estar autorizada para hacer recomendaciones o
concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Además, la PMO puede
participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal compartido de
los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.
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Capítulo 1 − Introducción
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Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la
PMO
Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores
prácticas y de las normas
Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de
proyectos, y de otra documentación compartida
Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la
PMO
Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los
proyectos
Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el
software para la dirección de proyectos en toda la empresa
Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos
Una plataforma guía para directores del proyecto
Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO,
normalmente en el ámbito empresarial
Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del
proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares
interna o externa.
Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO pueden incluir lo siguiente:
Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están
sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, están alineados con las
necesidades estratégicas de la organización.
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos específicos del
proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una
estructura de la organización con lineamientos específicos que pueden incluir una
perspectiva para toda la empresa.
El director del proyecto se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que
la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede
considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de
negocio.
El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor
con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos
compartidos de la organización en todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los
productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la
oportunidad general y las interdependencias entre proyectos.
El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos
específicos del proyecto, mientras que la PMO proporciona información consolidada y
una visión empresarial de los proyectos que se desarrollan en su ámbito.
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2
CAPÍTULO 2
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el
atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto más
amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y
técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto. Este capítulo describe algunos aspectos clave
del contexto de la dirección de proyectos. Los temas aquí tratados incluyen:
2.1 Ciclo de vida del proyecto
2.2 Interesados en el proyecto
2.3 Influencias de la organización
2.1
Ciclo de vida del proyecto
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos
en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El
conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones
identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.
2.1.1
Características del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por
ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder,
frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La
definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si
deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto
separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente
identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un proyecto por separado. Las fases del
ciclo de vida de un proyecto no son lo mismo que los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos, descritos en detalle en el Capítulo 3.
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica
y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los
productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se
aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase
comience antes de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables. Esta práctica de superponer fases, que normalmente se
realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicación de la técnica de compresión del
cronograma denominada ejecución rápida.
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un
proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos
con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto elegir
el ciclo de vida más apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la
industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar
el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y
valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los
implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.
Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramas y
listas de control para proporcionar estructura y control.
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características
comunes:
• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
• El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases
intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. La
Figura 2-1 ilustra este patrón.
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2
Figura 2-1. Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
•
•
El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los
objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales
del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo y decrece
gradualmente a medida que avanza el proyecto. La Figura 2-2 ilustra este hecho. Una de las
principales causas de este fenómeno es que el coste de los cambios y de la corrección de
errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
Figura 2-2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares y
requieren productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida son idénticos. Algunos tienen
cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o más. En una misma área de aplicación
pueden darse variaciones significativas. El ciclo de vida del desarrollo de software de una
organización puede tener una única fase de diseño, mientras que otro puede tener fases separadas
para el diseño arquitectónico y el detallado. Los subproyectos también pueden tener distintos
ciclos de vida de proyectos. Por ejemplo, una empresa de arquitectura contratada para diseñar un
nuevo edificio de oficinas participa primero en la fase de definición del propietario, mientras hace
el diseño, y luego en la fase de implementación del propietario, mientras da soporte al esfuerzo de
construcción. El proyecto de diseño del arquitecto, sin embargo, tendrá su propia serie de fases,
desde el desarrollo conceptual, pasando por la definición e implementación, hasta llegar a la
conclusión. El arquitecto puede, inclusive, tratar el diseño de los edificios y el soporte a la
construcción como proyectos separados, cada uno con su propio conjunto de fases.
2.1.2
Características de las fases del proyecto
La conclusión y la aprobación de uno o más productos entregables caracteriza a una fase del
proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal
como una especificación, un informe del estudio de viabilidad, un documento de diseño detallado
o un prototipo de trabajo. Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso
de dirección de proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de los
productos finales para los cuales se creó el proyecto. Los productos entregables, y en consecuencia
las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado para asegurar el adecuado
control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.
En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en función del
tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. Cada subfase se alinea con
uno o más productos entregables específicos para el seguimiento y control. La mayoría de estos
productos entregables de las subfases están relacionados con el producto entregable de la fase
principal, y las fases normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las subfases:
requisitos, diseño, construcción, prueba, puesta en marcha, rotación, entre otros, según
corresponda.
Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y los
productos entregables, a fin de determinar la aceptación, tanto si aún se requiere trabajo adicional
como si se debe considerar cerrada la fase. Con frecuencia, la dirección lleva a cabo una revisión
para tomar una decisión a fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase
actual, por ejemplo, cuando el director del proyecto elige la ejecución rápida como curso de
acción. Otro ejemplo es cuando una compañía de tecnología de la información elige un ciclo de
vida iterativo donde más de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultánea. Los
requisitos de un módulo se pueden recopilar y analizar antes de que el módulo sea diseñado y
construido. Mientras se lleva a cabo el análisis de un módulo, se puede comenzar a recopilar los
requisitos de otro módulo de forma paralela.
Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisión de iniciar alguna otra fase. Por
ejemplo, el proyecto está completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la
continuidad del proyecto.
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La conclusión formal de la fase no incluye la autorización de la fase posterior. Para un
control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida, dependiente de la fase,
del Grupo de Procesos de Iniciación, que especifique lo que está permitido y lo que se espera para
dicha fase, como se muestra en la Figura 2-3. Se puede realizar una revisión al final de cada fase
con el objetivo explicito de obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase
posterior. En ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisión. Las
revisiones al final de cada fase son también conocidas como: salidas de fase, entradas a la fase o
puntos de cancelación.
2
Figura 2-3. Secuencia de fases típica en un ciclo de vida del proyecto
2.1.3
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto
Muchos proyectos están vinculados con el trabajo continuo de la organización ejecutante. Algunas
organizaciones aprueban formalmente los proyectos sólo tras haber concluido un estudio de
viabilidad, un plan preliminar o alguna otra forma equivalente de análisis. En estos casos, la
planificación o el análisis preliminar adquiere la forma de un proyecto separado. Por ejemplo, se
pueden presentar fases adicionales como resultado de desarrollar y probar un prototipo antes de
iniciar un proyecto para el desarrollo del producto final. Algunos tipos de proyectos,
especialmente los proyectos de desarrollo de servicios internos o productos nuevos, se pueden
iniciar de manera informal durante un período limitado que permita obtener la aprobación formal
de fases o actividades adicionales.
Las fuerzas impulsoras que crean los estímulos para un proyecto se conocen habitualmente
como problemas, oportunidades o requisitos de negocio. El efecto de estas presiones es que, en
general, la dirección debe priorizar esta solicitud con respecto a las necesidades y a las demandas
de recursos de otros posibles proyectos.
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
La definición del ciclo de vida del proyecto también identificará qué tareas de transición al
final del proyecto están incluidas y cuáles no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones de
la organización ejecutante. Por ejemplo, cuando se envía un nuevo producto a fabricación o
comercializa un nuevo programa de software. Debe tenerse cuidado en distinguir entre el ciclo de
vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, un proyecto emprendido para
colocar en el mercado un nuevo ordenador de escritorio es sólo un aspecto del ciclo de vida del
producto. La Figura 2-4 ilustra el ciclo de vida del producto que comienza con el plan de negocio,
pasa por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones y la retirada del producto. El ciclo de
vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto. Proyectos adicionales pueden
incluir una actualización del rendimiento del producto. En algunas áreas de aplicación, tales como
el desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de software, las organizaciones consideran el
ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.
Figura 2-4. Relación entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto
2.2
Interesados en el proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o
de su conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo
de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y
expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos
para asegurar un proyecto exitoso. La Figura 2-5 ilustra la relación entre los interesados y el
equipo del proyecto.
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2
Figura 2-5. Relación entre los interesados y el proyecto
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un
proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del proyecto. Su
responsabilidad y autoridad varía desde la colaboración ocasional en encuestas y grupos de
consumidores hasta el patrocinio total del proyecto, que incluye proporcionar respaldo financiero y
político. Los interesados que ignoren esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial
sobre los objetivos del proyecto. Del mismo modo, los directores del proyecto que ignoren a los
interesados también pueden esperar un impacto perjudicial sobre los resultados del proyecto.
A veces, la identificación de los interesados puede resultar difícil. Por ejemplo, algunos
consideran que un operario de una cadena de montaje, cuyo empleo futuro depende del resultado
de un proyecto de diseño de un nuevo producto, es un interesado. No identificar un interesado
clave puede causar problemas significativos a un proyecto. Por ejemplo, el reconocimiento tardío
de que el departamento legal era un interesado importante en un proyecto de actualización de
software de transición al año 2000 (Y2K) hizo que se agregaran muchas tareas de documentación
adicionales a los requisitos del proyecto.
Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Los interesados
de influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del
proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa son aquellos que ven resultados
negativos como consecuencia del éxito del proyecto. Por ejemplo, los líderes empresariales de una
comunidad que se beneficiará de un proyecto de expansión industrial pueden ser interesados de
influencia positiva, ya que pronostican un beneficio económico para la comunidad con el éxito del
proyecto. Por el contrario, los grupos ecologistas podrían ser interesados de influencia negativa si
consideran que el proyecto perjudica al medio ambiente. En el caso de los interesados de
influencia positiva, sus intereses se satisfacen mejor contribuyendo al éxito del proyecto, por
ejemplo, ayudando al proyecto a obtener los permisos necesarios para proceder. El interés de los
interesados de influencia negativa se satisface mejor impidiendo que el proyecto avance, exigiendo
informes de evaluación ambiental más exhaustivos. Con frecuencia, los interesados de influencia
negativa son ignorados por el equipo del proyecto, poniendo en riesgo el éxito de sus proyectos.
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
• Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede
haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo
producto farmacéutico pueden encontrarse los médicos que lo recetan, los pacientes que lo
toman y las entidades aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas de aplicación, cliente
y usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el
producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el
producto del proyecto.
• Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más directamente en el
trabajo del proyecto.
• Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.
• Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección del proyecto.
• Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o
en especie, para el proyecto.
• Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o
el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del
cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el
curso del proyecto.
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización ejecutante, la PMO
puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del
proyecto.
Además de estos interesados clave, hay muchos nombres y categorías diferentes de
interesados en los proyectos, incluidos los internos y los externos, los propietarios y los inversores,
los vendedores y los contratistas, los miembros del equipo y sus familias, las agencias del gobierno
y los medios de comunicación, los ciudadanos particulares, las organizaciones de influencia
temporales o permanentes, y la sociedad en general. La nomenclatura y el agrupamiento de los
interesados es principalmente una ayuda para identificar qué personas y organizaciones se ven a sí
mismos como interesados. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse,
como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma
está diseñando.
Los directores del proyecto deben gestionar las expectativas de los interesados, lo cual puede
resultar difícil ya que, a menudo, los interesados tienen objetivos muy diferentes o contradictorios.
Por ejemplo:
• El gerente de un departamento que ha solicitado un nuevo sistema de información de la
gestión puede desear un bajo coste, el arquitecto del sistema puede hacer hincapié en la
excelencia técnica, y el contratista de programación puede estar más interesado en
maximizar su beneficio.
• El vicepresidente de investigación de una empresa de electrónica puede definir el éxito de
un producto nuevo como tecnología punta, el vicepresidente de fabricación puede definirlo
como prácticas de nivel mundial, y el vicepresidente de comercialización puede estar
principalmente preocupado por la cantidad de nuevas funciones.
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•
2.3
El propietario de un proyecto de desarrollo inmobiliario puede estar concentrado en la
ejecución en plazo, el gobierno local puede desear maximizar el ingreso impositivo, un
grupo ecologista pueden desear minimizar el impacto ambiental adverso, y los vecinos
pueden desear que el proyecto se realice en otro sitio.
2
Influencias de la organización
Generalmente, los proyectos son parte de una organización que es mayor que el proyecto. Algunos
ejemplos de organizaciones son: las corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de
salud, los organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuando el proyecto
es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios para un proyecto determinado),
estará igualmente influido por la organización u organizaciones que le dieron inicio. La madurez
de la organización con respecto a su sistema de gestión de proyectos, su cultura, su estilo, su
estructura de la organización y su oficina de gestión de proyectos pueden también influir en el
proyecto. Las secciones siguientes describen aspectos clave de estas estructuras mayores de las
organizaciones que es probable que influyan en el proyecto.
2.3.1
Sistemas de organización
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen
principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categorías:
• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos para
otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, las empresas de
ingeniería, los consultores, los contratistas de construcción y los contratistas del gobierno.
• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos (Sección 1.3). Estas
organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos.
Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia están especialmente diseñados para
contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre múltiples proyectos simultáneos.
Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de sistemas de
gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva. La
ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la dirección de proyectos. En
algunos casos, las organizaciones no basadas en proyectos tienen departamentos u otras
subunidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las
respaldan. El equipo de dirección de proyectos debería conocer cómo afectan al proyecto la
estructura y los sistemas de la organización.
2.3.2
Culturas y estilos de la organización
La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se
ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:
• Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
• Políticas y procedimientos
• Percepción de las relaciones de autoridad
• Ética laboral y horario laboral
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el
proyecto. Por ejemplo:
• Es más probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la
aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora.
• Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas
dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que un director del proyecto con un
estilo autoritario se vería igualmente confrontado en una organización participativa.
2.3.3
Estructura de la organización
La estructura de la organización ejecutante con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos,
abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras
matriciales en el medio. La Figura 2-6 muestra las características clave relacionadas con los
proyectos de los principales tipos de estructura de la organización.
Figura 2-6. Influencia de la estructura de la organización en los proyectos
La organización funcional clásica, tal como se muestra en la Figura 2-7, es una jerarquía
donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros están agrupados
según la especialidad: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad a nivel superior.
Ingeniería se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecánica y
eléctrica, que respaldan el negocio de la organización más grande. Las organizaciones funcionales
también tienen proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los
límites de la función. El departamento de ingeniería de una organización funcional realizará el
trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricación o
comercialización. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una
organización puramente funcional, la fase de diseño es frecuentemente denominada proyecto de
diseño, e incluye sólo personal del departamento de ingeniería. Por lo tanto, cuando surgen
preguntas relacionadas con fabricación, éstas se pasan a través de la jerarquía de la organización
hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricación. El jefe
del departamento de ingeniería transmite la respuesta a través de la jerarquía hasta el gerente
funcional de ingeniería.
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2
Figura 2-7. Organización funcional
Figura 2-8. Organización orientada a proyectos
En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organización orientada a proyectos, tal
como se muestra en la Figura 2-8. En una organización orientada a proyectos, los miembros del
equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan
con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener
unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del
proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Figura 2-9. Organización matricial débil
Figura 2-10. Organización matricial equilibrada
Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 2-9 a 2-11, presentan una
mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las
matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el
director del proyecto es más un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales
fuertes tienen muchas de las características de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden
tener directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y personal
administrativo de dedicación completa. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la
necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el
proyecto ni sobre su financiación (Figura 2-6).
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2
Figura 2-11. Organización matricial fuerte
Figura 2-12. Organización combinada
La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes
niveles, como se muestra en la Figura 2-12 (Organización combinada). Por ejemplo, hasta una
organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para
gestionar un proyecto crítico. Este equipo puede tener muchas de las características de un equipo
del proyecto dentro de una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de
diferentes departamentos funcionales con dedicación completa, puede desarrollar su propio
conjunto de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estándar y
formalizada de informe.
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Capítulo 2 − Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
2.3.4
Rol de la PMO en las estructuras de la organización
Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una PMO
(Sección 1.6.4). Esto sucede a menudo en aquellas organizaciones que emplean una estructura de
organización matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que emplean una estructura de
organización orientada a proyectos, especialmente cuando la organización matriz participa de la
dirección de proyectos múltiples y/o secuenciales de forma simultánea.
Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una
organización funcional, con una mayor probabilidad de ocurrencia hacia las columnas de la
derecha en la Figura 2-6.
La función de una PMO dentro de una organización puede variar desde una influencia de
asesoramiento, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre
proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección
ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto
individual. El director del proyecto tendrá soporte administrativo de la PMO a través del personal
dedicado o a través de personal compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán
dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén
dirigidos por la PMO.
Los miembros del equipo del proyecto dependerán directamente del director del proyecto o,
si son compartidos, de la PMO. El director del proyecto depende directamente de la PMO.
Adicionalmente, la flexibilidad de la dirección centralizada de la PMO puede ofrecer al director
del proyecto más oportunidades para progresar dentro de la organización. Los miembros del
equipo del proyecto especializados también pueden estar expuestos a opciones profesionales
alternativas dentro de la dirección de proyectos en organizaciones con PMO.
Es de notar que si existe una PMO, la Figura 2-8 tendrá un recuadro adicional, denominado
PMO, entre el nivel del director del proyecto y el nivel del director ejecutivo. Del mismo modo, en
las Figuras 2-11 y 2-12, el “director de directores del proyecto” normalmente será el director de la
PMO, mientras que en las demás estructuras de la organización (Figuras 2-9 y 2-10), la PMO
generalmente no depende directamente del director ejecutivo.
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2.3.5
Sistema de gestión de proyectos
El sistema de gestión de proyectos es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías,
recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal, y
ayuda al director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusión. El
sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que se
consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.
El plan de gestión del proyecto describe cómo se va a usar el sistema de gestión de
proyectos. El contenido del sistema de gestión de proyectos variará dependiendo del área de
aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad de los
sistemas existentes. Las influencias de la organización conforman el sistema para ejecutar los
proyectos dentro de esa organización. El sistema se ajustará o adaptará a cualquier exigencia
impuesta por la organización.
Si existe una PMO en la organización ejecutante, una de las funciones de la PMO
normalmente consistirá en gestionar el sistema de gestión de proyectos, a fin de asegurar la
consistencia en su aplicación y la continuidad en los diferentes proyectos que se estén llevando a
cabo.
2
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Sección II
Norma para la Dirección de
Proyectos de un Proyecto
Capítulo 3
Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
3
CAPÍTULO 3
Procesos de Dirección de Proyectos para un
Proyecto
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos
se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir
con los objetivos del proyecto
• Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos
para producir un producto de calidad.
Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar
y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos
que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte
del tiempo. Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos industriales. Buenas
prácticas significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de
esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad
de proyectos.
Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los procesos descritos
deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El director
del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es responsable
de determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para
cada proceso, para cualquier proyecto dado.
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
En realidad, se aconseja a los directores de proyectos y a sus equipos que consideren
cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los componen. Los directores
de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo como una guía de alto nivel para los
procesos que deben considerar al gestionar sus proyectos. Este esfuerzo se conoce como
adaptación.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo
para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo
del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos, que por lo
general pertenecen a una de estas dos categorías principales:
• Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos por lo
general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito
integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un
proyecto. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas que no pueden explicarse
completamente en un documento o con gráficos. Sin embargo, en la Figura 3-4 se muestra
un ejemplo de las interacciones entre los Grupos de Procesos. Los procesos también pueden
interactuar en relación con el alcance, el coste, el cronograma del proyecto, etc., que se
denominan Áreas de Conocimiento, y se describen en los Capítulos 4 al 12.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Los
procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto
(discutido en la Sección 2.1) y varían según el área de aplicación. Los procesos de la
dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan
durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto si no se tiene
una comprensión básica acerca de cómo crear el producto especificado.
La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de
proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y
conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre
procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del
proyecto. Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban
repetirse varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un
acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos
afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados. Por ejemplo, un cambio en el
alcance casi siempre afectará al coste del proyecto, pero dicho cambio puede o no afectar a la
motivación del equipo o a la calidad del producto. Las concesiones específicas de rendimiento
pueden variar de un proyecto a otro, y de una organización a otra. El éxito de una dirección de
proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los
requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de
su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en
cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
• Grupo de Procesos de Planificación
• Grupo de Procesos de Ejecución
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
• Grupo de Procesos de Cierre.
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Este capítulo ofrece información acerca de la dirección de proyectos de un proyecto
individual como una serie de procesos vinculados, e incluye las siguientes secciones principales:
3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
3.3 Interacciones entre Procesos
3.4 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos
3.1
3
Procesos de Dirección de Proyectos
Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan de maneras que no se detallan
totalmente en esta guía. La mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos
reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un
proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el
riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad
de información histórica, la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y
área de aplicación. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías
para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos
durante el proyecto. Además, la aplicación de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto
es repetitiva, y muchos de los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director
del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué procesos de los Grupos
de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos
para alcanzar el objetivo deseado del proyecto.
Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el
del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición de Shewhart, modificada por
Deming, en el Manual de la ASQ, páginas 13–14, American Society for Quality, 1999). Este ciclo
está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la
entrada de otra. Vea la Figura 3-1.
Figura 3-1. El Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es más compleja que el ciclo básico
planificar-hacer-revisar-actuar (ver la Figura 3-2). Sin embargo, el ciclo mejorado puede aplicarse
a las interrelaciones dentro de un mismo Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos. El Grupo
de Procesos de Planificación corresponde al componente “planificar” del ciclo planificar-hacerrevisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el Grupo
de Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además,
como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación
comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La naturaleza integradora de
la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con
todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos.
Figura 3-2. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar
3.2
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Esta sección identifica y describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y
se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los
enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los Grupos de Procesos individuales y los
procesos individuales que los componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los
procesos que los componen también pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y
entre los Grupos de Procesos.
Los símbolos para los diagramas de flujo de procesos se muestran en la
Figura 3-3:
• Grupos de Procesos
• Procesos dentro de los Grupos de Procesos
• Activos de los Procesos de la Organización y Factores Ambientales de la Empresa, se
muestran como entradas y salidas de los Grupos de Procesos, pero son externos a los
procesos
• Las flechas o flechas con línea indican el proceso o flujo de datos entre Grupos de Procesos
o dentro de alguno de ellos.
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Nota: En un esfuerzo por hacer los diagramas más legibles, no se muestran todas
las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
3
Figura 3-3. Leyenda del diagrama de flujo
El diagrama de flujo de procesos, Figura 3-4, ofrece un resumen general de las interacciones
y del flujo básico entre los Grupos de Procesos. Un proceso individual puede definir y restringir la
forma en que se usan las entradas para producir las salidas de ese Grupo de Procesos. Un Grupo de
Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas
entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, por ejemplo, no solamente supervisa y controla
el trabajo que se realiza durante un Grupo de Procesos, sino también todo el esfuerzo del proyecto.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también debe retroalimentarse para implementar
medidas correctivas o preventivas, a fin de hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del
proyecto o de modificar según corresponda dicho plan. Muchas de las interacciones adicionales
entre los Grupos de Procesos son similares. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto.
Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o subproyectos, como
el estudio de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo, construcción, prueba, etc.,
por lo general, se repetirán todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o subproyecto.
Los cinco Grupos de Procesos son:
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de
acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el
plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a
fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que
se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y
termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones entre procesos ni todo el flujo de datos entre los Grupos de Procesos.
Figura 3-4. Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos
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3.2.1
Grupo de Procesos de Iniciación
El Grupo de Procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal
para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo
general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos
del programa o del portafolio (Figura 3-5), lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en
lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto. Por ejemplo, antes de comenzar con las
actividades del Grupo de Procesos de Iniciación, se documentan las necesidades o requisitos de
negocio de la organización. La viabilidad de la nueva empresa puede establecerse a través de un
proceso de evaluación de alternativas para elegir la mejor de ellas. Se establecen descripciones
claras de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto específico es
la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos. La documentación de esta decisión
también contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos entregables, de
la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la
organización. El marco conceptual del proyecto puede aclararse documentando los procesos de
selección del proyecto. La relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización
identifica las responsabilidades de dirección dentro de la organización. En los proyectos de
múltiples fases, los procesos de iniciación se llevan a cabo durante fases posteriores para validar
las asunciones realizadas y las decisiones tomadas durante los procesos originales Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto y Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
(Preliminar).
3
Figura 3-5. Límites del proyecto
Además, durante el proceso de iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los
recursos que la organización está dispuesta a invertir. Si aún no hubiera sido designado, se elegirá
al director del proyecto. También se documentarán las restricciones y asunciones iniciales. Esta
información se refleja en el Acta de Constitución del Proyecto y, una vez aprobado, el proyecto
queda oficialmente autorizado. Si bien el equipo de dirección del proyecto puede ayudar a redactar
el Acta de Constitución del Proyecto, la aprobación y financiación se realizan fuera de los límites
del proyecto.
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Como parte del Grupo de Procesos de Iniciación, muchos proyectos grandes o complejos
pueden dividirse en fases. La revisión de los procesos de iniciación al comienzo de cada fase
permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos de negocio que pretende satisfacer el
proyecto. Se verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos.
Luego, se decide si el proyecto está listo o no para continuar, o si debe ser retrasado o suspendido.
Durante las fases posteriores del proyecto, se realizan nuevas validaciones y desarrollos del
alcance del proyecto para esa fase. La repetición de los procesos de iniciación en cada fase
posterior también permite que el proyecto sea detenido si deja de existir la necesidad de negocio o
si se considera que el proyecto no puede satisfacer esa necesidad.
Por lo general, la participación de los clientes y otros interesados durante la iniciación
mejora la probabilidad de titularidad compartida, aceptación de productos entregables, y
satisfacción del cliente y de otros interesados. Tal aceptación es crítica para el éxito del proyecto.
El Grupo de Procesos de Iniciación (Figura 3-6) inicia un proyecto o fase del proyecto, y la salida
define la finalidad del proyecto, identifica los objetivos y autoriza al director del proyecto a iniciar
el proyecto.
Figura 3-6. Grupo de Procesos de Iniciación
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El Grupo de Procesos de Iniciación incluye los siguientes procesos de dirección de
proyectos:
.1
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de
múltiples fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las necesidades
de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener para satisfacer
esos requisitos. Esta acta de constitución vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización
y autoriza el proyecto. Los proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la
organización o por un organismo de gestión de programas o del portafolio. En los proyectos de
múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante el proceso
anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
3
Tabla 3-1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas
.2
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)
Es el proceso necesario para producir una definición preliminar de alto nivel del proyecto usando
el Acta de Constitución del Proyecto con otras entradas a los procesos de iniciación. Este proceso
aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de los
productos, los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance de alto
nivel. En proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para
cada fase.
Tabla 3-2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Entradas y Salidas
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45
Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
3.2.2
Grupo de Procesos de Planificación
El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planificación, y los procesos e
interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la
organización. El Grupo de Procesos de Planificación ayuda a recoger información de varias
fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el
plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del
proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán o
resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.
Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos se producen
bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. A medida que se
obtiene más información o características del proyecto, y que éstas son comprendidas, pueden ser
necesarias acciones de seguimiento. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del
proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los procesos de planificación y,
posiblemente, alguno de los procesos de iniciación.
También se ve afectada la frecuencia de iteración de los procesos de planificación. Por
ejemplo, el plan de gestión del proyecto, desarrollado como una salida del Grupo de Procesos de
Planificación, pondrá énfasis en la exploración de todos los aspectos del alcance, la tecnología, los
riesgos y los costes. Las actualizaciones que surjan como consecuencia de cambios aprobados
durante la ejecución del proyecto pueden causar un impacto significativo en partes del plan de
gestión del proyecto. Las actualizaciones del plan de gestión del proyecto proporcionan más
precisión respecto al cronograma, los costes y los requisitos de recursos a fin de satisfacer en su
totalidad el alcance del proyecto definido. Las actualizaciones pueden limitarse a las actividades y
puntos relacionados con la ejecución de una fase específica. Esta elaboración progresiva del plan
de gestión del proyecto a menudo se denomina “planificación gradual” e indica que la
planificación es un proceso repetitivo y continuo (ver la Figura 3-7).
Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los interesados
que corresponda, de acuerdo con cuál sea su influencia en el proyecto y sus resultados. El equipo
del proyecto debe implicar a los interesados en la planificación del proyecto, ya que éstos tienen
habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del
proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe crear un entorno
en el cual los interesados puedan contribuir apropiadamente.
Como el proceso de retroalimentación y refinamiento no puede continuar de forma
indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuándo concluye el
esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto,
los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, así
como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto.
Otras interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de Planificación
dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos el riesgo será mínimo o
no identificable hasta que se haya realizado la mayor parte de la planificación. En ese momento, el
equipo puede reconocer que los objetivos respecto a costes y cronograma son demasiado
agresivos, con lo cual implican riesgos considerablemente mayores que los contemplados
previamente. Los resultados de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan de
gestión del proyecto.
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3
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 3-7. Grupo de Procesos de Planificación
El Grupo de Procesos de Planificación facilita la planificación del proyecto entre procesos
múltiples. La siguiente lista identifica los procesos que el equipo del proyecto debe abordar
durante el proceso de planificación para decidir si es necesario realizarlos, y en ese caso, quién
será el encargado de hacerlos. El Grupo de Procesos de Planificación incluye los siguientes
procesos de dirección de proyectos:
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.1
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en
un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal fuente
de información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará
el proyecto.
Tabla 3-3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas
.2
Planificación del Alcance
Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del alcance del proyecto que documente
cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la
estructura de desglose del trabajo.
Tabla 3-4. Planificación del Alcance: Entradas y Salidas
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.3
Definición del Alcance
Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto como
base para futuras decisiones del proyecto.
3
Tabla 3-5. Definición del Alcance: Entradas y Salidas
.4
Crear EDT
Es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
Tabla 3-6. Crear EDT: Entradas y Salidas
.5
Definición de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben realizarse para
producir los diversos productos entregables del proyecto.
Tabla 3-7. Definición de las Actividades: Entradas y Salidas
®
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49
Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.6
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del
cronograma.
Tabla 3-8. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas
.7
Estimación de Recursos de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar
cada actividad del cronograma.
Tabla 3-9. Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas
.8
Estimación de la Duración de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para
completar cada actividad del cronograma.
Tabla 3-10. Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas
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.9
Desarrollo del Cronograma
Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.
3
Tabla 3-11. Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas
.10
Estimación de Costes
Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
Tabla 3-12. Estimación de Costes: Entradas y Salidas
.11
Preparación del Presupuesto de Costes
Es el proceso necesario para sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
Tabla 3-13. Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas y Salidas
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51
Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.12
Planificación de Calidad
Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto,
y determinar cómo satisfacerlos.
Tabla 3-14. Planificación de Calidad: Entradas y Salidas
.13
Planificación de los Recursos Humanos
Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como para crear el plan de gestión de
personal.
Tabla 3-15. Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas
.14
Planificación de las Comunicaciones
Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la información y las
comunicaciones de los interesados en el proyecto.
Tabla 3-16. Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas
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.15
Planificación de la Gestión de Riesgos
Es el proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión
de riesgos para un proyecto.
3
Tabla 3-17. Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas
.16
Identificación de Riesgos
Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y documentar sus
características.
Tabla 3-18. Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas
.17
Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
Tabla 3-19. Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.18
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso necesario para analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los
objetivos generales del proyecto.
Tabla 3-20. Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas
.19
Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Tabla 3-21. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas
.20
Planificar las Compras y Adquisiciones
Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
Tabla 3-22. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas
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.21
Planificar la Contratación
Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y
para identificar a los posibles vendedores.
3
Tabla 3-23. Planificar la Contratación: Entradas y Salidas
3.2.3
Grupo de Procesos de Ejecución
El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el
trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto.
El equipo del proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto
específico del equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como
integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.
Este Grupo de Procesos también aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del
proyecto e implementa los cambios aprobados (vea la Figura 3-8).
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 3-8. Grupo de Procesos de Ejecución
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta replanificación. Estas
variaciones pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de
los recursos, y los riesgos no anticipados. Tales variaciones pueden o no afectar al plan de gestión
del proyecto, pero es posible que requieran un análisis. Los resultados del análisis pueden provocar
una solicitud de cambio que, si fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del proyecto, y
posiblemente sería necesario establecer una nueva línea base. La mayor parte del presupuesto del
proyecto se invertirá en los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución. El Grupo de Procesos
de Ejecución incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
.1
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen
en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Los
productos entregables son producidos como salidas de los procesos realizados según se define en
el plan de gestión del proyecto. Como parte de la ejecución del proyecto y entrada al proceso de
informar el rendimiento, se recoge información sobre el estado de los productos entregables y
sobre qué trabajo se ha realizado.
Tabla 3-24. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas y Salidas
.2
Realizar Aseguramiento de Calidad
Es el proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de
garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos.
Tabla 3-25. Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas y Salidas
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.3
Adquirir el Equipo del Proyecto
Es el proceso necesario para obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.
3
Tabla 3-26. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas
.4
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Es el proceso necesario para mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo
a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Tabla 3-27. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas
.5
Distribución de la Información
Es el proceso necesario para poner la información necesaria a disposición de los interesados en el
proyecto cuando corresponda.
Tabla 3-28. Distribución de la Información: Entradas y Salidas
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.6
Solicitar Respuestas de Vendedores
Es el proceso necesario para obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas.
Tabla 3-29. Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas y Salidas
.7
Selección de Vendedores
Es el proceso necesario para analizar ofertas, seleccionando entre los posibles vendedores y
negociando un contrato por escrito con el vendedor.
Tabla 3-30. Selección de Vendedores: Entradas y Salidas
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3.2.4
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para
observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas
oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la
ejecución del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles de los procesos son
necesarios para el proyecto específico del equipo. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es
que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones
respecto del plan de gestión del proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también
incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles
problemas. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye, por ejemplo:
• El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparándolas con el plan de
gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto
• Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que
solamente se implementen los cambios aprobados.
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del
proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. El Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de un
Grupo de Procesos, sino que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los proyectos de
múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona
retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o
preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto. Cuando las
variaciones ponen en peligro los objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de
proyectos correspondientes dentro del Grupo de Procesos de Planificación, como parte del ciclo
modificado planificar-hacer-revisar-actuar. De esta revisión pueden surgir actualizaciones
recomendadas para el plan de gestión del proyecto. Por ejemplo, no haber cumplido con la fecha de
finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de asignación de personal actual,
implementar horas extra o realizar concesiones entre los objetivos de presupuesto y del cronograma.
La Figura 3-9 muestra algunas de las interacciones entre procesos que son esenciales para este Grupo
de Procesos.
3
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 3-9. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos de dirección
de proyectos:
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.1
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, y para
evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento
de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su
estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. El seguimiento incluye informes de
estado, medición del avance y previsiones. Los informes de rendimiento proporcionan
información sobre el rendimiento del proyecto respecto al alcance, cronograma, coste, recursos,
calidad y riesgo.
3
Tabla 3-31. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas
.2
Control Integrado de Cambios
Es el proceso necesario para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que
esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los
cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso se realiza a lo largo de todo el
proyecto, desde su inicio hasta su cierre.
Tabla 3-32. Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas
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61
Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.3
Verificación del Alcance
Es el proceso necesario para formalizar la aceptación de los productos entregables terminados del
proyecto.
Tabla 3-33. Verificación del Alcance: Entradas y Salidas
.4
Control del Alcance
Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Tabla 3-34. Control del Alcance: Entradas y Salidas
.5
Control del Cronograma
Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto.
Tabla 3-35. Control del Cronograma: Entradas y Salidas
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.6
Control de Costes
Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y controlar los cambios
en el presupuesto del proyecto.
3
Tabla 3-36. Control de Costes: Entradas y Salidas
.7
Realizar Control de Calidad
Es el proceso necesario para supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si
cumplen con los estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un
rendimiento insatisfactorio.
Tabla 3-37. Realizar Control de Calidad: Entradas y Salidas
.8
Gestionar el Equipo del Proyecto
Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el
rendimiento del proyecto.
Tabla 3-38. Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
.9
Informar el Rendimiento
Es el proceso necesario para recoger y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye
informes de situación, medición del avance y previsiones.
Tabla 3-39. Informar el Rendimiento: Entradas y Salidas
.10
Gestionar a los Interesados
Es el proceso necesario para gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los
interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos.
Tabla 3-40. Gestionar a los Interesados: Entradas y Salidas
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.11
Seguimiento y Control de Riesgos
Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los
riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar
su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
3
Tabla 3-41. Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas y Salidas
.12
Administración del Contrato
Es el proceso necesario para gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor,
revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando corresponda, gestionar
la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
Tabla 3-42. Administración del Contrato: Entradas y Salidas
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
3.2.5
Grupo de Procesos de Cierre
El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas
las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a
terceros o cerrar un proyecto cancelado. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que
los procesos definidos se completan dentro de todos los Grupos de Procesos para cerrar el
proyecto o una fase del proyecto, según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado
un proyecto o fase del proyecto. Ver la Figura 3-10.
Figura 3-10. Grupo de Procesos de Cierre
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El Grupo de Procesos de Cierre incluye los siguientes procesos de dirección de
proyectos:
.1
Cerrar Proyecto
Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades de todos los Grupos de Procesos a fin
de cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
3
Tabla 3-43. Cerrar Proyecto: Entradas y Salidas
.2
Cierre del Contrato
Es el proceso necesario para completar y aprobar cada contrato, incluyendo la resolución de
cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del
proyecto.
Tabla 3-44. Cierre del Contrato: Entradas y Salidas
3.3
Interacciones entre procesos
Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que
producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es
un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo
de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del
alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el
proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una
única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo
largo del proyecto. La Figura 3-11 ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de
superposición en distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los
Grupos de Procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también pueden entrecruzarse
entre las fases del proyecto.
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Figura 3-11. Los Grupos de Procesos interactúan en un proyecto
Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y
tienen un impacto sobre los otros Grupos de Procesos. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseño
requiere la aceptación por parte del cliente del documento de diseño. Entonces, el documento de
diseño define la descripción del producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecución.
Cuando un proyecto está dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro
de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva. Los Grupos de
Procesos y sus relaciones se ilustran en la Figura 3-12.
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3
Figura 3-12. Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Sin embargo, así como no todos los procesos serán necesarios en todos los proyectos, no
todas las interacciones serán aplicables a todos los proyectos o fases del proyecto. Por ejemplo:
• En los proyectos que dependen de recursos únicos (por ejemplo, el desarrollo de software
comercial y productos biofarmacéuticos), pueden establecerse roles y responsabilidades
antes de la definición del alcance, dado que lo que se puede hacer depende de quién esté
disponible para hacerlo.
• Algunas entradas del proceso se definen previamente como restricciones. Por ejemplo, la
dirección puede establecer una fecha de conclusión objetivo en lugar de dejar que esa fecha
sea determinada por el proceso de planificación. Una fecha de conclusión impuesta, a
menudo, requerirá establecer un cronograma hacia atrás a partir de esa fecha, y puede
aumentar el riesgo del proyecto, sumar costes, comprometer la calidad o, en casos extremos,
exigir un cambio significativo en el alcance.
3.4
Correspondencia de los procesos de Dirección de
Proyectos
La Tabla 3-45 refleja la correspondencia de los 44 procesos de dirección de proyectos en los cinco
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las nueve Áreas de Conocimiento de la Dirección
de Proyectos. Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el
Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando
un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante
la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación y no
constituye un nuevo proceso adicional.
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Capítulo 3 − Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
Tabla 3-45. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento
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Sección III
Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos
Sección III
Introducción
Capítulo 4
Gestión de la Integración del Proyecto
Capítulo 5
Gestión del Alcance del Proyecto
Capítulo 6
Gestión del Tiempo del Proyecto
Capítulo 7
Gestión de los Costes del Proyecto
Capítulo 8
Gestión de la Calidad del Proyecto
Capítulo 9
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Capítulo 10
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Capítulo 11
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Capítulo 12
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
SECCIÓN III
Introducción
Diagramas de flujo
Cada capítulo de Área de Conocimiento incluye un diagrama de flujo (Capítulos 4 a 12). El
diagrama de flujo es una representación resumida de las entradas y las salidas de un proceso, que
fluyen de forma descendente en todos los procesos dentro de un Área de Conocimiento específica.
A pesar de que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la práctica son iterativos, y pueden solaparse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía.
Figura III-1. Leyenda del diagrama de flujo
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Sección III - Introducción
La Figura III-1 explica los símbolos de los diagramas de flujo, que representan tres tipos de
información:
1.
Procesos de un Área de Conocimiento, cómo interactúan con otros procesos dentro del
Área de Conocimiento y sus salidas a los procesos de integración del Capítulo 4.
2.
Procesos externos al Área de Conocimiento, cuyas salidas se usan como entradas a los
procesos del Área de Conocimiento que se están discutiendo.
3.
Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa se
muestran como entradas al primer proceso.
El plan de gestión del proyecto, y sus planes subsidiarios y componentes que son externos al
Área de Conocimiento, se proporcionan como entrada al primer proceso del diagrama, y se
consideran disponibles en cada proceso posterior en la forma en que fueron actualizados por
última vez.
Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa se
muestran como entradas al primer proceso, para que se vean los elementos de información,
política y procedimiento que son externos al proyecto, pero que pueden causar un impacto sobre la
planificación y la ejecución del proyecto. Estos activos y factores, sumados a las salidas externas
del proceso, que se usan como entrada a un proceso de un Área de Conocimiento, también se
consideran disponibles en cada proceso posterior en la forma en que fueron actualizados por
última vez.
El diagrama de flujo no es detallado y no muestra todas las posibles interfaces con los
procesos externos. Tampoco muestra los posibles caminos de los flujos de procesos alternativos ni
los bucles de retroalimentación entre los procesos del Área de Conocimiento específica o con los
procesos externos al Área de Conocimiento. La naturaleza iterativa de la mayoría de los proyectos
hace que las permutaciones de los flujos de procesos y los bucles de retroalimentación sean muy
complejas. Por ese motivo, para que los diagramas de flujo sean fáciles de seguir, no se han
incluido los caminos alternativos o iterativos.
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Figura III-2. Tres documentos principales del proyecto y la relación con sus componentes
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75
Sección III - Introducción
Documentos Principales del Proyecto
La Guía del PMBOK® describe tres documentos principales, cada uno de los cuales tiene una
finalidad específica:
•
•
Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente el proyecto.
Enunciado del Alcance del Proyecto. Establece el trabajo que debe realizarse y los
productos entregables que deben producirse.
• Plan de Gestión del Proyecto. Establece cómo se realizará el trabajo.
La Figura III-2 representa estos tres documentos y la relación con sus componentes.
El plan de gestión del proyecto está compuesto por los planes y documentos generados por los
distintos procesos. Esos elementos son los planes subsidiarios y los componentes del plan de
gestión del proyecto.
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CAPÍTULO 4
4
Gestión de la Integración del Proyecto
El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de
unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir
el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y
otros interesados, y gestionar las expectativas. La integración, en el contexto de la dirección de un
proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día,
anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en
polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de
integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia. Los
procesos de dirección de proyectos generalmente se presentan como componentes discretos con
interfaces bien definidas mientas que, en la práctica, se superponen e interactúan en formas que no
pueden detallarse completamente en la Guía del PMBOK®.
La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en
las que los procesos individuales interactúan. Por ejemplo, una estimación de costes necesaria para
un plan para contingencias implica la integración de los procesos de planificación que se describen
con más detalle en los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto, los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto y los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto. Cuando se identifican
riesgos adicionales asociados con las distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más
de dichos procesos. También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren
con las operaciones de la organización ejecutante o de la organización del cliente, o con la
planificación estratégica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades
futuras.
La mayoría de los practicantes de la dirección de proyectos con experiencia saben que no
hay una única manera de gestionar un proyecto. Éstos aplican los conocimientos, habilidades y
procesos de dirección de proyectos con diferentes órdenes y grados de rigor para alcanzar el
rendimiento deseado del proyecto. No obstante, la percepción de que un proceso en particular no
es necesario no significa que no debería ser tratado. El director del proyecto y el equipo del
proyecto deben tratar todos los procesos, y se debe determinar el nivel de implementación de cada
proceso para cada proyecto específico.
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos pueden
comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un
proyecto. Por ejemplo, algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del
proyecto podrían ser:
• Analizar y comprender el alcance. Esto incluye los requisitos del proyecto y del producto,
los criterios, las asunciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un
proyecto, y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto.
• Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto.
• Comprender cómo tomar la información identificada y transformarla en un plan de gestión
del proyecto usando el Grupo de Procesos de Planificación descrito en la Guía del
PMBOK®.
• Preparar la estructura de desglose del trabajo.
• Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan
de gestión del proyecto, el conjunto planificado de procesos integrados y el alcance
planificado.
• Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto.
• Analizar los riesgos del proyecto.
Entre los procesos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, los enlaces se
repiten con frecuencia. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos
de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado a comienzos del proyecto, y luego
facilita las actualizaciones del plan de gestión del proyecto si se producen cambios a medida que el
proyecto avanza.
La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de los procesos entre
los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, que son necesarios para lograr los objetivos del
proyecto dentro de los procedimientos definidos de una organización. La Figura 4-1 proporciona
una descripción general de los principales procesos de integración de dirección de proyectos. La
Figura 4-2 proporciona un diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos
de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de integración de dirección de
proyectos incluyen:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del
proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): desarrollar el enunciado
del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance de alto nivel.
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del
proyecto.
4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de
gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del
alcance del proyecto.
4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos
requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
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4.6 Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los
cambios, y controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de
la organización.
4.7 Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
4
Figura 4-1. Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 4-2. Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto
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4.1
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. El
acta de constitución del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar
recursos de la organización a las actividades del proyecto. El director del proyecto debe ser
identificado y nombrado lo antes posible. El director del proyecto siempre debe ser nombrado
antes del inicio de la planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de
constitución del proyecto.
Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado
para la financiación del proyecto, emite el acta de constitución del proyecto. Generalmente los
proyectos son constituidos y autorizados fuera de la organización del proyecto por parte de una
empresa, una agencia del gobierno, una compañía, la organización de un programa o la
organización de un portafolio, como resultado de una o más de las siguientes consideraciones:
• Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automovilística autoriza un proyecto
para fabricar automóviles más eficientes en cuanto al consumo de combustible en respuesta
a la escasez de gasolina)
• Una necesidad de negocio (por ejemplo, una compañía de formación autoriza un proyecto
para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos)
• Una petición de un cliente (por ejemplo, una planta eléctrica autoriza un proyecto para
construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo polígono industrial)
• Un avance tecnológico (por ejemplo, una empresa de electrónica autoriza un nuevo proyecto
para desarrollar un ordenador portátil más rápido, más barato y más pequeño, después de
haberse producido distintos adelantos en memorias de ordenadores y en tecnología
electrónica)
• Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para
establecer procedimientos de manipulación de materiales tóxicos)
• Una necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un país en
desarrollo autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas y educación
sanitaria a comunidades con altos índices de cólera).
Esos estímulos también pueden denominarse problemas, oportunidades o requisitos de
negocio. El tema central de todos estos estímulos es que la dirección debe tomar una decisión
sobre cómo responder, y qué proyectos autorizar y desarrollar. Los métodos de selección del
proyecto implican medir el valor o el atractivo para el propietario o el patrocinador del proyecto, y
pueden incluir otros criterios de decisión de la organización. La selección del proyecto también
implica la elección de modos alternativos de ejecución del proyecto.
Constituir un proyecto vincula el proyecto al trabajo en curso de la organización. En algunas
organizaciones, un proyecto no se constituye e inicia formalmente hasta no haber completado una
evaluación de las necesidades, un estudio de viabilidad, un plan preliminar o alguna otra forma
equivalente de análisis que se haya iniciado por separado. Desarrollar el acta de constitución del
proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las necesidades de negocio, la
justificación del proyecto, la comprensión efectiva de los requisitos del cliente, y del nuevo
producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dichos requisitos. El acta de constitución del
proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, debe comprender la
siguiente información:
4
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
•
Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador
y demás interesados
• Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que
el proyecto debe abordar
• Finalidad o justificación del proyecto
• Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad
• Resumen del cronograma de hitos
• Influencias de los interesados
• Organizaciones funcionales y su participación
• Asunciones de la organización, ambientales y externas
• Restricciones de la organización, ambientales y externas
• Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversión
• Presupuesto resumido.
Durante las fases posteriores de los proyectos de múltiples fases, el proceso Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto valida las decisiones tomadas durante la constitución original
del proyecto. Si es necesario, también autoriza la siguiente fase del proyecto y actualiza el acta de
constitución.
Figura 4-3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.1.1
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas
.1
Contrato (cuando corresponda)
Un contrato de la organización del cliente es una entrada si el proyecto se realiza para un cliente
externo.
.2
Enunciado del Trabajo del Proyecto
El enunciado del trabajo (SOW) es una descripción narrativa de los productos o servicios que
deben ser suministrados por el proyecto. Para los proyectos internos, el iniciador o el patrocinador
del proyecto proporciona el enunciado del trabajo sobre la base de las necesidades de negocio, y
los requisitos del producto o del servicio. Para los proyectos externos, el enunciado del trabajo
puede provenir del cliente como parte de un documento de licitación, por ejemplo, una solicitud de
propuesta, solicitud de información, solicitud de licitación, o como parte de un contrato. El SOW
indica:
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•
•
•
.3
Una necesidad de negocio: la necesidad de negocio de una organización puede deberse a
una necesidad de formación, a una demanda del mercado, a un avance tecnológico, a un
requisito legal o a una norma gubernamental.
Una descripción del alcance del producto: documenta los requisitos y las características del
producto o servicio que el proyecto deberá crear. Los requisitos del producto generalmente
estarán menos detallados durante el proceso de iniciación, y más detallados en los procesos
posteriores, a medida que las características del producto se van elaborando gradualmente.
Estos requisitos también deben documentar la relación entre los productos o servicios que se
estén creando y la necesidad de negocio u otro estímulo que haga surgir la necesidad.
Aunque la forma y el contenido del documento de requisitos del producto pueden variar,
siempre deberá ser lo suficientemente detallado para que sirva de apoyo a la planificación
posterior del proyecto.
Un plan estratégico: todos los proyectos deberán respaldar los objetivos estratégicos de la
organización. El plan estratégico de la organización ejecutante debe ser considerado como
un factor en la toma de decisiones de selección de proyectos.
4
Factores Ambientales de la Empresa
Al desarrollar el acta de constitución del proyecto, se deben tener en cuenta todos y cada uno de
los factores ambientales de la empresa y de los sistemas de la organización que estuvieran
relacionados con el éxito del proyecto o pudieran influir sobre él de alguna manera. Esto incluye,
entre otros, conceptos tales como:
• Cultura y estructura de la organización o empresa
• Normas gubernamentales o industriales (por ejemplo, reglamentaciones de agencias
reguladoras, normas de productos, estándares de calidad y normas de fabricación)
• Infraestructura (por ejemplo, instalaciones existentes y equipos de capital)
• Recursos humanos existentes (por ejemplo, habilidades, disciplinas y conocimientos, tales
como diseño, desarrollo, legales, contrataciones y compras)
• Administración de personal (por ejemplo, guías de contratación y despido, evaluaciones del
rendimiento de los empleados y registros de formación)
• Sistema de autorización de trabajo de la compañía
• Condiciones del mercado
• Tolerancia al riesgo de los interesados
• Bases de datos comerciales (por ejemplo, datos de estimación de costes estandarizados,
información de estudios de riesgo de la industria y bases de datos de riesgos)
• Sistemas de información de la gestión de proyectos (por ejemplo, los conjuntos de
herramientas automatizadas, tales como las herramientas de software para la elaboración de
cronogramas, los sistemas de gestión de la configuración, los sistemas de recogida y
distribución de información, o las interfaces web con otros sistemas automatizados en línea).
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
.4
Activos de los Procesos de la Organización
Al desarrollar el acta de constitución del proyecto y la documentación posterior del proyecto,
todos y cada uno de los activos que se usan para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto
pueden extraerse de los activos de los procesos de la organización. Todas y cada una de las
organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas, procedimientos, planes y guías
formales e informales, cuyos efectos deben ser tenidos en cuenta. Los activos de los procesos de la
organización también representan el aprendizaje y los conocimientos de las organizaciones
adquiridos en proyectos anteriores; por ejemplo, cronogramas completados, datos sobre riesgos y
datos sobre el valor ganado. Los activos de los procesos de la organización pueden organizarse de
distintas maneras, según el tipo de industria, organización o área de aplicación. Por ejemplo, los
activos de los procesos de la organización podrían agruparse en dos categorías:
• Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo:
♦ Procesos estándar de la organización, como normas, políticas (por ejemplo, la política
de seguridad y salud, la política de dirección de proyectos), ciclos de vida del producto
y del proyecto estándar, y políticas y procedimientos de calidad (por ejemplo,
auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control y definiciones de procesos
estandarizadas para usarlas en la organización)
♦ Guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios de
medición del rendimiento estandarizados
♦ Plantillas (por ejemplo, plantillas de riesgo, plantillas de estructura de desglose del
trabajo y plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto)
♦ Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización con
el fin de satisfacer las necesidades específicas del proyecto
♦ Requisitos de comunicación de la organización (por ejemplo, tecnología de
comunicación específica disponible, medios de comunicación permitidos, conservación
de registros y requisitos de seguridad)
♦ Guías o requisitos de cierre del proyecto (por ejemplo, auditorías finales del proyecto,
evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación)
♦ Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones
requeridas de gastos y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales
estándar)
♦ Procedimientos para la gestión de polémicas y defectos que definen el control y la
identificación y resolución de polémicas y defectos y el seguimiento de los elementos
de acción
♦ Procedimientos de control de cambios, incluidas las medidas por las cuales se
modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía, o
cualquier otro documento del proyecto, y cómo se aprobará y validará cualquier tipo de
cambio
♦ Procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgos, la definición
de probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto
♦ Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.
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•
4.1.2
Base de conocimiento corporativa de la organización para almacenar y recuperar
información
♦ Base de datos para la medición de procesos usada para recabar y poder disponer de
datos de mediciones de procesos y productos
♦ Archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costes, cronograma y
calidad, líneas base para la medición del rendimiento, calendarios del proyecto,
diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones de
respuesta planificadas e impacto de riesgo definido)
♦ Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (por ejemplo,
registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del
proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección e información
sobre el rendimiento de proyectos anteriores e información sobre el esfuerzo de gestión
de riesgos).
♦ Base de datos sobre la gestión de polémicas y defectos que contiene el estado de la
situación de polémicas y defectos, información de control, resolución de polémicas y
defectos, y los resultados de los elementos de acción.
♦ Base de conocimiento de gestión de la configuración que contiene las versiones y las
líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y
cualquier otro documento del proyecto.
♦ Base de datos financiera que contiene información como horas de trabajo, costes
incurridos, presupuestos, y todo sobrecoste del proyecto.
4
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y
Técnicas
.1
Métodos de Selección de Proyectos
Los métodos de selección de proyectos se usan para determinar qué proyecto seleccionará la
organización. Generalmente, estos métodos se dividen en dos grandes categorías4:
• Métodos de medición de beneficios, que son enfoques comparativos, modelos de
calificación, contribución de beneficios o modelos económicos.
• Modelos matemáticos que usan algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámica,
entera o de múltiples objetivos.
.2
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un conjunto de Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos, sus procesos relacionados, y las funciones de control relacionadas que se consolidan
y combinan en un todo funcional y unificado. La metodología de dirección de proyectos puede ser
o no una elaboración de una norma de dirección de proyectos. La metodología de dirección de
proyectos puede ser un proceso de maduración formal o una técnica informal que contribuye a que
un equipo de dirección del proyecto desarrolle de forma efectiva un acta de constitución del
proyecto.
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85
Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
.3
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El Sistema de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) es un conjunto estandarizado de
herramientas automatizadas disponibles dentro de la organización e integradas en un sistema. El
equipo de dirección del proyecto usa el PMIS para respaldar la generación de un acta de
constitución del proyecto, facilitar la retroalimentación a medida que se refina el documento,
controlar los cambios en el acta de constitución del proyecto y publicar el documento aprobado.
.4
Juicio de Expertos
El juicio de expertos se usa generalmente para evaluar las entradas requeridas para desarrollar el
acta de constitución del proyecto. Se aplica ese juicio y experiencia a todos los detalles técnicos y
de gestión durante este proceso. Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo
de personas con conocimientos o formación especializada, y puede obtenerse de numerosas
fuentes, incluidas:
• Otras unidades dentro de la organización
• Consultores
• Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Grupos industriales.
4.1.3
.1
4.2
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas
Acta de Constitución del Proyecto
Descrita en la introducción a la Sección 4.1.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
(Preliminar)
El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que deben
cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) aborda y
documenta las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios relacionados,
así como los métodos de aceptación y el control del alcance. El enunciado del alcance del proyecto
incluye:
• Objetivos del proyecto y del producto
• Requisitos y características del producto o servicio
• Criterios de aceptación del producto
• Límites del proyecto
• Requisitos y productos entregables del proyecto
• Restricciones del proyecto
• Asunciones del proyecto
• Organización inicial del proyecto
• Riesgos iniciales definidos
• Hitos del cronograma
• EDT inicial
• Estimación de costes de orden de magnitud
• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto
• Requisitos de aprobación
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El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información
suministrada por el iniciador o el patrocinador. El equipo de dirección del proyecto durante el
proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del proyecto
preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del proyecto. El contenido del enunciado del
alcance del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del proyecto, y
puede incluir algunos o todos los componentes identificados con anterioridad. Durante las fases
posteriores de los proyectos de múltiples fases, el proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance
del Proyecto (Preliminar) valida y refina, si es necesario, el alcance del proyecto definido para esta
fase.
4
Figura 4-4. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas
4.2.1
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Entradas
.1
Acta de Constitución del Proyecto
Descrita en la Sección 4.1.
.2
Enunciado del Trabajo del Proyecto
Descrito en la Sección 4.1.1.2.
.3
Factores Ambientales de la Empresa
Descritos en la Sección 4.1.1.3.
.4
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
4.2.2
.1
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar):
Herramientas y Técnicas
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que facilita que un equipo de
dirección del proyecto desarrolle y controle los cambios en el enunciado del alcance del proyecto
preliminar.
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87
Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de proyectos, un
sistema automatizado, para respaldar la generación de un enunciado del alcance del proyecto
preliminar, facilitar la retroalimentación a medida que el documento se perfecciona, controlar los
cambios en el enunciado del alcance del proyecto y publicar el documento aprobado.
.3
Juicio de Expertos
El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de dirección que se incorporarán al
enunciado del alcance del proyecto preliminar.
4.2.3
.1
4.3
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Descrito en la introducción a la Sección 4.2.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para definir,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El contenido
del plan de gestión del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del
proyecto. Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa
a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del proyecto define cómo se
ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. El plan de gestión del proyecto documenta
el conjunto de salidas de los procesos de planificación del Grupo de Procesos de Planificación e
incluye:
• Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del
proyecto
• El nivel de implementación de cada proceso seleccionado
• Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos
procesos.
• Cómo se utilizarán los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico, incluidas
las dependencias y las interacciones entre esos procesos, y las entradas y salidas esenciales.
• Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
• Cómo se supervisarán y controlarán los cambios
• Cómo se realizará la gestión de la configuración
• Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del
rendimiento
• La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados
• El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las fases
del proyecto relacionadas
• Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para
facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.
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El plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede constar de uno o
más planes subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes subsidiarios y componentes
se detallan en la medida en que lo exija el proyecto específico. Estos planes subsidiarios pueden
incluir, entre otros:
• Plan de gestión del alcance del proyecto (Sección 5.1.3.1)
• Plan de gestión del cronograma (introducción del Capítulo 6)
• Plan de gestión de costes (introducción del Capítulo 7)
• Plan de gestión de calidad (Sección 8.1.3.1).
• Plan de mejoras del proceso (Sección 8.1.3.4)
• Plan de gestión de personal (Sección 9.1.3.3).
• Plan de gestión de las comunicaciones (Sección 10.1.3.1)
• Plan de gestión de riesgos (Sección 11.1.3.1)
• Plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1).
Estos otros componentes incluyen, entre otros:
• Lista de hitos (Sección 6.1.3.3).
• Calendario de recursos (Sección 6.3.3.4).
• Línea base del cronograma (Sección 6.5.3.3).
• Línea base de coste (Sección 7.2.3.1).
• Línea base de calidad (Sección 8.1.3.5).
• Registro de Riesgos (Sección 11.2.3.1).
4
Figura 4-5. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y salidas
4.3.1
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Descrito en la Sección 4.2.
.2
Procesos de Dirección de Proyectos
Descritos en los Capítulos 5 a 12.
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
.3
Factores Ambientales de la Empresa
Descritos en la Sección 4.1.1.3.
.4
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
4.3.2
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que contribuye a que un equipo de
dirección del proyecto desarrolle y controle los cambios en el plan de gestión del proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de proyectos, un
sistema automatizado, para respaldar la generación del plan de gestión del proyecto, facilitar los
comentarios a medida que se desarrolla el documento, controlar los cambios en el plan de gestión
del proyecto y publicar el documento aprobado.
• Sistema de Gestión de la Configuración
El sistema de gestión de la configuración es un subsistema del sistema de información de la
gestión de proyectos general. El sistema incluye el proceso para presentar los cambios
propuestos, realizar el seguimiento de sistemas para la revisión y aprobación de los cambios
propuestos, definir los niveles de aprobación para autorizar los cambios y proporcionar un
método para validar los cambios aprobados. En la mayoría de las áreas de aplicación, el
sistema de gestión de la configuración incluye el sistema de control de cambios. El sistema
de gestión de la configuración es también un conjunto de procedimientos formales
documentados usados para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa
para:
♦ Identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto o
componente
♦ Controlar cualquier cambio en dichas características
♦ Registrar e informar cada cambio y su estado de implementación
♦ Dar apoyo a la auditoría de los productos o componentes para verificar el cumplimiento
de los requisitos.
•
.3
Sistema de Control de Cambios
El sistema de control de cambios es un conjunto de procedimientos formales documentados
que definen cómo se controlan, se cambian y se aprueban los productos entregables y la
documentación del proyecto. El sistema de control de cambios es un subsistema del sistema
de gestión de la configuración. Por ejemplo, para los sistemas de tecnología de la
información, un sistema de control de cambios puede incluir las especificaciones (textos,
código fuente, lenguaje de definición de datos, etc.) para cada componente del software.
Juicio de Expertos
El juicio de expertos se aplica para desarrollar los detalles técnicos y de dirección que se
incorporarán al plan de gestión del proyecto.
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4.3.3
.1
4.4
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Salidas
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere que el director del proyecto y el
equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para
cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones
son:
• Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del proyecto
• Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al
proyecto
• Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda
• Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los posibles vendedores
• Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos e
instalaciones
• Implementar los métodos y normas planificados
• Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto
• Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo
• Dirigir a los vendedores
• Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como
internos al equipo del proyecto
• Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance técnico
y de calidad, y la información de la situación para facilitar las proyecciones
• Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades de mejora de
los procesos aprobados.
El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, dirige el rendimiento
de las actividades planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la
organización que existen dentro del proyecto. El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto se encuentra afectado más directamente por el área de aplicación del proyecto. Los
productos entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el
trabajo del proyecto planificado y programado en el plan de gestión del proyecto. La
información sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de conclusión de los productos
entregables, y sobre aquello que se ha realizado, se recoge como parte de la ejecución del
proyecto y se vierte dentro del proceso de informar el rendimiento. Aunque los productos,
servicios o resultados del proyecto se presentan frecuentemente en forma de productos
entregables tangibles, como edificios, carreteras, etc., también pueden proporcionarse como
productos entregables intangibles, como por ejemplo, formación.
4
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también requiere la implementación de:
• Acciones correctivas aprobadas que harán que el rendimiento previsto del proyecto cumpla
con el plan de gestión del proyecto
• Acciones preventivas aprobadas para reducir la probabilidad de posibles consecuencias
negativas
• Solicitudes de reparación de defectos aprobadas para corregir los defectos del producto
detectados durante el proceso de calidad.
Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.4.1
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas
.1
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
.2
Acciones Correctivas Aprobadas
Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas necesarias para
que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
.3
Acciones Preventivas Aprobadas
Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y autorizadas que reducen la
probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del
proyecto.
.4
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para ampliar o
reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas también pueden modificar
políticas, planes de gestión del proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar
cronogramas. Las solicitudes de cambio aprobadas están programadas para su implementación por
el equipo del proyecto.
.5
Reparación de Defectos Aprobada
La reparación de defectos aprobada es la solicitud documentada y autorizada de la corrección en
un producto de un defecto detectado durante la inspección de calidad o el proceso de auditoría.
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.6
Reparación de Defectos Validada
Notificación de si los elementos reparados e inspeccionados nuevamente han sido aceptados o
rechazados.
.7
Procedimiento de Cierre Administrativo
El procedimiento de cierre administrativo documenta todas las actividades, interacciones, roles y
responsabilidades relacionados necesarios para la ejecución del procedimiento de cierre
administrativo del proyecto.
4.4.2
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda al equipo del proyecto en
la ejecución del plan de gestión del proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El sistema de información de la gestión de proyectos es un sistema automatizado usado por el
equipo de dirección del proyecto para contribuir a la ejecución de las actividades planificadas en el
plan de gestión del proyecto.
4.4.3
4
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas
.1
Productos Entregables
Un producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para
prestar un servicio identificado en la documentación de planificación de gestión del proyecto, y
debe producirse y suministrarse para completar el proyecto.
.2
Cambios Solicitados
Los cambios solicitados para ampliar o reducir el alcance del proyecto, para modificar políticas o
procedimientos, para modificar el coste o el presupuesto del proyecto, o para revisar el
cronograma del proyecto, a menudo son identificados mientras se realiza el trabajo del proyecto.
Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse de forma
externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista
legal o contractual.
.3
Solicitudes de Cambio Implementadas
Las solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el equipo de dirección del
proyecto durante la ejecución del proyecto.
.4
Acciones Correctivas Implementadas
Las acciones correctivas aprobadas que han sido implementadas por el equipo de dirección del
proyecto para que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestión del
proyecto.
.5
Acciones Preventivas Implementadas
Las acciones preventivas aprobadas que han sido implementadas por el equipo de dirección del
proyecto para reducir las consecuencias de los riesgos del proyecto.
®
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
4.5
.6
Reparación de Defectos Implementada
Durante la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto ha implementado
correcciones aprobadas a los defectos del producto.
.7
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Habitualmente, y como parte de la ejecución del plan de gestión del proyecto, se recopila
información sobre el estado de las actividades del proyecto que se están llevando a cabo para
cumplir con el trabajo del proyecto. Esta información incluye, entre otros:
• Avance del cronograma que muestra información sobre el estado de situación
• Productos entregables que han sido completados y aquellos que no han sido completados
• Actividades del cronograma que se han iniciado y aquellas que se han finalizado
• Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad
• Costes autorizados e incurridos
• Estimaciones hasta la conclusión de las actividades del cronograma que se han iniciado
• Porcentaje físicamente completado de las actividades del cronograma en desarrollo
• Lecciones aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos de lecciones
aprendidas
• Detalle de la utilización de recursos
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para supervisar los procesos
del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre. Se adoptan
acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisión es un
aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto. La supervisión
incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el rendimiento, y la evaluación de
las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Esta supervisión continua
le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea acerca del estado del proyecto e
identifica cualquier área que necesite más atención. El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo
del Proyecto está relacionado con:
• Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del proyecto
• Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de acción correctiva o
preventiva, y luego recomendar dichas acciones cuando sea necesario.
• Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse de
que los riesgos se identifican, se informa sobre su estado y se están ejecutando los planes de
respuesta al riesgo adecuados.
• Mantener una base de información precisa y actualizada en lo que respecta al producto o
productos del proyecto y a su documentación relacionada, hasta la conclusión del proyecto.
• Proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación, la medición del
avance y las proyecciones.
• Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual y del cronograma
actual.
• Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a medida que éstos se
produzcan.
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4
Figura 4-7. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.5.1
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas
.1
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
.2
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Descrita en la Sección 4.4.3.7.
.3
Solicitudes de Cambio Rechazadas
Las solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de cambio, su documentación de
apoyo y el estado de la revisión del cambio que muestra la disposición de las solicitudes de cambio
rechazadas.
4.5.2
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda al equipo de dirección del
proyecto en la supervisión y control del trabajo del proyecto que se está realizando de acuerdo con
el plan de gestión del proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de proyectos
(PMIS), un sistema automatizado, para supervisar y controlar la ejecución de actividades
planificadas y establecidas en el cronograma del plan de gestión del proyecto. El PMIS también se
usa para crear nuevas proyecciones, según sea necesario.
.3
Técnica del Valor Ganado
La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la
iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La metodología de gestión del valor ganado
también proporciona un medio para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del
rendimiento pasado.
.4
Juicio de Expertos
El equipo de dirección del proyecto usa el juicio de expertos para supervisar y controlar el trabajo
del proyecto.
®
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
4.5.3
4.6
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas
.1
Acciones Correctivas Recomendadas
Las acciones correctivas son recomendaciones documentadas necesarias para hacer que el
rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
.2
Acciones Preventivas Recomendadas
Las acciones preventivas son recomendaciones documentadas que reducen la probabilidad de que
se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
.3
Proyecciones
Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el
proyecto, basados en la información y el conocimiento disponible en el momento de la proyección.
Las proyecciones se actualizan y se vuelven a emitir basándose en la información sobre el
rendimiento del trabajo que se proporciona a medida que se ejecuta el proyecto. Esta información
se refiere al rendimiento pasado del proyecto que podría afectar al proyecto en el futuro; por
ejemplo, la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
.4
Reparación de Defectos Recomendada
Se recomienda que algunos defectos, detectados durante la inspección de calidad y el proceso de
auditoría, sean corregidos.
.5
Cambios Solicitados
Descritos en la Sección 4.4.3.2.
Control Integrado de Cambios
El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su
conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan
exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto, el
enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados
mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de
tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El proceso de
Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de gestión de cambios, con
diferentes niveles de detalle, basándose en el grado de terminación de la ejecución del proyecto.
• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.
• Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de forma que
solamente se implementen los cambios aprobados.
• Revisar y aprobar los cambios solicitados.
• Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la
regulación del flujo de cambios solicitados.
• Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios aprobados para su
incorporación dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la
documentación de configuración y planificación relacionada.
• Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.
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•
Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad
basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de cambios durante todo el
proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo afectará a los
costes, a los riesgos, a la calidad y al personal.
• Documentar el impacto total de los cambios solicitados.
• Validar la reparación de defectos.
• Controlar la calidad del proyecto según las normas, sobre la base de los informes de calidad.
Los cambios propuestos pueden requerir la revisión o inclusión de nuevas estimaciones de
costes, secuencias de la actividad del cronograma, fechas del cronograma, requisitos de recursos
y/o análisis de alternativas de respuesta al riesgo. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan
de gestión del proyecto, del enunciado del alcance del proyecto, o de otros productos entregables
del proyecto. El sistema de gestión de la configuración con control de cambios proporciona un
proceso estandarizado, efectivo y eficiente para gestionar los cambios de forma centralizada dentro
de un proyecto. La gestión de la configuración con control de cambios incluye identificar,
documentar y controlar los cambios en la línea base. El nivel aplicado de control de cambios
depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del
contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza el proyecto.
La aplicación del sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto, incluidos los
procesos de control de cambios, cumple tres objetivos principales:
• Establecer un método evolutivo para identificar y solicitar de forma consistente cambios en
las líneas base establecidas, y para evaluar el valor y la efectividad de esos cambios.
• Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma continua, teniendo
en cuenta el impacto de cada cambio.
• Proporcionar el mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto comunique de
forma sistemática todos los cambios a los interesados.
Algunas de las actividades de gestión de la configuración incluidas en el proceso de control
integrado de cambios son:
• Identificación de la Configuración. Suministrar la base a partir de la cual se define y
verifica la configuración de productos, se clasifican los productos y los documentos, se
gestionan los cambios y se mantiene la contabilidad.
• Contabilidad del Estado de la Configuración. Capturar, almacenar y acceder a la
información de configuración necesaria para gestionar los productos y la información del
producto de forma efectiva.
• Verificación y Auditoría de la Configuración. Establecer que se ha cumplido con el
rendimiento y los requisitos funcionales definidos en la documentación de la configuración.
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Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
Todo cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad
dentro del equipo de dirección del proyecto o una organización externa que represente al iniciador,
al patrocinador o al cliente. Muchas veces, el proceso de control integrado de cambios incluye un
comité de control de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados. Los roles
y las responsabilidades de estos comités se definen claramente dentro de los procedimientos de
control de la configuración y control de cambios, y se acuerdan entre el patrocinador, el cliente y
demás interesados. Muchas organizaciones importantes prevén una estructura de comité de
múltiples niveles, dividiendo las responsabilidades entre los comités. Si el proyecto se suministra
por medio de un contrato, algunos cambios propuestos tendrán que ser aprobados por el cliente.
Figura 4-8. Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.6.1
Control Integrado de Cambios: Entradas
.1
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
.2
Cambios Solicitados
Descritos en la Sección 4.4.3.2.
.3
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Descrita en la Sección 4.4.3.7.
.4
Acciones Preventivas Recomendadas
Descritas en la Sección 4.5.3.2.
.5
Acciones Correctivas Recomendadas
Descritas en la Sección 4.5.3.1.
.6
Reparación de Defectos Recomendada
Descrita en la Sección 4.5.3.4.
.7
Productos Entregables
Descritos en la Sección 4.4.3.1.
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4.6.2
Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda al equipo de dirección del
proyecto implemente el Control Integrado de Cambios para el proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de proyectos, un
sistema automatizado, como ayuda para implementar un proceso de Control Integrado de Cambios
para el proyecto, facilitar la retroalimentación para el proyecto y controlar los cambios a lo largo
de todo el proyecto.
.3
4.6.3
4
Juicio de Expertos
El equipo de dirección del proyecto trabaja con interesados con juicio de expertos en el comité de
control de cambios, para controlar y aprobar todos los cambios solicitados en cualquier aspecto del
proyecto.
Control Integrado de Cambios: Salidas
.1
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Descritas en la Sección 4.4.1.4.
.2
Solicitudes de Cambio Rechazadas
Descritas en la Sección 4.5.1.3.
.3
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
.4
Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Descrito en la Sección 5.3.3.1.
.5
Acciones Correctivas Aprobadas
Descritas en la Sección 4.4.1.2.
.6
Acciones Preventivas Aprobadas
Descritas en la Sección 4.4.1.3.
.7
Reparación de Defectos Aprobada
Descrita en la Sección 4.4.1.5.
.8
Reparación de Defectos Validada
Descrita en la Sección 4.4.1.6.
.9
Productos Entregables
Descritos en la Sección 4.4.3.1 y aprobados por el proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
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99
Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
4.7
Cerrar Proyecto
El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestión del
proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el proceso Cerrar Proyecto cierra la parte del
alcance del proyecto y las actividades relacionadas aplicables a una fase determinada. Este proceso
incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el
proyecto completado o cancelado según corresponda. El proceso Cerrar Proyecto también
establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar
los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de
estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las
razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de
completarlo. Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para
realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto:
• Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento describe en detalle todas las
actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del
equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la ejecución del
procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre
administrativo también incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los
registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones
aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la
organización.
• Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e interacciones
requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y
también para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo
formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el
trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo
(actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa
información para su uso futuro). Los términos y condiciones del contrato también pueden
establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este
procedimiento. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del
contrato que podría suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una
desviación de presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este procedimiento es una
entrada al proceso Cerrar Contrato.
Figura 4-9. Cerrar Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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4.7.1
Cerrar Proyecto: Entradas
.1
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
.2
Documentación del Contrato
La documentación del contrato es una entrada usada para llevar a cabo el proceso de cierre del
contrato e incluye el contrato en sí, así como los cambios realizados en el contrato y demás
documentación (por ejemplo, el enfoque técnico, la descripción del producto o los criterios y
procedimientos de aceptación del producto entregable).
.3
Factores Ambientales de la Empresa
Descritos en la Sección 4.1.1.3.
.4
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
.5
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Descrita en la Sección 4.4.3.7.
.6
Productos Entregables
Descritos en la Sección 4.4.3.1 y aprobados por el proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
4.7.2
Cerrar Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Metodología de Dirección de Proyectos
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que ayuda a un equipo de dirección
del proyecto a ejecutar los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato para el
proyecto.
.2
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión de proyectos para
llevar a cabo los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato a lo largo del
proyecto.
.3
Juicio de Expertos
El juicio de expertos se aplica para desarrollar y llevar a cabo los procedimientos de cierre
administrativo y de cierre del contrato.
4.7.3
.1
4
Cerrar Proyecto: Salidas
Procedimiento de Cierre Administrativo
Este procedimiento comprende todas las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los
miembros del equipo del proyecto involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre
administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o
servicios del proyecto a producción y/u operaciones. Este procedimiento suministra una
metodología paso a paso para el cierre administrativo, que comprende:
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101
Capítulo 4 − Gestión de la Integración del Proyecto
•
•
•
Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobación de los interesados para los
cambios y todos los niveles de productos entregables
Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha cumplido con todos los
requisitos del patrocinador, del cliente y de los demás interesados, verificar que se han
suministrado y aceptado todos los productos entregables y validar que se ha cumplido con
los criterios de conclusión y salida.
Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de conclusión o salida del
proyecto.
.2
Procedimiento de Cierre del Contrato
Este procedimiento se desarrolla para proporcionar una metodología paso a paso que aborde los
términos y condiciones de los contratos y todos los criterios de conclusión o salida requeridos para
el cierre del contrato. Comprende todas las actividades y responsabilidades relacionadas de los
miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los demás interesados involucrados en el
proceso de cierre del contrato. Las acciones realizadas cierran formalmente todos los contactos
relacionados con el proyecto completado.
.3
Producto, Servicio o Resultado Final
La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba
autorizado a producir. La aceptación incluye la recepción de una declaración formal en la que se
establece que se ha cumplido con los términos del contrato.
.4
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
El cierre incluirá el desarrollo del índice y la ubicación de la documentación del proyecto usando
el sistema de gestión de la configuración (Sección 4.3).
• Documentación de Aceptación Formal. Se ha recibido la confirmación formal por parte
del cliente o del patrocinador, estableciendo que se ha cumplido con los requisitos y las
especificaciones del cliente para el producto, servicio o resultado del proyecto. Este
documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los
productos entregables.
• Archivos del Proyecto. Documentación que resulta de las actividades del proyecto; por
ejemplo, el plan de gestión del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y las líneas base
de calidad, los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, las acciones de respuesta al
riesgo planificadas y el impacto del riesgo.
• Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del proyecto constituyen la
documentación formal que indica la conclusión del proyecto y la transferencia de los
productos entregables del proyecto completados a otros, como por ejemplo, a un grupo de
operaciones. Si el proyecto se da por finalizado antes de su conclusión, la documentación
formal indica la razón por la cual se finalizó el proyecto, y formaliza los procedimientos
para la transferencia de los productos entregables finalizados y sin finalizar del proyecto
cancelado a otros.
• Información Histórica. La información histórica y la información de las lecciones
aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en
futuros proyectos.
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CAPÍTULO 5
5
Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente5. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la
definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. La Figura 5-1 muestra una
descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto y la Figura 5-2 muestra
un diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de
Conocimiento relacionadas.
5.1 Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje
cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá
la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
5.2 Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como
base para futuras decisiones del proyecto.
5.3 Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.4 Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables
completados del proyecto.
5.5 Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, sobre la base de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se
detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
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103
Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:
• Alcance del producto. Las características y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas.
Este capítulo se centra en los procesos utilizados para gestionar el alcance del proyecto.
Estos procesos de gestión del alcance del proyecto, y sus herramientas y técnicas relacionadas,
varían por área de aplicación; generalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto
(Sección 2.1) y están documentados en el plan de gestión del alcance del proyecto. El enunciado
del alcance del proyecto detallado y aprobado, y su EDT y el diccionario de la EDT relacionados,
constituyen la línea base del alcance para el proyecto.
Generalmente, un proyecto da como resultado un único producto, pero ese producto puede
tener componentes subsidiarios, cada uno de ellos con su propio alcance del producto, separado
pero interdependiente. Por ejemplo, un nuevo sistema telefónico generalmente incluirá cuatro
componentes subsidiarios: hardware, software, formación e implementación.
La conclusión del alcance del proyecto se mide en comparación con el plan de gestión del
proyecto (Sección 4.3), el enunciado del alcance del proyecto, su EDT y el diccionario de la EDT
relacionados, pero la conclusión del alcance del producto se mide en comparación con los
requisitos del producto. Es necesario que la gestión del alcance del proyecto esté bien integrada
con los procesos de las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto resulte
en la entrega del alcance del producto especificado.
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5
Figura 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto
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Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 5-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión del Alcance del Proyecto
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5.1
Planificación del Alcance
La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto.
Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las
metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el
esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y
la importancia del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto crítico podrían justificarse actividades
formales, meticulosas e intensivas para determinar su alcance, mientras que la documentación y el
escrutinio de un proyecto rutinario podrían ser significativamente menores. El equipo de dirección
del proyecto documenta estas decisiones de gestión del alcance en el plan de gestión del alcance
del proyecto. El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación que
describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del
proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y
controlará el alcance del proyecto. El desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto y los
detalles del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información contenida en el acta
de constitución del proyecto (Sección 4.1), el enunciado del alcance del proyecto preliminar
(Sección 4.2), la última versión aprobada del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3), la
información histórica contenida en los activos de los procesos de la organización
(Sección 4.1.1.4), y cualquier factor ambiental relevante de la empresa (Sección 4.1.1.3).
5
Figura 5-3. Planificación del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.1.1
Planificación del Alcance: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa incluyen aspectos tales como la cultura de la organización,
la infraestructura, las herramientas, los recursos humanos, las políticas relativas al personal y las
condiciones del mercado que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización son las políticas, los procedimientos y las guías
formales e informales que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.
Aquellos de particular interés para la planificación del alcance del proyecto incluyen:
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107
Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
•
•
•
Políticas de la organización, ya que conciernen a la planificación y gestión del alcance del
proyecto
Procedimientos de la organización relativos a la planificación y gestión del alcance del
proyecto
Información histórica sobre proyectos anteriores que pudiesen estar ubicados en la base de
conocimientos de lecciones aprendidas.
.3
Acta de Constitución del Proyecto
Descrita en la Sección 4.1.
.4
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Descrito en la Sección 4.2.
.5
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
5.1.2
Planificación del Alcance: Herramientas y Técnicas
.1
Juicio de Expertos
El juicio de expertos en relación con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos
equivalentes se usa para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.
.2
Plantillas, Formularios, Normas
Las plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de plan de
gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance del proyecto.
5.1.3
.1
Planificación del Alcance: Salidas
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de
dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del
proyecto. Los componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto incluyen:
• Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado basado en el
enunciado del alcance del proyecto preliminar
• Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del
proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT
• Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los
productos entregables completados del proyecto
• Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del
alcance del proyecto detallado. Este proceso está directamente vinculado con el proceso de
control integrado de cambios (Sección 4.6).
Un plan de gestión del alcance del proyecto está comprendido en el plan de gestión del
proyecto, o bien, es un plan subsidiario de éste. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el
plan de gestión del alcance del proyecto puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y
muy detallado.
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5.2
Definición del Alcance
La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del
proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y
restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del
proyecto preliminar. Durante la planificación, el alcance del proyecto se define y describe con
mayor especificidad porque se conoce más información acerca del proyecto. Las necesidades,
deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Las asunciones y
restricciones se analizan para verificar si están completas y, de ser necesario, se agregan
asunciones y restricciones adicionales. El equipo del proyecto y otros interesados, que tengan una
idea adicional del enunciado del alcance del proyecto preliminar, pueden realizar y preparar dichos
análisis.
5
Figura 5-4. Definición del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.2.1
Definición del Alcance: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
.2
Acta de Constitución del Proyecto
Si no se usa un acta de constitución del proyecto en una organización ejecutante, debe adquirirse o
desarrollarse una información similar, y usarse para desarrollar el enunciado del alcance del
proyecto detallado.
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Si no se usa un enunciado del alcance del proyecto preliminar en una organización ejecutante,
debe adquirirse o desarrollarse una información similar, incluida la descripción del alcance del
producto, y usarse para desarrollar el enunciado del alcance del proyecto detallado.
.4
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.1.3.1.
.5
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4) pueden hacer que se modifique el alcance del
proyecto, la calidad del proyecto, los costes estimados o el cronograma del proyecto. A menudo,
los cambios se identifican y aprueban mientras se está realizando el trabajo del proyecto.
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Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
5.2.2
Definición del Alcance: Herramientas y Técnicas
.1
Análisis del Producto
Cada área de aplicación tiene uno o más métodos generalmente aceptados para traducir los
objetivos del proyecto en productos entregables y requisitos tangibles. El análisis del producto
incluye técnicas tales como desglose del producto, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas,
ingeniería del valor, análisis del valor y análisis funcional.
.2
Identificación de Alternativas
La identificación de alternativas es una técnica usada para generar diferentes enfoques para
ejecutar y realizar el trabajo del proyecto. A menudo se usa una gran variedad de técnicas
generales de gestión, de las cuales las más comunes son la tormenta de ideas y el pensamiento
lateral.
.3
Juicio de Expertos
Cada área de aplicación tiene expertos que pueden usarse para desarrollar partes del enunciado del
alcance del proyecto detallado.
.4
Análisis de los Interesados
El análisis de los interesados identifica la influencia y los intereses de los diversos interesados y
documenta sus necesidades, deseos y expectativas. El análisis entonces selecciona, prioriza y
cuantifica las necesidades, deseos y expectativas para crear requisitos. Las expectativas no
cuantificables, tales como la satisfacción del cliente, son subjetivas e implican un alto riesgo de no
ser logradas con éxito. Los intereses de los interesados pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución o la conclusión del proyecto, y también pueden ejercer una
influencia sobre el proyecto y sus productos entregables.
5.2.3
.1
Definición del Alcance: Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto
y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. El enunciado del alcance del proyecto
también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados del
proyecto, y describe los principales objetivos del proyecto. También permite al equipo del
proyecto realizar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo del proyecto durante
la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo
adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina qué trabajo
se realizará y qué trabajo quedará excluido puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de
dirección del proyecto podrá controlar el alcance del proyecto en general. A su vez, gestionar el
alcance del proyecto puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de dirección del
proyecto podrá planificar, gestionar y controlar la ejecución del proyecto. El enunciado del alcance
del proyecto detallado incluye, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos,
lo siguiente:
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•
•
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•
•
•
•
•
Objetivos del proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles de éxito
del proyecto. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de objetivos de negocio, de
costes, de cronograma, técnicos y de calidad. Los objetivos del proyecto también pueden
incluir metas relativas a costes, cronograma y calidad. Cada objetivo del proyecto tiene
atributos, como coste; una métrica, como dólares de los Estados Unidos; y un valor absoluto
o relativo, como por ejemplo menos de 1,5 millones de dólares.
Descripción del alcance del producto. Describe las características del producto, servicio o
resultado para el cual se creó el proyecto. Generalmente, estas características serán menos
detalladas en las fases iniciales y más detalladas en las fases posteriores, a medida que las
características del producto se van elaborando gradualmente. Si bien la forma y el contenido
de las características pueden variar, la descripción del alcance deberá ser siempre lo
suficientemente detallada como para que sirva de apoyo a la planificación posterior del
alcance del proyecto.
Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las capacidades
que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer un contrato, norma,
especificación o cualquier otro documento formalmente impuesto. El análisis de los
interesados que incluyen la totalidad de sus necesidades, deseos y expectativas se traducen
en requisitos priorizados.
Límites del proyecto Identifica generalmente qué está incluido dentro del proyecto.
Establece explícitamente qué está excluido del proyecto, si un interesado podría suponer que
un producto, servicio o resultado en particular podrían ser un componente del proyecto.
Productos entregables del proyecto. Los productos entregables (Sección 4.4.3.1) incluyen
tanto las salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como los resultados
secundarios, tales como informes y documentación de la dirección del proyecto. De acuerdo
con el enunciado del alcance del proyecto, los productos entregables pueden describirse en
forma resumida o muy detallada.
Criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios para aceptar los
productos completados.
Restricciones del proyecto. Enumeran y describen las restricciones específicas del
proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del
proyecto. Por ejemplo, se incluyen un presupuesto predefinido o cualesquiera fechas
impuestas (hitos del cronograma) emitidos por el cliente o la organización ejecutante.
Cuando un proyecto se realiza bajo un contrato, generalmente las disposiciones
contractuales actuarán como restricciones. Las restricciones enumeradas en el enunciado del
alcance del proyecto detallado, por lo general, son más numerosas y detalladas que las
restricciones enumeradas en el acta de constitución del proyecto.
Asunciones del proyecto. Enumeran y describen las asunciones específicas del proyecto
asociadas con el alcance del proyecto y el potencial impacto de tales asunciones si resultan
ser falsas. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan y validan las
asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones enumeradas en el
enunciado del alcance del proyecto detallado, por lo general, son más numerosas y
detalladas que las asunciones enumeradas en el acta de constitución del proyecto.
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Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
•
•
•
•
•
•
•
•
5.3
Organización inicial del proyecto. Se identifica a los miembros del equipo del proyecto,
así como a los interesados. También se documenta la organización del proyecto.
Riesgos iniciales definidos. Identifica los riesgos conocidos.
Hitos del cronograma. El cliente o la organización ejecutante pueden identificar hitos y
pueden colocar fechas impuestas en dichos hitos del cronograma. Estas fechas pueden
tratarse como restricciones del cronograma.
Limitación de fondos. Describe cualquier limitación aplicada a la financiación del
proyecto, ya sea en cuanto al valor total o durante períodos específicos.
Estimación del coste. La estimación del coste del proyecto calcula el coste total esperado
del proyecto, y generalmente está precedida por un modificador que proporciona alguna
indicación acerca de su exactitud, como conceptual o definitiva.
Requisitos de gestión de la configuración del proyecto. Describe el nivel de gestión de la
configuración y de control de cambios que debe implementarse en el proyecto.
Especificaciones del proyecto. Identifica aquellos documentos de especificaciones con los
que debería cumplir el proyecto.
Requisitos de aprobación. Identifica los requisitos de aprobación que pueden aplicarse a
aspectos tales como objetivos, productos entregables, documentos y trabajo del proyecto.
.2
Cambios Solicitados
Los cambios solicitados al plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios pueden
desarrollarse durante el proceso Definición del Alcance. Los cambios solicitados se procesan para
su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios.
.3
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Puede ser necesario actualizar el componente plan de gestión del alcance del proyecto, del plan de
gestión del proyecto, a fin de incluir las solicitudes de cambio aprobadas resultantes del proceso
Definición del Alcance del proyecto.
Crear EDT
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide
el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada
nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del
proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más
bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse
sus costes.
La EDT representa el trabajo especificado en el actual enunciado del alcance del proyecto
aprobado. Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los productos
entregables (Sección 4.4.3.1) del proyecto.
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5
Figura 5-5. Crear EDT: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.3.1
Crear EDT: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
.2
Enunciado del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.2.3.1.
.3
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.2.1.4.
.4
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Descritas en la Sección 4.4.1.4.
5.3.2
.1
Crear EDT: Herramientas y Técnicas
Plantillas de Estructura de Desglose del Trabajo
Si bien cada proyecto es único, a menudo una EDT de un proyecto anterior puede usarse como
plantilla para un nuevo proyecto, ya que algunos proyectos se asemejan a otro proyecto anterior en
alguna medida. Por ejemplo, la mayoría de los proyectos dentro de una organización determinada
tendrán el mismo ciclo de vida del proyecto, o uno similar, y por ende, tendrán los mismos
productos entregables requeridos en cada fase, o productos similares. Muchas áreas de aplicación
u organizaciones ejecutantes tienen plantillas de EDT estándar.
La Norma de Práctica del Project Management Institute para Estructuras de Desglose del
Trabajo proporciona orientación para la generación, el desarrollo y la aplicación de estructuras de
desglose del trabajo. Esta publicación contiene ejemplos de plantillas de EDT específicos de la
industria que pueden adaptarse a proyectos específicos en un área de aplicación en particular. En la
Figura 5-6 se muestra una parte de un ejemplo de una EDT, donde algunas ramas de la EDT se
descomponen hasta el nivel del paquete de trabajo.
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113
Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
Figura 5-6. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se
descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo
.2
Descomposición
La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en componentes
más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al
nivel del paquete de trabajo. El nivel del paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT y es el
punto en el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma fiable. El nivel
de detalle para los paquetes de trabajo variará según el tamaño y la complejidad del proyecto.
Puede que no sea posible la descomposición de un producto entregable o subproyecto que se
logrará a muy largo plazo. Generalmente, el equipo de dirección del proyecto espera hasta que se
aclare el producto entregable o subproyecto, de modo que puedan desarrollarse los detalles de la
EDT. Esta técnica a veces se denomina planificación gradual.
Distintos productos entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición. Para
llegar a un esfuerzo de trabajo fácil de manejar (es decir, un paquete de trabajo), para algunos
productos entregables el trabajo sólo debe descomponerse hasta el nivel siguiente, mientras que
otros requieren niveles mayores de descomposición. A medida que el trabajo se descompone hasta
niveles inferiores de detalle, mejora la capacidad de planificar, dirigir y controlar el trabajo. Sin
embargo, la descomposición excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestión no productivo, un
uso ineficiente de los recursos y una menor eficiencia en la realización del trabajo. El equipo del
proyecto debe buscar un equilibrio entre niveles de planificación de la EDT demasiado detallados
o sin el suficiente detalle.
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La descomposición de todo el trabajo del proyecto generalmente implica las siguientes
actividades:
• Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado
• Estructurar y organizar la EDT
• Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT
• Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente.
La identificación de los principales productos entregables del proyecto y el trabajo necesario
para producir tales productos entregables exige analizar el enunciado del alcance del proyecto
detallado. Este análisis exige un grado de juicio experto para identificar todo el trabajo, incluidos
los productos entregables propios de la dirección del proyecto y aquellos productos entregables
exigidos por contrato.
Estructurar y organizar los productos entregables y el trabajo del proyecto relacionado en
una EDT que pueda cumplir con los requisitos de control y gestión del equipo de dirección del
proyecto, es una técnica analítica que puede realizarse mediante el uso de una plantilla de EDT. La
estructura resultante puede adoptar varias formas, tales como:
• Usar los principales productos entregables y subproyectos como el primer nivel de
descomposición, tal y como se muestra en la Figura 5-6.
• Usar los subproyectos tal como se muestra en la Figura 5-6, donde los subproyectos puedan
ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto. Por ejemplo, en algunas
áreas de aplicación, la EDT del proyecto puede definirse y desarrollarse en múltiples partes,
tales como un resumen de la EDT del proyecto con múltiples subproyectos dentro de la
EDT que puedan subcontratarse. El vendedor entonces desarrolla la estructura de desglose
del trabajo del contrato de respaldo como parte del trabajo contratado.
• Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición,
insertando los productos entregables del proyecto en el segundo nivel, tal y como se muestra
en la Figura 5-7.
• Usar diferentes enfoques dentro de cada rama de la EDT, tal y como se muestra en la Figura
5-8, en la cual la prueba y evaluación constituyen una fase, el vehículo aéreo es un producto
y la formación es un servicio de respaldo.
La descomposición de los componentes del nivel superior de la EDT exige subdividir el
trabajo correspondiente a cada uno de los productos entregables o subproyectos en sus
componentes fundamentales, donde los componentes de la EDT representan los productos,
servicios o resultados verificables. Cada componente debe definirse y asignarse clara y
completamente a una unidad ejecutante específica de la organización que asuma la responsabilidad
de la conclusión del componente de la EDT. Los componentes se definen en términos de cómo se
ejecutará y controlará realmente el trabajo del proyecto. Por ejemplo, el componente de informes
de estado de situación de la dirección del proyecto podría incluir informes de estado semanales,
mientras que un producto que debe fabricarse podría incluir varios componentes físicos
individuales más el montaje final.
5
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Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
Verificar la exactitud de la descomposición exige determinar que los componentes del nivel
inferior de la EDT son aquellos necesarios y suficientes para completar los productos entregables
del nivel superior correspondiente.
Figura 5-7. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo Organizada por Fases
Figura 5-8. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo para Artículos de Materiales de Defensa
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5.3.3
Crear EDT: Salidas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas son el resultado del proceso Crear EDT, el enunciado del
alcance del proyecto es actualizado para incluir aquellos cambios aprobados.
.2
Estructura de Desglose del Trabajo
El documento clave generado por el proceso Crear EDT es la misma EDT. A cada componente de
la EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control dentro de una EDT,
generalmente se le asigna un identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores
proporcionan una estructura para un resumen jerárquico de información sobre costes, cronograma
y recursos.
No debería confundirse la EDT con otros tipos de estructuras de desglose utilizadas para
presentar la información del proyecto. Otras estructuras usadas en algunas áreas de aplicación u
otras Áreas de Conocimiento incluyen:
• Estructura de Desglose de la Organización (OBS). Proporciona una descripción
jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de tal manera que los paquetes de
trabajo puedan relacionarse con las unidades ejecutantes de la organización.
• Lista de Materiales (BOM). Presenta una tabulación jerárquica de los conjuntos,
subconjuntos y componentes físicos necesarios para fabricar un producto manufacturado.
• Estructura de Desglose del Riesgo (RBS). Descripción jerárquica de los riesgos
identificados del proyecto, organizados por categoría de riesgo.
• Estructura de Desglose de Recursos (RBS). Descripción jerárquica de los recursos según
los tipos que se usarán en el proyecto.
.3
Diccionario de la EDT
El documento generado por el proceso Crear EDT que respalda la EDT se denomina diccionario
de la EDT, y es un documento que acompaña a la EDT. El contenido detallado de los
componentes que se incluyen en una EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de
control, pueden describirse en el diccionario de la EDT. Para cada componente de la EDT, el
diccionario de la EDT incluye un identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la
organización responsable y una lista de hitos del cronograma. Otra información para un
componente de la EDT puede incluir información sobre contratos, requisitos de calidad y
referencias técnicas para facilitar la realización del trabajo. Otra información correspondiente a
una cuenta de control sería un número de cargo. Otra información para un paquete de trabajo
puede incluir una lista de las actividades del cronograma relacionadas, recursos necesarios y una
estimación de costes. Cada componente de la EDT tiene una referencia cruzada, según
corresponda, a otros componentes de la EDT en el diccionario de la EDT.
.4
Línea Base del Alcance
El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Sección 5.2.3.1), así como su EDT y
diccionario de la EDT relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.
5
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Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
.5
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas son el resultado del proceso Crear EDT, es posible que sea
necesario actualizar el plan de gestión del alcance del proyecto para incluir los cambios aprobados.
.6
Cambios Solicitados
Los cambios solicitados al enunciado del alcance del proyecto y sus componentes pueden
generarse a partir del proceso Crear EDT, y se procesan para su revisión y aprobación a través
del proceso de control integrado de cambios.
5.4
Verificación del Alcance
La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que
cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso
de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo
completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación
del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras
que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes
de la verificación del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela.
Figura 5-9. Verificación del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.4.1
Verificación del Alcance: Entradas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance del producto que describe
el producto del proyecto que debe revisarse y los criterios de aceptación del producto.
.2
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT es un componente de la definición del alcance del proyecto detallado y se
usa para verificar que los productos entregables que se están produciendo y aceptando están
comprendidos dentro del alcance del proyecto aprobado.
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.3
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.1.3.1.
.4
Productos Entregables
Los productos entregables son aquellos que se han completado total o parcialmente, y constituyen
una salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Sección 4.4).
5.4.2
.1
5.4.3
5.5
Verificación del Alcance: Herramientas y Técnicas
Inspección
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y verificar, a fin de determinar si el
trabajo y los productos entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del
producto. Las inspecciones pueden denominarse revisiones, revisiones de productos, auditorías y
revisiones generales. En algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados bien
definidos y específicos.
5
Verificación del Alcance: Salidas
.1
Productos Entregables Aceptados
El proceso Verificación del Alcance documenta aquellos productos entregables completados que
se han aceptado. Los productos entregables completados que no se han aceptado se documentan,
junto con los motivos por los que no se aceptaron. La verificación del alcance incluye la
documentación de respaldo recibida del cliente o patrocinador, y el reconocimiento de la
aceptación del interesado de los productos entregables del proyecto.
.2
Cambios Solicitados
Los cambios solicitados pueden generarse a partir del proceso Verificación del Alcance, y se
procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios.
.3
Acciones Correctivas Recomendadas
Descritas en la Sección 4.5.3.1.
Control del Alcance
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el
alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura
que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del
proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto también
se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás
procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance
del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control
de cambios.
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119
Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
Figura 5-10. Control del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.5.1 Control del Alcance: Entradas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto, junto con su EDT y el diccionario de la EDT relacionados
(Sección 5.3), define la línea base del alcance del proyecto y el alcance del producto.
.2
Estructura de Desglose del Trabajo
Descrita en la Sección 5.3.3.2.
.3
Diccionario de la EDT
Descrito en la Sección 5.3.3.3.
.4
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.1.3.1.
.5
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el rendimiento del trabajo del
proyecto, como por ejemplo los productos entregables intermedios que se han completado.
.6
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Una solicitud de cambio aprobada (Sección 4.4.1.4) que causa un impacto sobre el alcance del
proyecto es cualquier modificación a la línea base del alcance del proyecto acordada, según se
define en el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT aprobados.
.7
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Descrita en la Sección 4.4.3.7.
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5.5.2
.1
Control del Alcance: Herramientas y Técnicas
Sistema de Control de Cambios
Un sistema de control de cambios en el alcance del proyecto, documentado en el plan de gestión
del alcance del proyecto, define los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance
del proyecto y el alcance del producto. El sistema incluye la documentación, los sistemas de
seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control
de cambios en el alcance está integrado con cualquier sistema de información de la gestión de
proyectos general (Sección 4.6.2.2) para controlar el alcance del proyecto. Cuando el proyecto se
dirige en virtud de un contrato, el sistema de control de cambios también cumple con todas las
disposiciones contractuales pertinentes.
.2
Análisis de Variación
Las mediciones del rendimiento del proyecto se usan para evaluar la magnitud de la variación.
Entre los aspectos importantes del control del alcance del proyecto se incluyen determinar la causa
de variación relativa a la línea base del alcance (Sección 5.3.3.4) y decidir si son necesarias
acciones correctivas.
.3
Replanificación
Las solicitudes de cambio aprobadas que afecten al alcance del proyecto pueden exigir que se
hagan modificaciones en la EDT y en el diccionario de la EDT, en el enunciado del alcance del
proyecto y en el plan de gestión del alcance del proyecto. Estas solicitudes de cambio aprobadas
pueden hacer que se realicen actualizaciones a los componentes del plan de gestión del proyecto.
.4
Sistema de Gestión de la Configuración
Un sistema de gestión de la configuración formal (Sección 4.3.2.2) proporciona procedimientos
para el estado de situación de los productos entregables, y asegura que se tengan en cuenta y se
documenten los cambios solicitados en el alcance del proyecto y en el alcance del producto antes
de procesarse a través del proceso Control Integrado de Cambios.
5
5.5.3 Control del Alcance: Salidas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, el enunciado
del alcance del proyecto se revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados. El
enunciado del alcance del proyecto actualizado se convierte en la nueva línea base del alcance del
proyecto para cambios futuros.
.2
Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, la EDT se
revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados.
.3
Diccionario de la EDT (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, el diccionario
de la EDT se revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados.
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121
Capítulo 5 − Gestión del Alcance del Proyecto
.4
Línea Base del Alcance (Actualizaciones)
Descrita en la Sección 5.3.3.4.
.5
Cambios Solicitados
Los resultados del control del alcance del proyecto pueden generar cambios solicitados, que se
procesan para su revisión y disposición de acuerdo con el proceso Control Integrado de Cambios
del proyecto.
.6
Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva recomendada es todo paso recomendado para alinear el rendimiento del
proyecto futuro esperado con el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del
proyecto.
.7
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
Las causas de las variaciones, el razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y otros
tipos de lecciones aprendidas del control de cambios en el alcance del proyecto se documentan y
actualizan en la base de datos histórica de los activos de los procesos de la organización.
.8
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, los
correspondientes documentos de componentes y la línea base de coste, así como las líneas base de
cronograma del plan de gestión del proyecto, se revisan y se emiten nuevamente para reflejar los
cambios aprobados.
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CAPÍTULO 6
Gestión del Tiempo del Proyecto
6
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo. La Figura 6-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto, y la Figura 6-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus
entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de
Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:
6.1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma.
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables
que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.
6.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.
6.6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como componentes discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas que no se
detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
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123
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, el establecimiento de la
secuencia de las actividades, la estimación de recursos de las actividades, la estimación de la
duración de las actividades y el desarrollo del cronograma, están tan estrechamente vinculados,
que se consideran como un proceso único a ser realizado por una persona en un período de tiempo
relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las
herramientas y las técnicas para cada uno son diferentes.
Aunque no se muestra aquí como un proceso discreto, el trabajo involucrado en la ejecución
de los seis procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de
planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo de planificación es
parte del proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (Sección 4.3), que produce un plan
de gestión del cronograma que determina el formato y establece los criterios para desarrollar y
controlar el cronograma del proyecto. Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus
herramientas y técnicas relacionadas, varían por área de aplicación, generalmente se definen como
parte del ciclo de vida del proyecto (Sección 2.1) y están documentados en el plan de gestión del
cronograma. El plan de gestión del cronograma está incluido en el plan de gestión del proyecto
(introducción a la Sección 4.3), o es un plan subsidiario de éste, y puede ser formal o informal,
muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.
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6
Figura 6-1. Descripción general de la Gestión del Tiempo del Proyecto
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125
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 6-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto
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6.1
Definición de las Actividades
Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica
realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel
más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los
paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más
pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de
estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La
definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal
modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
6
Figura 6-3. Definición de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
6.1.1
Definición de las Actividades: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa (Sección 4.1.1.3) que pueden considerarse incluyen la
disponibilidad de los sistemas de información de la gestión de proyectos y herramientas de
software para la elaboración de cronogramas.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) contienen las políticas formales e
informales existentes relacionadas con la planificación de actividades, los procedimientos y las
guías que se tienen en cuenta al desarrollar las definiciones de las actividades. La base de
conocimientos de lecciones aprendidas contiene información histórica respecto a listas de
actividades utilizadas en proyectos anteriores similares que pueden tenerse en cuenta al definir las
actividades del cronograma del proyecto.
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
Los productos entregables del proyecto, las restricciones y las asunciones documentadas en el
enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) se consideran de forma explícita durante la
definición de las actividades. Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo
de dirección del proyecto, como los hitos del cronograma con fechas de conclusión impuestas por
la dirección o por contrato. Las asunciones son factores que se consideran verdaderos para la
planificación del cronograma del proyecto, como las horas de trabajo por semana o el momento
del año en que se realizarán los trabajos de construcción.
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127
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
.4
Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (Sección 5.3.3.2) es una entrada principal para la definición
de las actividades del cronograma.
.5
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT (Sección 5.3.3.3) es una entrada principal para la definición de las
actividades del cronograma.
.6
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto contiene el plan de gestión del cronograma (introducción del
Capítulo 6), que proporciona orientación sobre el desarrollo y la planificación de las actividades
del cronograma y del plan de gestión del alcance del proyecto.
6.1.2
Definición de las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1
Descomposición
La técnica de descomposición, según se aplica a la definición de las actividades, implica subdividir
los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar,
denominados actividades del cronograma. El proceso Definición de las Actividades define las
salidas finales como actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como productos entregables,
como se hace en el proceso Crear EDT (Sección 5.3).
La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la EDT pueden desarrollarse de forma
secuencial o de forma concurrente, siendo la EDT y el diccionario de la EDT la base para el
desarrollo de la lista final de actividades. Cada paquete de trabajo dentro de la EDT se
descompone en las actividades del cronograma necesarias para producir los productos entregables
del paquete de trabajo. Con frecuencia, los miembros del equipo del proyecto a cargo del paquete
de trabajo realizan esta definición de las actividades.
.2
Plantillas
Una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un proyecto anterior
con frecuencia pueden ser utilizadas como plantilla (Sección 4.1.1.4) para un nuevo proyecto. La
información relacionada de los atributos de las actividades de las plantillas también puede incluir
una lista de habilidades de los recursos y la cantidad de horas de esfuerzo necesarias, la
identificación de riesgos, los productos entregables esperados y cualquier otra información
descriptiva. Las plantillas también pueden utilizarse para identificar hitos típicos del cronograma.
.3
Planificación Gradual
La EDT y el diccionario de la EDT reflejan la evolución del alcance del proyecto a medida que se
describe en más detalle hasta llegar al nivel del paquete de trabajo. La planificación gradual es una
forma de planificación de elaboración progresiva (Sección 1.2.1.3) donde el trabajo que se debe
realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la EDT, mientras que el trabajo a
largo plazo se planifica para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel
relativamente alto de la EDT. El trabajo que se debe realizar durante uno o dos períodos de
presentación de informes a corto plazo se planifica en detalle, a medida que el trabajo se completa
durante el período actual. Por lo tanto, las actividades del cronograma pueden existir a distintos
niveles de detalle en el ciclo de vida del proyecto. Durante los inicios de la planificación
estratégica, cuando la información está menos definida, las actividades se pueden mantener al
nivel de hito.
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.4
Juicio de Expertos
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el
desarrollo de enunciados del alcance del proyecto detallados, EDT y cronogramas del proyecto
pueden aportar su experiencia para definir las actividades.
.5
Componente de Planificación
Cuando no hubiera una definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer una rama
de la EDT al nivel del paquete de trabajo, el último componente de esa rama de la EDT puede ser
utilizado para desarrollar un cronograma del proyecto de alto nivel para ese componente. El
equipo del proyecto selecciona y utiliza estos componentes de planificación para planificar y
programar el trabajo futuro a diversos niveles superiores dentro de la EDT. Las actividades del
cronograma utilizadas para estos componentes de planificación pueden ser actividades resumen
que no resultan suficientes para respaldar de forma detallada la estimación, el establecimiento del
cronograma, la ejecución, la supervisión o el control del trabajo del proyecto. Dos componentes de
planificación son:
• Cuenta de Control. Se puede ubicar un punto de control de gestión en puntos de gestión
seleccionados (componentes específicos en niveles seleccionados) de la estructura de
desglose del trabajo por encima del nivel del paquete de trabajo. Estos puntos de control se
utilizan como base para la planificación cuando todavía no se han planificado los paquetes
de trabajo relacionados. Todo el trabajo y el esfuerzo realizado dentro de una cuenta de
control se documenta en un plan de la cuenta de control.
• Paquete de Planificación. Un paquete de planificación es un componente de la EDT
ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo. Este
componente se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene
actividades del cronograma detalladas.
6.1.3
.1
6
Definición de las Actividades: Salidas
Lista de Actividades
La lista de actividades es una lista completa que incluye todas las actividades del cronograma
planificadas para ser realizadas en el proyecto. Esta lista de actividades no incluye las actividades
del cronograma que no se requieren como parte del alcance del proyecto. La lista de actividades
incluye el identificador de la actividad, y una descripción del alcance del trabajo para cada
actividad del cronograma lo suficientemente detallada como para permitir que los miembros del
equipo del proyecto entiendan qué trabajo deben completar. El alcance del trabajo de la actividad
del cronograma puede expresarse en términos físicos, como por ejemplo, pies lineales de las
tuberías que se instalarán, ubicación establecida del hormigón, cantidad de planos, líneas de
código de programas de ordenador o capítulos de un libro. La lista de actividades se utiliza en el
modelo de cronograma y es un componente del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). Las
actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no son
componentes de la EDT.
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129
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
6.2
.2
Atributos de la Actividad
Estos atributos de la actividad son una extensión de los atributos de la actividad incluidos en la
lista de actividades e identifican los múltiples atributos relacionados con cada actividad del
cronograma. Los atributos de la actividad para cada actividad del cronograma incluyen el
identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las
actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los
retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones. Los
atributos de la actividad también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del
trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del
cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Estos atributos
se utilizan para el desarrollo del cronograma del proyecto y para seleccionar, ordenar y clasificar
las actividades del cronograma planificadas de distintas maneras dentro de los informes. La
cantidad de atributos varía según el área de aplicación. Los atributos de la actividad se utilizan en
el modelo de cronograma.
.3
Lista de Hitos
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido
por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3), y los hitos se
utilizan en el modelo de cronograma.
.4
Cambios Solicitados
El proceso Definición de las Actividades puede generar cambios solicitados (Sección 4.4.3.2) que
pueden afectar al enunciado del alcance del proyecto y la EDT. Los cambios solicitados se
procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las
relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden
estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también
adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y
factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de
proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden
combinarse.
Figura 6-4. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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6.2.1
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) contiene la descripción del alcance del
producto, que incluye las características del producto que con frecuencia pueden afectar al
establecimiento de la secuencia de las actividades, tal como el plano físico de una planta que se va
a construir o las interfaces del subsistema de un proyecto de software. Aunque estos efectos a
menudo están claros en la lista de actividades, la descripción del alcance del producto
generalmente es revisada para asegurar su exactitud.
.2
Lista de Actividades
Descrita en la Sección 6.1.3.1.
.3
Atributos de la Actividad
Descritos en la Sección 6.1.3.2.
.4
Lista de Hitos
Descrita en la Sección 6.1.3.3.
.5
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Descritas en la Sección 4.4.1.4.
6
Figura 6-5. Método de Diagramación por Precedencia
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131
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
6.2.2
.1
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Herramientas y
Técnicas
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con
flechas que muestran las dependencias. La Figura 6-5 muestra un diagrama de red simple del
cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta técnica también se denomina actividad
en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión
de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad
predecesora.
• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las
relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
Figura 6-6. Método de Diagramación con Flechas
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.2
Método de Diagramación con Flechas (ADM)
El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
La Figura 6-6 muestra un diagrama de lógica de la red simple dibujado utilizando el ADM. Esta
técnica también se denomina actividad en la flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM,
todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación.
El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones
“ficticias”, denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea de puntos, para
definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades ficticias no son
actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se les asigna un valor de
duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma. Por ejemplo, en la Figura 6-6 la
actividad del cronograma “F” depende de la finalización de las actividades del cronograma “A” y
“K”, además de la finalización de la actividad del cronograma “H”.
.3
Plantillas de Red del Cronograma
Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas pueden utilizarse
para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden
incluir un proyecto completo o solamente una parte de él. En general, las partes de un diagrama de
red del cronograma del proyecto se denominan subred o fragmento de red. Las plantillas de las
subredes son especialmente útiles cuando un proyecto incluye varios productos entregables
idénticos o casi idénticos, como los pisos de un edificio alto de oficinas, los estudios clínicos de un
proyecto de investigación farmacéutica, los módulos de codificación de programas de un proyecto
de software o la fase de lanzamiento de un proyecto de desarrollo.
.4
Determinación de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
• Dependencias obligatorias. El equipo de dirección del proyecto determina qué
dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo
que se está realizando. Las dependencias obligatorias generalmente implican limitaciones
físicas, como en un proyecto de construcción, donde es imposible erigir la superestructura
hasta que no se construyan los cimientos; o en un proyecto de electrónica, donde se debe
construir un prototipo antes de poder probarlo. A veces, las dependencias obligatorias
también se denominan lógica dura.
6
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133
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
•
•
.5
Dependencias discrecionales. El equipo de dirección del proyecto determina qué
dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades. Las dependencias discrecionales se encuentran totalmente documentadas, ya
que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones
posteriores de programación. A veces, las dependencias discrecionales se denominan lógica
preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Las dependencias discrecionales
generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro
de un área de aplicación determinada o algún aspecto poco común del proyecto donde se
desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Algunas
dependencias discrecionales incluyen secuencias preferidas de actividades del cronograma
sobre la base de una experiencia previa en un proyecto exitoso donde se realizó el mismo
tipo de trabajo.
Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto identifica las dependencias
externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las
dependencias externas son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y
las actividades que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, las actividades de prueba del
cronograma en un proyecto de software pueden depender de la entrega del hardware
proveniente de una fuente externa, o puede ser necesario realizar informes gubernamentales
de evaluación ambiental antes de comenzar con la preparación del emplazamiento en un
proyecto de construcción. Esta entrada puede hacerse sobre la base de información histórica
(Sección 4.1.1.4) de proyectos anteriores de naturaleza similar, o de contratos o propuestas
de vendedores (Sección 12.4.3.2).
Aplicación de Adelantos y Retrasos
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias (Sección 6.2.2.4) que pueden
requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y
retrasos, y sus asunciones relacionadas están documentados.
Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo, el equipo de
redacción técnica puede comenzar a escribir el segundo borrador de un documento grande (la
actividad sucesora) quince días antes de terminar de escribir el primer borrador completo (la
actividad predecesora). Esto puede lograrse mediante una relación final a inicio con un período de
adelanto de quince días.
Un retraso causa una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, para dar cuenta del
período de diez días que el hormigón tarda en curarse, se puede utilizar un retraso de diez días en
una relación final a inicio, lo que significa que la actividad sucesora no puede comenzar hasta diez
días después de finalizada la predecesora.
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6.2.3
.1
6.3
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Salidas
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Los diagramas de red del cronograma del proyecto son representaciones esquemáticas de las
actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas
dependencias. Las Figuras 6-5 y 6-6 ilustran dos enfoques diferentes para dibujar un diagrama de
red del cronograma del proyecto. Se puede crear un diagrama de red del cronograma del proyecto
de forma manual o utilizando un software de gestión de proyectos. El diagrama de red del
cronograma del proyecto puede incluir detalles de todo el proyecto, o contener una o más
actividades resumen. Una narración resumida se adjunta al diagrama donde se describe la
metodología básica utilizada para establecer la secuencia de las actividades. Todas las secuencias
poco comunes de las actividades dentro de la red se encuentran totalmente descritas dentro de la
narración.
.2
Lista de Actividades (Actualizaciones)
Si del proceso Establecimiento de la Secuencia de las Actividades resultan solicitudes de cambio
aprobadas (Sección 4.4.1.4), la lista de actividades (Sección 6.1.3.1) se actualiza para incluir esos
cambios aprobados.
.3
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Los atributos de la actividad (Sección 6.1.3.2) se actualizan para incluir las relaciones lógicas
definidas, y todos los adelantos y retrasos relacionados. Si las solicitudes de cambio aprobadas
(Sección 4.4.1.4) que resultan del proceso Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
afectan a la lista de actividades, los elementos relacionados de los atributos de la actividad se
actualizan para incluir esos cambios aprobados.
.4
Cambios Solicitados
La preparación de las relaciones lógicas del proyecto, los adelantos y los retrasos podrían revelar
instancias que pueden generar un cambio solicitado (Sección 4.4.3.2) en la lista de actividades o en
los atributos de la actividad. Los ejemplos incluyen dónde se puede dividir o redefinir una
actividad del cronograma, dónde se pueden redefinir las dependencias, o dónde se ajusta un
adelanto o un retraso para diagramar correctamente las relaciones lógicas. Los cambios solicitados
se procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
6
Estimación de Recursos de las Actividades
La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los
recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo
estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso Estimación de
Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes
(Sección 7.1). Por ejemplo:
• El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los códigos de edificación
locales. Con frecuencia, este conocimiento está disponible a través de los vendedores
locales. Sin embargo, si la fuente de mano de obra local carece de la experiencia necesaria
para el uso de técnicas de construcción inusuales o especializadas, el coste adicional de un
consultor puede ser la manera más efectiva de garantizar el conocimiento de los códigos de
edificación locales.
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135
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
•
El equipo de diseño de un automóvil debe conocer las técnicas de ensamblaje automatizado
más recientes. Este conocimiento puede obtenerse mediante la contratación de un consultor,
el envío de un diseñador a un seminario de robótica o la inclusión de alguna persona del
departamento de producción como miembro del equipo.
Figura 6-7. Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
6.3.1
Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
El proceso Estimación de Recursos de las Actividades utiliza la información de disponibilidad de
los recursos de infraestructura incluida en los factores ambientales de la empresa (Sección 4.1.1.3).
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) proporcionan las políticas de la
organización ejecutante en lo que respecta al personal y al alquiler o compra de suministros y
equipos que se evalúan durante la estimación de recursos de las actividades. Si estuviera
disponible, se revisa la información histórica relacionada con los tipos de recursos que fueron
necesarios para un trabajo similar en proyectos anteriores.
.3
Lista de Actividades
La lista de actividades (Sección 6.1.3.1) identifica las actividades del cronograma para los recursos
que se estiman.
.4
Atributos de la Actividad
Los atributos de la actividad (Sección 6.1.3.2) desarrollados durante el proceso de definición de las
actividades proporcionan la entrada de datos principal que se utilizará para estimar los recursos
necesarios para cada actividad del cronograma en la lista de actividades.
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.5
Disponibilidad de Recursos
La información sobre los recursos (como por ejemplo personas, equipos y material)
potencialmente disponibles (Secciones 9.2.3.2 y 12.4.3.4) se utiliza para estimar los tipos de
recursos. Este conocimiento incluye la consideración de las diversas ubicaciones geográficas de
las que provienen los recursos y de cuándo pueden estar disponibles. Por ejemplo, durante las
fases tempranas de un proyecto de diseño de ingeniería, el conjunto de recursos podría incluir una
gran cantidad de ingenieros jóvenes e ingenieros experimentados. Durante fases posteriores del
mismo proyecto, sin embargo, el conjunto puede estar limitado a aquellas personas con mayores
conocimientos sobre el proyecto por haber trabajado en él desde las fases tempranas.
.6
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del cronograma es un componente del plan de gestión del proyecto
(Sección 4.3) que se utiliza para la Estimación de Recursos de las Actividades.
6.3.2
6
Estimación de Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1
Juicio de Expertos
Con frecuencia, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso
relacionadas con los recursos. Todo grupo o persona con conocimientos especializados en
planificación y estimación de recursos puede aportar dicha experiencia.
.2
Análisis de Alternativas
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos
incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o
tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión de
fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso (Sección 12.1.3.3).
.3
Datos de Estimación Publicados
Varias empresas publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costes
unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
.4
Software de Gestión de Proyectos
El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar
los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos. Dependiendo de la
complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose de recursos, las
disponibilidades de recursos y las tarifas de recursos, así como también diversos calendarios de
recursos.
.5
Estimación Ascendente
Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el
trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle. Se
estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del
trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de
la actividad del cronograma. Las actividades del cronograma pueden o no tener dependencias entre
sí que pueden afectar a la aplicación y al uso de los recursos. Si existen dependencias, este patrón
de uso de recursos se refleja en los requisitos estimados de la actividad del cronograma y se
documenta.
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137
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
6.3.3
Estimación de Recursos de las Actividades: Salidas
.1
Requisitos de Recursos de las Actividades
La salida del proceso Estimación de Recursos de las Actividades es una identificación y
descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma
de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados
para cada paquete de trabajo. El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de requisitos
de recursos puede variar según el área de aplicación. La documentación de los requisitos de
recursos para cada actividad del cronograma puede incluir la base de estimación para cada recurso,
así como también las asunciones realizadas al determinar qué tipos de recursos se aplican, su
disponibilidad y qué cantidad se utiliza. El proceso Desarrollo del Cronograma (Sección 6.5)
determina cuándo se necesitan los recursos.
.2
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan
a los atributos de la actividad. Si del proceso Estimación de Recursos de las Actividades resultan
solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.6.3.1), la lista de actividades (Sección 6.2.3.2) y los
atributos de la actividad (Sección 6.2.3.3) se actualizan para incluir esos cambios aprobados.
.3
Estructura de Desglose de Recursos
La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerárquica de los recursos
identificados por categoría y tipo de recurso.
.4
Calendario de Recursos (Actualizaciones)
Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no
laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o
un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto define, por lo
general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. El
calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de cada recurso durante cada
período de disponibilidad.
.5
Cambios Solicitados
El proceso Estimación de Recursos de las Actividades puede dar lugar a cambios solicitados
(Sección 4.4.3.2) para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la lista
de actividades. Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del
proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
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6.4
Estimación de la Duración de las Actividades
El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre
el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las
cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Las entradas
para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del
trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se desarrolla de
forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo,
a medida que se desarrollan la ingeniería del proyecto y el trabajo de diseño, se dispone de datos
más detallados y precisos, y la exactitud de las estimaciones de la duración mejora. De esta
manera, puede suponerse que la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor
calidad.
El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad
de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la
cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se
determine la cantidad de períodos laborables necesarios para completar la actividad del
cronograma. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la
duración para cada estimación de duración de las actividades.
Estimar la cantidad de períodos laborables necesarios para completar una actividad del
cronograma puede requerir la consideración del tiempo transcurrido como requisito relacionado
con un tipo de trabajo específico. La mayor parte del software de gestión de proyectos para la
elaboración de cronogramas tratará esta situación mediante un calendario del proyecto y
calendarios de recursos de períodos laborables alternativos que, por lo general, se identifican por
los recursos que requieren períodos laborables específicos. Las actividades del cronograma se
realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto, y las actividades del cronograma a las cuales
se asignan los recursos también se realizarán según los calendarios de recursos correspondientes.
La duración total del proyecto se calcula como salida del proceso Desarrollo del
Cronograma (Sección 6.5).
6
Figura 6-8. Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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139
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
6.4.1
Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden mantener bases de datos de
estimación de la duración y otros datos de referencia histórica. Este tipo de información de
referencia también se encuentra disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser
especialmente útiles cuando las duraciones de las actividades no están determinadas por el
contenido del trabajo real (por ejemplo, el tiempo que tarda el curado del hormigón o el tiempo
que tarda normalmente una oficina gubernamental en responder a ciertos tipos de solicitudes).
.2
Activos de los Procesos de la Organización
A menudo se dispone de información histórica (Sección 4.1.1.4) sobre las duraciones probables de
muchas categorías de actividades. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto
pueden disponer de registros de los resultados de proyectos anteriores que estén lo suficientemente
detallados como para ayudar al desarrollo de las estimaciones de las duraciones. En algunas áreas
de aplicación, es posible que los miembros individuales del equipo mantengan tales registros. Los
activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) de la organización ejecutante pueden
tener algunos elementos de activos que pueden ser utilizados para la Estimación de la Duración de
las Actividades, como el calendario del proyecto (un calendario de los días laborables o los turnos
en que se realizan las actividades del cronograma, y los días no laborables en que las actividades
del cronograma están inactivas).
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
Las restricciones y las asunciones del enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) se
tienen en cuenta al estimar las duraciones de las actividades del cronograma. Un ejemplo de una
asunción sería la duración de los períodos de presentación de informes para el proyecto, que
podría determinar las duraciones máximas de las actividades del cronograma. Un ejemplo de
restricción sería la presentación de documentos, revisiones y actividades del cronograma similares
no relacionadas con los productos entregables, que generalmente tienen frecuencia y duraciones
establecidas por contrato o dentro de las políticas de la organización ejecutante.
.4
Lista de Actividades
Descrita en la Sección 6.1.3.1.
.5
Atributos de la Actividad
Descritos en la Sección 6.1.3.2.
.6
Requisitos de Recursos de las Actividades
Los requisitos estimados de los recursos de las actividades (Sección 6.3.3.1) afectarán a la
duración de la actividad del cronograma, ya que los recursos asignados a la actividad del
cronograma y la disponibilidad de dichos recursos influirán de forma significativa en la duración
de la mayoría de las actividades. Por ejemplo, si una actividad del cronograma requiere que dos
ingenieros trabajen juntos para realizar una actividad de diseño de forma eficiente, pero sólo se
asigna una persona al trabajo, para finalizar la actividad del cronograma, en general, se necesitará
por lo menos el doble de tiempo. Sin embargo, a medida que se agregan recursos adicionales o se
aplican recursos menos especializados a algunas de las actividades del cronograma, los proyectos
pueden resultar menos eficientes. A su vez, esta ineficiencia puede resultar en un aumento de la
producción de trabajo inferior al aumento del porcentaje equivalente de los recursos aplicados.
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.7
Calendario de Recursos
El calendario de recursos combinado (Sección 6.3), desarrollado como parte del proceso
Estimación de Recursos de las Actividades, incluye la disponibilidad, las capacidades y las
habilidades de los recursos humanos (Sección 9.2). También se considerarán el tipo, la cantidad, la
disponibilidad y la capacidad, si correspondiera, tanto de los equipos como de los recursos
materiales (Sección 12.4) que podrían afectar significativamente a la duración de las actividades
del cronograma. Por ejemplo, si se asigna a un miembro del personal joven y a uno experimentado
con dedicación completa, en general, es de esperar que el miembro experimentado realice una
actividad determinada del cronograma en menos tiempo que un miembro joven.
.8
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgos (Secciones 11.2 a 11.6) y las
estimaciones de costes del proyecto (Sección 7.1).
• Registro de Riesgos. El registro de riesgos contiene información sobre riesgos del proyecto
identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las
duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos. El equipo del
proyecto analiza la medida en que los efectos de los riesgos se incluyen en la estimación de
la duración de la línea base para cada actividad del cronograma, especialmente aquellos
riesgos con calificaciones de alta probabilidad o de alto impacto.
• Estimaciones de Costes de las Actividades Una vez realizadas, las estimaciones de costes
de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle como para
proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma en la
lista de actividades del proyecto.
6.4.2
6
Estimación de la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1
Juicio de Expertos
A menudo, es difícil estimar las duraciones de las actividades debido a la cantidad de factores que
pueden influir en ellas, como los niveles de recursos o la productividad de recursos. El juicio de
expertos, guiado por información histórica, puede usarse siempre que sea posible. Los miembros
individuales del equipo del proyecto también pueden aportar información acerca de la estimación
de la duración o las duraciones máximas recomendadas de las actividades, teniendo en cuenta
proyectos anteriores similares. Si no se cuenta con ese conocimiento, las estimaciones de la
duración son más inciertas y arriesgadas.
.2
Estimación por Analogía
La estimación de la duración por analogía significa utilizar la duración real de una actividad del
cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad del
cronograma futura. Frecuentemente, se usa para estimar la duración del proyecto cuando hay una
cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas.
La estimación por analogía utiliza la información histórica (Sección 4.1.1.4) y el juicio de
expertos.
La estimación de la duración por analogía es más fiable cuando las actividades previas son
similares de hecho y no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto que preparan
las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
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141
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
.3
Estimación Paramétrica
La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse
cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. Por
ejemplo, los ratios de productividad en un proyecto de diseño pueden estimarse por la cantidad de
dibujos multiplicado por las horas de trabajo por dibujo; o de una instalación de cable, en metros
de cable por horas de trabajo por metro. Para determinar la duración de la actividad en períodos
laborables, las cantidades totales de recursos se multiplican por las horas de trabajo por período
laborable o la capacidad de producción por período laborable, y se dividen por la cantidad de
recursos que se aplican.
.4
Estimaciones por Tres Valores
La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la
cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se basan en
determinar tres tipos de estimaciones:
• Más probable. La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos
que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y
las interrupciones.
• Optimista. La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se
describe en la estimación más probable.
• Pesimista. La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se
describe en la estimación más probable.
Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un promedio de
las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra una estimación de la
duración de la actividad más precisa que la estimación de valor único, más probable.
.5
Análisis de Reserva
Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional, denominado reservas para
contingencias, reservas de tiempo o colchón, al cronograma del proyecto, en reconocimiento al
riesgo del cronograma. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración
estimada de la actividad, una cantidad fija de períodos laborables, o puede desarrollarse mediante
el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma (Sección 11.4.2.2.). La reserva para
contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, o reducirse o eliminarse con posterioridad,
a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto. Dicha reserva para
contingencias se documenta junto con otros datos y asunciones relacionados.
6.4.3
.1
Estimación de la Duración de las Actividades: Salidas
Estimaciones de la Duración de la Actividad
Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del
cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango
de resultados posibles. Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho
días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana).
• 15 por ciento de probabilidad de exceder tres semanas para indicar una alta probabilidad
(85 por ciento) de que la actividad del cronograma durará tres semanas o menos.
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.2
6.5
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Los atributos de la actividad (Sección 6.1.3.2) se actualizan para incluir las duraciones de cada
actividad del cronograma, las asunciones hechas al desarrollar las estimaciones de la duración de
la actividad y cualquier reserva para contingencias.
Desarrollo del Cronograma
El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que
se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear
un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual
poder medir el avance. El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida
que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados
ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
6
Figura 6-9. Descripción General del Desarrollo del Cronograma: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas
6.5.1
Desarrollo del Cronograma: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) de la organización ejecutante
pueden tener algunos elementos de activos que pueden ser utilizados en el Desarrollo del
Cronograma, como un calendario del proyecto (un calendario de los días laborables o los turnos
que establece las fechas en que se realizan las actividades del cronograma y los días no laborables
en que las actividades del cronograma están ociosas).
.2
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) contiene asunciones y restricciones que
pueden causar un impacto sobre el desarrollo del cronograma del proyecto. Las asunciones son los
factores documentados relacionados con el cronograma que, a los fines del desarrollo del
cronograma, se consideran verdaderos, reales o ciertos. Las restricciones son los factores que
limitarán las opciones del equipo de dirección del proyecto al efectuar el análisis de la red del
cronograma.
Hay dos categorías principales de restricciones de tiempo que se tienen en cuenta durante el
desarrollo del cronograma:
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143
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
•
•
Las fechas impuestas para el inicio o la finalización de las actividades pueden usarse para
restringir el inicio o la finalización a que se produzca no antes de una fecha especificada o
no después de una fecha especificada. Si bien hay varias restricciones típicamente
disponibles en el software de gestión de proyectos, las restricciones “no comenzar antes del”
y “no finalizar después del” son las más comúnmente usadas. El uso típico de las
restricciones de fechas incluye situaciones como fechas de contratos acordadas, una
oportunidad de negocio para un proyecto tecnológico, restricciones climáticas en
actividades al aire libre, cumplimiento de disposiciones gubernamentales respecto al
cuidado del medio ambiente y entrega de materiales provenientes de partes no representadas
en el cronograma del proyecto.
El patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto u otros interesados a menudo
determinan eventos clave o hitos principales que afectan a la finalización de ciertos
productos entregables para una fecha específica. Una vez que han sido programadas, estas
fechas pasan a ser las esperadas y sólo pueden modificarse a través de cambios aprobados.
Los hitos también pueden utilizarse para indicar interfaces con trabajos fuera del proyecto.
Tales trabajos normalmente no están incluidos en la base de datos del proyecto, y los hitos
con fechas restringidas pueden proporcionar la interfaz de cronograma apropiada.
.3
Lista de Actividades
Descrita en la Sección 6.1.3.1.
.4
Atributos de la Actividad
Descritos en la Sección 6.1.3.2.
.5
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Descritos en la Sección 6.2.3.1.
.6
Requisitos de Recursos de las Actividades
Descritos en la Sección 6.3.3.1.
.7
Calendarios de Recursos.
Descritos en la Sección 6.3.3.4.
.8
Estimaciones de la Duración de la Actividad
Descritas en la Sección 6.4.3.1.
.9
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto contiene el plan de gestión del cronograma, el plan de gestión de
costes, el plan de gestión del alcance del proyecto y el plan de gestión de riesgos. Estos planes
guían el desarrollo del cronograma, así como también los componentes que dan soporte
directamente al proceso Desarrollo del Cronograma. Uno de esos componentes es el registro de
riesgos.
•
Registro de Riesgos. El registro de riesgos (Secciones 11.1 a 11.5) identifica los riesgos del
proyecto y los planes asociados de respuesta a los riesgos que se necesitan para dar soporte
al proceso Desarrollo del Cronograma.
®
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6.5.2
.1
Desarrollo del Cronograma: Herramientas y Técnicas
Análisis de la Red del Cronograma
El análisis de la red del cronograma es una técnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea
un modelo de cronograma y diversas técnicas analíticas, como por ejemplo el método del camino
crítico, el método de cadena crítica, el análisis “¿Qué pasa si...?” y la nivelación de recursos, para
calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y las fechas de inicio y finalización
planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma del proyecto. Si el
diagrama de la red del cronograma utilizado en el modelo tiene algún bucle de red o extremo
abierto de la red, esos bucles y extremos abiertos se ajustarán antes de aplicar una de las técnicas
analíticas. Algunos caminos de red pueden contener puntos de convergencia o divergencia de
caminos que pueden identificarse y utilizarse en el análisis de compresión del cronograma o en
otros análisis.
.2
Método del Camino Crítico
El método del camino crítico es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza
utilizando el modelo de cronograma. El método del camino crítico calcula las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar
las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de
recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto. Las fechas de
inicio y finalización tempranas y tardías resultantes no son necesariamente el cronograma del
proyecto; en cambio, indican los períodos dentro de los cuales debería programarse la actividad
del cronograma, dadas las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos, los
retrasos y otras restricciones conocidas.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías calculadas pueden o no ser las
mismas en cualquier camino de red, dado que la holgura total, que muestra la flexibilidad del
cronograma, puede ser positiva, negativa o cero. En cualquier camino de red, la flexibilidad del
cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina
“holgura total”. Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las
actividades del cronograma en un camino crítico se denominan “actividades críticas”. Pueden ser
necesarios ajustes en las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos y los
retrasos, u otras restricciones del cronograma para producir caminos de red con una holgura total
igual a cero o positiva. Una vez que la holgura total para un camino de red es igual a cero o
positiva, también puede determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una
actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar la fecha de inicio temprana de
cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red.
.3
Compresión del Cronograma
La compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del
proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos
del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:
• Intensificación. La técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de coste y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con
el mínimo incremento de coste. La intensificación no siempre produce una alternativa viable
y puede ocasionar un incremento de costes.
6
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145
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
•
Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o
actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un
ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los
planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y
aumento del riesgo. Este enfoque puede requerir que el trabajo se realice sin información
detallada completa, como por ejemplo los planos de ingeniería. Esto da como resultado
sacrificar coste por tiempo, y aumenta el riesgo de lograr el cronograma acortado del
proyecto.
.4
Análisis “¿Qué pasa si...?”
Este es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la situación representada por el
escenario “X”?” Un análisis de la red del cronograma se realiza usando el modelo de cronograma
para calcular diferentes escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los principales
componentes, la ampliación de la duración de un diseño específico o la aparición de factores
externos, como una huelga o un cambio en el proceso de permisos. Los resultados del análisis
“Qué pasa si” pueden usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en
condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el
impacto de situaciones inesperadas. La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del
proyecto con diferentes conjuntos de asunciones de actividades. La técnica más común es la del
Análisis Monte Carlo (Sección 11.4.2.2), en el cual se define una distribución de posibles
duraciones de las actividades para cada actividad del cronograma, y esa distribución se usa para
calcular una distribución de posibles resultados para todo el proyecto.
.5
Nivelación de Recursos
La nivelación de recursos es una técnica de análisis de la red del cronograma aplicada a un modelo
de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico. La nivelación
de recursos se usa para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir
con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en las que se dispone de recursos
compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para
mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del
trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el
camino crítico original.
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El cálculo del método del camino crítico (Sección 6.5.2.2) produce un cronograma de inicio
temprano y tardío preliminar que puede requerir más recursos durante ciertos períodos de tiempo
que los que hay disponibles, o puede requerir cambios en los niveles de recursos que no son fáciles
de gestionar. Asignar los recursos escasos a actividades del camino crítico en primer lugar puede
usarse para desarrollar un cronograma del proyecto que refleje dichas restricciones. Generalmente,
la nivelación de recursos da como resultado una duración prevista para el proyecto superior a la
del cronograma del proyecto preliminar. Esta técnica a veces se denomina método basado en los
recursos, especialmente cuando se implementa usando software de gestión de proyectos de
optimización del cronograma. La reasignación de recursos de actividades no críticas a críticas es
una manera común de volver a encauzar el proyecto o acercarlo lo más posible a la duración total
pretendida originalmente. También se puede considerar la posibilidad de usar jornadas
prolongadas, fines de semana o turnos múltiples para recursos seleccionados, usando calendarios
de recursos diferentes para reducir las duraciones de las actividades críticas. Aumentos en la
productividad de los recursos son otra forma de acortar las duraciones que han extendido el
cronograma del proyecto preliminar. Diferentes tecnologías o maquinarias, como por ejemplo la
reutilización del código de ordenador, la soldadura automática, las tenazas para tubos eléctricos y
procesos automatizados, pueden todos tener un impacto en la productividad de los recursos.
Algunos proyectos pueden tener un recurso de proyecto discreto y crítico. En ese caso, el recurso
se programa a la inversa, a partir de la fecha de finalización del proyecto, lo cual se conoce como
asignación inversa de recursos, y puede no dar como resultado un cronograma del proyecto
óptimo. La técnica de nivelación de recursos produce un cronograma limitado por los recursos, a
veces denominado cronograma restringido por los recursos, con fechas de inicio y finalización
planificadas.
.6
6
Método de Cadena Crítica
La cadena crítica es otra técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el cronograma
del proyecto para contemplar los recursos limitados. La cadena crítica combina los enfoques
determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se
construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del
modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas.
Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la
disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El
cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
El método de cadena crítica agrega colchones de duración que son actividades del
cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades
planificadas. Una vez que se determinan las actividades colchón del cronograma, las actividades
planificadas se programan para las fechas de inicio y finalización planificadas más tardías
posibles. En consecuencia, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, el método
de cadena crítica se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón y los recursos
aplicados a actividades del cronograma planificadas.
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147
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
.7
Software de Gestión de Proyectos
El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas se utiliza ampliamente
para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden ser capaces de interactuar de
forma directa o indirecta con el software de gestión de proyectos para llevar a cabo los requisitos
de otras Áreas de Conocimiento, como la estimación de costes por período (Sección 7.1.2.5) y la
simulación del cronograma en el análisis cuantitativo de riesgos (Sección 11.4.2.2). Estos
productos automatizan el cálculo del análisis matemático del camino crítico de recorrido hacia
adelante y hacia atrás y la nivelación de recursos, y de esa manera, permiten la consideración
rápida de muchas alternativas del cronograma. También se usan ampliamente para imprimir o
mostrar en pantalla las salidas de los cronogramas desarrollados.
.8
Calendarios Aplicables
Los calendarios del proyecto (Sección 4.1.1.4) y los calendarios de recursos (Sección 6.3.3.4)
identifican los períodos en que se autoriza el trabajo. Los calendarios del proyecto afectan a todas
las actividades. Por ejemplo, quizás no sea posible trabajar en el emplazamiento durante ciertos
períodos del año, debido a las condiciones climáticas. Los calendarios de recursos afectan a un
recurso específico o una categoría de recursos. Los calendarios de recursos reflejan cómo algunos
recursos trabajan sólo durante las horas de trabajo normales, mientras que otros trabajan tres
turnos completos, o un miembro del equipo del proyecto puede no estar disponible, por estar de
vacaciones o en un programa de formación, o un contrato de trabajo puede limitar a ciertos
trabajadores a trabajar durante determinados días de la semana.
.9
Ajuste de Adelantos y Retrasos
Como el uso inadecuado de adelantos o retrasos puede distorsionar el cronograma del proyecto,
los adelantos o retrasos se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar un
cronograma del proyecto viable.
.10
Modelo de Cronograma
Los datos y la información del cronograma se compilan en el modelo de cronograma para el
proyecto. La herramienta del modelo de cronograma y los datos de soporte del modelo de
cronograma se utilizan conjuntamente con métodos manuales o con software de gestión de
proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma a fin de generar el cronograma del
proyecto.
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6.5.3
.1
Desarrollo del Cronograma: Salidas
Cronograma del Proyecto
El cronograma del proyecto incluye, por lo menos, una fecha de inicio planificada y una fecha de
finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la planificación de recursos se
realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto permanecerá con carácter de preliminar
hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas, y se establezcan las fechas de
inicio y de finalización planificadas. Este proceso generalmente tiene lugar no más tarde de la
conclusión del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). Un cronograma objetivo del proyecto
también puede desarrollarse con fechas de inicio objetivo y fechas de finalización objetivo
definidas para cada actividad del cronograma. El cronograma del proyecto puede presentarse en
forma de resumen, a veces denominado cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse
en detalle. A pesar de que un cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se
presenta más a menudo en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos:
• Diagramas de red del cronograma del proyecto Estos diagramas, con información de la
fecha de la actividad, generalmente muestran tanto la lógica de la red del proyecto como las
actividades del cronograma del camino crítico del proyecto. Estos diagramas pueden
presentarse en el formato de diagrama de actividad en el nodo, como se muestra en la Figura
6-5, o en el formato de diagrama de red del cronograma según escala de tiempo, que a veces
se denomina diagrama de barras lógico, como se muestra para el cronograma detallado en la
Figura 6-10. Este ejemplo también muestra cómo se planifica cada paquete de trabajo como
una serie de actividades del cronograma relacionadas.
• Diagramas de barras. Estos diagramas, en los que unas barras representan las actividades,
muestran las fechas de inicio y finalización de las actividades, así como las duraciones
esperadas. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan
frecuentemente en presentaciones de dirección. Para la comunicación de control y de
dirección, se usa una actividad resumen más amplia y completa, que a veces se denomina
actividad hammock, entre hitos o a través de múltiples paquetes de trabajo
interdependientes, y se representa en informes de diagramas de barras. Un ejemplo de esto
es la parte del cronograma resumen de la Figura 6-10 que se presenta en un formato
estructurado EDT.
• Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo
identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables más
importantes y las interfaces externas clave. Un ejemplo es la parte del cronograma de hitos
de la Figura 6-10.
6
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Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
Figura 6-10. Cronograma del Proyecto – Ejemplos gráficos
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La Figura 6-10 muestra el cronograma para un proyecto de muestra en etapa de ejecución,
con el trabajo en curso informado hasta la fecha de los datos, que a veces también se denomina “a
la fecha de” o “fecha actual”. La figura muestra la fecha de inicio real, la duración real y la fecha
de finalización real para las actividades del cronograma completadas; la fecha de inicio real, la
duración restante y la fecha de finalización actual para las actividades del cronograma cuyo trabajo
está en curso; y la fecha de inicio actual, la duración original y la fecha de finalización actual para
las actividades del cronograma en las que el trabajo aún no ha comenzado. Para un cronograma del
proyecto simple, la Figura 6-10 muestra una representación gráfica de un Cronograma de Hitos, un
Cronograma Resumen y un Cronograma Detallado. La Figura 6-10 también muestra visualmente
las relaciones entre los tres niveles diferentes de presentación del cronograma.
.2
Datos del Modelo de Cronograma
Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen, por lo menos, los hitos del
cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de la actividad y la documentación de
todas las asunciones y restricciones identificadas. La cantidad de datos adicionales varía por área
de aplicación. La información suministrada frecuentemente como detalles de soporte incluye, a
modo de ejemplo:
• Los requisitos de recursos por períodos, a menudo en el formato de histograma de recursos
• Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin nivelación de
recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas
• Las reservas para contingencias del cronograma.
Por ejemplo, en un proyecto de diseño electrónico, los datos del modelo de cronograma
podrían incluir elementos como histogramas de recursos humanos, proyecciones del flujo de caja,
y cronogramas de pedido y de entrega.
.3
Línea Base del Cronograma
La línea base del cronograma es una versión determinada del cronograma del proyecto
desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma del modelo de cronograma. El equipo de
dirección del proyecto la acepta y la aprueba como la línea base del cronograma con fechas de
inicio de línea base y fechas de finalización de línea base.
.4
Requisitos de Recursos (Actualizaciones)
La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de
los tipos y las cantidades de recursos necesarios. Si el análisis de nivelación de recursos modifica
los requisitos de recursos del proyecto, los requisitos de recursos son actualizados.
.5
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Los atributos de la actividad (Sección 6.2.3.3) se actualizan para incluir todos los requisitos de
recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado relacionado (Sección 4.4.1.4) generado por el
proceso Desarrollo del Cronograma.
6
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Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
6.6
.6
Calendario del Proyecto (Actualizaciones)
El calendario del proyecto es un calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en
que se desarrollan las actividades del cronograma. También establece los días no laborables que
determinan las fechas en que las actividades del cronograma están ociosas, como los días festivos,
los fines de semana y las horas fuera del turno. El calendario para cada proyecto puede utilizar
unidades de calendario diferentes como base para programar el proyecto.
.7
Cambios Solicitados
El proceso Desarrollo del Cronograma puede crear cambios solicitados (Sección 4.4.3.2) que se
procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
.8
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) se actualiza para reflejar todos los cambios
aprobados sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto.
• Plan de Gestión del Cronograma (Actualizaciones). Si de los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto resultan solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4), es posible
que el componente plan de gestión del cronograma (introducción del Capítulo 6), del plan
de gestión del proyecto (Sección 4.3), tenga que actualizarse para incluir esos cambios
aprobados.
Control del Cronograma
El control del cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
El control del cronograma es una parte del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
Figura 6-11. Descripción General del Control del Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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6.6.1
Control del Cronograma: Entradas
.1
Plan de Gestión del Cronograma
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) contiene el plan de gestión del cronograma
(introducción del Capítulo 6) que determina cómo se gestionará y controlará el cronograma del
proyecto.
.2
Línea Base del Cronograma
El cronograma del proyecto (Sección 6.5.3.1) que se usa para controlar es el cronograma del
proyecto aprobado, que se denomina línea base del cronograma (Sección 6.5.3.3). La línea base
del cronograma es un componente del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). Proporciona la
base para medir e informar el rendimiento del cronograma como parte de la línea base para la
medición del rendimiento.
.3
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento (Sección 10.3.3.1) proporcionan información sobre el rendimiento
del cronograma, como por ejemplo qué fechas planificadas se han cumplido y cuáles no. Los
informes de rendimiento también pueden alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden
causar problemas en el rendimiento del cronograma en el futuro.
.4
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Sólo las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4) que han sido procesadas anteriormente
a través del proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6) se usan para actualizar la línea
base del cronograma del proyecto u otros componentes del plan de gestión del proyecto
(Sección 4.3).
6.6.2
6
Control del Cronograma: Herramientas y Técnicas
.1
Informe del Avance
El informe del avance y el estado actual del cronograma incluye información sobre las fechas de
inicio y finalización reales, y las duraciones restantes para las actividades del cronograma no
completadas. Si se usa una medición del avance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá
incluirse el porcentaje completado de las actividades en curso del cronograma. Para facilitar el
informe periódico del avance del proyecto, se puede usar una plantilla creada para un uso
homogéneo a través de los diversos componentes de la organización del proyecto durante todo el
ciclo de vida del proyecto. La plantilla puede hacerse en papel o puede ser electrónica.
.2
Sistema de Control de Cambios del Cronograma
El sistema de control de cambios del cronograma define los procedimientos mediante los cuales se
puede modificar el cronograma del proyecto. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento y
niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del
cronograma funciona como parte del proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
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153
Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
.3
Medición del Rendimiento
Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del Cronograma (SV) (Sección
7.3.2.2) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) (Sección 7.3.2.2), que se utilizan para
evaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que se produzcan. Una
parte importante del control del cronograma es decidir si la variación del cronograma requiere
acciones correctivas. Por ejemplo, una demora significativa en cualquier actividad del cronograma
que no esté en el camino crítico no tendrá mayores consecuencias en el cronograma del proyecto
total, mientras que una demora menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir una
acción inmediata.
.4
Software de Gestión de Proyectos
El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas da la posibilidad de hacer
un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales, y de pronosticar el
efecto real o potencial de los cambios en el cronograma del proyecto, lo que hace que sea una
herramienta útil para el control del cronograma.
.5
Análisis de Variación
La realización del análisis de variación del cronograma durante el proceso de seguimiento del
cronograma constituye una función clave del control del cronograma. La comparación de las
fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y finalización reales / pronosticadas
proporciona información útil para la detección de desviaciones y para la implementación de
acciones correctivas en caso de retrasos. La variación de la holgura total es también un
componente esencial de la planificación para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo.
.6
Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma
Para facilitar el análisis del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras
comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra el
estado real actual y la otra muestra el estado de la línea base aprobada del cronograma del
proyecto. Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha avanzado según lo previsto o dónde
se ha producido un retraso.
6.6.3
.1
Control del Cronograma: Salidas
Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones)
Una actualización del cronograma del proyecto es cualquier modificación a la información del
modelo de cronograma del proyecto usada para gestionar el proyecto. A medida que se producen
modificaciones importantes, éstas se comunican a los interesados correspondientes.
Se realizan nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para mostrar las
duraciones restantes aprobadas y las modificaciones al plan de trabajo. En algunos casos, las
demoras en el cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deberá desarrollar un nuevo
cronograma objetivo con fechas de inicio y finalización objetivo revisadas para proporcionar datos
realistas a fin de gestionar el trabajo, y para medir el rendimiento y el avance.
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.2
Línea Base del Cronograma (Actualizaciones)
Las revisiones del cronograma son una categoría especial de actualizaciones del cronograma del
proyecto. Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización del cronograma en la
línea base del cronograma aprobada. En general, estos cambios se incorporan en respuesta a
solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4) en relación con cambios en el alcance del
proyecto o cambios en las estimaciones. Sólo puede desarrollarse una línea base del cronograma
revisada como resultado de cambios aprobados. La línea base del cronograma y el modelo de
cronograma originales se guardan antes de crear la nueva línea base del cronograma, para evitar la
pérdida de datos históricos del cronograma del proyecto.
.3
Mediciones del Rendimiento
Los valores calculados de la variación del cronograma (SV) y del índice de rendimiento del
cronograma (SPI) para los componentes de la EDT, especialmente los paquetes de trabajo y las
cuentas de control, se documentan y se comunican (Sección 10.3.3.1) a los interesados.
.4
Cambios Solicitados
El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los informes de avance, los
resultados de las mediciones del rendimiento y las modificaciones al modelo de cronograma del
proyecto, pueden dar como resultado cambios solicitados (Sección 4.4.3.2) en la línea base del
cronograma del proyecto. Los cambios en el cronograma del proyecto pueden requerir o no ajustes
en los otros componentes del plan de gestión del proyecto. Los cambios solicitados se procesan
para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
.5
Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva es todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado del
cronograma del proyecto con la línea base del cronograma del proyecto aprobada. Las acciones
correctivas en el área de gestión del tiempo a menudo implican aceleraciones, que incluyen
acciones especiales que se toman para asegurar la finalización de una actividad del cronograma a
tiempo o con el menor retraso posible. La acción correctiva a menudo requiere un análisis causal
para identificar la causa de la variación. El análisis puede contemplar actividades del cronograma
distintas de la actividad del cronograma que realmente produce la desviación. Por lo tanto, se
puede planificar y ejecutar la recuperación del cronograma a partir de la variación, usando
actividades del cronograma delineadas con posterioridad en el cronograma del proyecto.
.6
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
La documentación de las causas de la variación en las lecciones aprendidas, los razonamientos
subyacentes a las acciones correctivas tomadas y otros tipos de lecciones aprendidas en el proceso
de control del cronograma se documentan en los activos de los procesos de la organización
(Sección 4.1.1.4), a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica para el proyecto y
para otros proyectos de la organización ejecutante.
6
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Capítulo 6 − Gestión del Tiempo del Proyecto
.7
Lista de Actividades (Actualizaciones)
Descrita en la Sección 6.1.3.1.
.8
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
Descritos en la Sección 6.1.3.2.
.9
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El componente plan de gestión del cronograma (introducción del Capítulo 6), del plan de gestión
del proyecto (Sección 4.3), se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados que resulten del
proceso Control del Cronograma, y la forma en que será gestionado el cronograma del proyecto.
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CAPÍTULO 7
Gestión de los Costes del Proyecto
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado. La Figura 7-1 muestra una descripción general de los
tres procesos siguientes, mientras que la Figura 7-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos
y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas:
7.1 Estimación de Costes: desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
7.2 Preparación del Presupuesto de Costes: sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
7.3 Control de Costes: influir sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los
cambios en el presupuesto del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. A pesar de que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar en formas que no se detallan
en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan detalladamente en el Capítulo 3.
La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la Gestión de los Costes
del Proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costes
del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo,
limitar el número de revisiones del diseño puede reducir el coste del proyecto a expensas de un
aumento de los costes operativos del cliente. Esta visión más amplia de la Gestión de los Costes
del Proyecto se denomina frecuentemente cálculo de costes del ciclo de vida. El cálculo de costes
del ciclo de vida, junto con las técnicas de ingeniería del valor, puede mejorar la toma de
decisiones, y se usa para reducir el coste y el tiempo de ejecución, y para mejorar la calidad y el
rendimiento del producto entregable del proyecto.
7
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157
Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
En muchas áreas de aplicación, la predicción y análisis del rendimiento financiero potencial
del producto del proyecto se realiza fuera del proyecto. En otras, como por ejemplo, un proyecto
de facilidades de capital, la Gestión de los Costes del Proyecto puede incluir este trabajo. Cuando
tales predicciones y análisis están incluidos, la Gestión de los Costes del Proyecto abordará
procesos adicionales y numerosas técnicas de dirección general, tales como retorno sobre la
inversión, flujo de caja descontado y análisis de recuperación de la inversión.
La Gestión de los Costes del Proyecto contempla los requisitos de información de los
interesados en el proyecto. Los diferentes interesados medirán los costes del proyecto de diferentes
maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, el coste de un elemento adquirido puede medirse
cuando se toma o se compromete la decisión de la adquisición, se realiza el pedido, se entrega el
elemento, y se incurre o se registra el coste real para fines de la contabilidad del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la estimación de costes y la
preparación del presupuesto de costes están tan estrechamente vinculadas que se consideran como
un proceso único, que puede ser realizado por una sola persona durante un período de tiempo
relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las
herramientas y las técnicas para cada uno son diferentes. La posibilidad de influir sobre el coste es
mayor en las primeras etapas del proyecto, y esa es la razón por la cual la definición temprana del
alcance es crítica (Sección 5.2).
Aunque no se muestra aquí como un proceso discreto, el trabajo involucrado en la ejecución
de los tres procesos de Gestión de los Costes del Proyecto está precedido de un esfuerzo de
planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo de planificación es
parte del proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (Sección 4.3), que produce un plan
de gestión de costes que dispone el formato y establece los criterios para planificar, estructurar,
estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto. Los procesos de gestión del
coste y sus herramientas y técnicas asociadas varían por área de aplicación, se seleccionan
generalmente durante la definición del ciclo de vida del proyecto (Sección 2.1) y están
documentados en el plan de gestión de costes.
Por ejemplo, el plan de gestión de costes puede establecer:
• Nivel de precisión. Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se
ajustarán a un redondeo de los datos según una precisión prescrita (por ejemplo, $100,
$1.000), dependiendo del alcance de las actividades y la magnitud del proyecto, y pueden
incluir una cantidad para contingencias.
• Unidades de medida. Se definen todas las unidades usadas en las mediciones, como por
ejemplo, las horas o días de trabajo, la semana de trabajo, la suma global, etc., para cada uno
de los recursos.
• Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT usado para
la contabilidad del coste del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta de
control se le asigna un código o un número de cuenta que está vinculado de forma directa
con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Si en la cuenta de control se
incluyen las estimaciones de costes para los paquetes de planificación, entonces también se
incluye el método para preparar el presupuesto de los paquetes de planificación.
• Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variación para los costes u otros
indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo
designados durante el proyecto, para indicar la cantidad acordada de variación permitida.
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•
Reglas de valor ganado. Tres ejemplos son: 1) Se definen las fórmulas de cómputo de
gestión del valor ganado para determinar la estimación hasta la conclusión, 2) Se establecen
los criterios de crédito del valor ganado (por ejemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) y 3) Se define
el nivel de la EDT al cual se realizará el análisis de la técnica del valor ganado.
• Formatos de informe. Se definen los formatos para los diferentes informes de costes.
• Descripciones del proceso. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres
procesos de gestión de costes.
En el plan de gestión de costes se incluye todo lo anterior, así como también otra
información, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como apéndices. El plan de gestión de
costes está incluido en el plan de gestión del proyecto (Sección 4.3), o es un plan subsidiario de
éste, y puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las
necesidades del proyecto.
El esfuerzo de planificación de la gestión de costes tiene lugar al principio de la
planificación del proyecto y establece el marco de cada uno de los procesos de gestión de costes,
para que el rendimiento de los procesos sea eficiente y coordinado.
7
Figura 7-1. Descripción General de la Gestión de los Costes del Proyecto
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Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 7-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de los Costes del Proyecto
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7.1
Estimación de Costes
La estimación de costes de las actividades del cronograma implica desarrollar una aproximación
de los costes de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Al hacer
una aproximación de los costes, el estimador debe considerar las posibles causas de variación de
las estimaciones de costes, incluyendo los riesgos.
La estimación de costes incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de
costes. Por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación, se considera que el trabajo adicional
durante la fase de diseño tiene el potencial de reducir el coste de la fase de ejecución y de las
operaciones de productos. El proceso de estimación de costes evalúa si las reducciones de costes
esperadas pueden compensar el coste del trabajo adicional de diseño.
Las estimaciones de costes generalmente se expresan en unidades monetarias (dólares,
euros, yen, etc.) para facilitar las comparaciones tanto dentro de los proyectos como entre los
proyectos. En algunos casos, el estimador puede utilizar unidades de medida para estimar los
costes, tales como horas de trabajo o días de trabajo, junto con sus estimaciones de costes, para
facilitar un adecuado control de gestión.
Las estimaciones de costes pueden mejorarse a través de refinamientos durante el transcurso
del proyecto para reflejar los detalles adicionales disponibles. La exactitud de la estimación de un
proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por
ejemplo, un proyecto en la fase de iniciación podría tener una estimación aproximada de orden de
magnitud (ROM) en el rango de -50 a +100%. En una etapa posterior del proyecto, a medida que
se tiene más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de -10 a +15%. En algunas
áreas de aplicación, existen pautas sobre cuándo deben efectuarse tales refinamientos y qué grado
de exactitud se espera.
Las fuentes de información de entrada se presentan en forma de salidas de los procesos del
proyecto en los Capítulos 4 a 6 y 9 a 12. Una vez recibida, toda esta información permanecerá
disponible como entradas a los tres procesos de gestión de costes.
Los costes de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se
cargarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los
servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una asignación por
inflación o un coste por contingencia. La estimación de costes de una actividad del cronograma es
una evaluación cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar la
actividad del cronograma.
Si la organización ejecutante no tiene estimadores de costes de proyectos formalmente
formados, el equipo del proyecto deberá proporcionar los recursos y la experiencia para llevar a
cabo las actividades de estimación de costes del proyecto.
7
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161
Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
Figura 7-3. Estimación de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
7.1.1
Estimación de Costes: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
El proceso Estimación de Costes considera:
• Condiciones del mercado. Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el
mercado, quién los tiene y en qué términos y condiciones (Sección 4.1.1.3).
• Bases de datos comerciales. Generalmente, la información sobre los ratios de costes de
recursos se puede obtener de bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las
habilidades y los costes de recursos humanos, y proporcionan costes estándar para
materiales y equipos. Las listas de precios publicadas del vendedor son otra fuente.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Las políticas, los procedimientos y las guías formales e informales existentes relacionadas con la
estimación de costes (Sección 4.1.1) se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestión de costes,
seleccionar las herramientas de estimación de costes, y los métodos de seguimiento y control que
deberán utilizarse.
• Políticas de estimación de costes. Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en
cuanto a la estimación de costes. Cuando éstos existen, el proyecto opera dentro de los
límites definidos por estas políticas.
• Plantillas de estimación de costes. Algunas organizaciones han desarrollado plantillas (o
formularios estándar) para su uso por el equipo del proyecto. La organización, basándose en
su aplicación y utilidad en proyectos anteriores, puede mejorar continuamente la plantilla.
• Información histórica. La información que pertenece al producto o servicio del proyecto, y
que se obtiene de diversas fuentes dentro de la organización, puede influir en el coste del
proyecto.
• Archivos del proyecto. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto
llevarán registros del rendimiento de proyectos anteriores que estén lo suficientemente
detallados como para ayudar al desarrollo de las estimaciones de costes. En algunas áreas de
aplicación, es posible que miembros individuales del equipo mantengan tales registros.
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162
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•
•
.3
Conocimiento del equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden
recordar costes reales o estimaciones de costes anteriores. Aunque tales recuerdos pueden
ser útiles, son generalmente menos fiables que el rendimiento documentado.
Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas podrían incluir estimaciones de costes
obtenidas en proyectos anteriores similares en alcance y tamaño.
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) describe la necesidad de negocio,
justificación, requisitos y límites actuales del proyecto. Proporciona información importante acerca
de los requisitos del proyecto que se tiene en cuenta durante la estimación de costes. El enunciado
del alcance del proyecto incluye las restricciones, las asunciones y los requisitos. Las restricciones
son factores específicos que pueden limitar las opciones de la estimación de costes. Una de las
restricciones más comunes para muchos proyectos es un presupuesto de proyecto limitado. Otras
restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y
políticas de la organización. Las asunciones son factores que se considerarán verdaderos, reales o
ciertos. Los requisitos con implicaciones contractuales y legales pueden incluir la salud, la
seguridad personal y material, el rendimiento, el medioambiente, los seguros, los derechos de
propiedad intelectual, igualdad de oportunidades de trabajo, licencias y permisos; todos ellos se
tienen en cuenta al desarrollar las estimaciones de costes.
El enunciado del alcance del proyecto también proporciona la lista de productos entregables,
y los criterios de aceptación para el proyecto y sus productos, servicios y resultados. Al desarrollar
la estimación de costes para el proyecto se tienen en cuenta todos los factores. La descripción del
alcance del producto, dentro del enunciado del alcance del proyecto, proporciona descripciones de
productos y servicios, e información importante acerca de todos los temas o aspectos técnicos que
se consideran durante la estimación de costes.
.4
Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto (Sección 5.3.3.2) suministra la relación
entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto
(Sección 4.4.3.1).
.5
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT (Sección 5.3.3.3) y los enunciados detallados del trabajo relacionados
proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada
componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
.6
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) suministra el plan general para ejecutar, supervisar y
controlar el proyecto, e incluye planes subsidiarios que proporcionan orientación e instrucciones
para la planificación y el control de la gestión de costes. En el caso de que estén disponibles otras
salidas de planificación, se tienen en cuenta durante la estimación de costes.
7
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163
Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
•
•
•
7.1.2
.1
Plan de gestión del cronograma. El tipo y la cantidad de recursos, y la cantidad de tiempo
que dichos recursos se aplican para concluir el trabajo del proyecto, son una parte
importante de la determinación del coste del proyecto. Los recursos de la actividad del
cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave a este proceso. La
Estimación de Recursos de las Actividades (Sección 6.3) implica determinar la
disponibilidad y las cantidades necesarias de personal, equipos y material para realizar las
actividades del cronograma. Está estrechamente coordinada con la estimación de costes. La
Estimación de la Duración de las Actividades (Sección 6.4) afectará a las estimaciones de
costes de cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya una asignación para
el coste de financiación, incluyendo los cargos por intereses, y donde los recursos se
apliquen por unidad de tiempo durante la duración de la actividad del cronograma. Las
estimaciones de la duración de la actividad del cronograma también pueden afectar a las
estimaciones de costes que incluyen costes variables en función del tiempo, como por
ejemplo, trabajadores sindicados con convenios colectivos de trabajo con vencimientos
regulares, materiales con variaciones de costes estacionales, o estimaciones de costes con
costes relacionados con el tiempo, como por ejemplo, costes indirectos de campo
relacionados con el tiempo durante la construcción de un proyecto.
Plan de gestión de personal. Los atributos de selección del personal del proyecto y los
costes de personal (Sección 9.1.3.3) son componentes necesarios para desarrollar las
estimaciones de costes del cronograma.
Registro de riesgos. El estimador de costes tiene en cuenta la información sobre respuestas
al riesgo (Sección 11.2.3.1) al elaborar las estimaciones de costes. Los riesgos, que pueden
ser amenazas u oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en la actividad del
cronograma como en los costes del proyecto. Como regla general, cuando el proyecto
experimenta un evento de riesgo negativo, el coste del proyecto casi siempre aumenta, y se
produce un retraso en el cronograma del proyecto.
Estimación de Costes: Herramientas y Técnicas
Estimación por Analogía
La estimación de costes por analogía implica usar el coste real de proyectos anteriores similares
como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimación de costes por analogía se utiliza
frecuentemente para la estimación de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de costes por analogía
utiliza el juicio de expertos.
La estimación de costes por analogía es, en general, menos costosa que otras técnicas, pero
generalmente también es menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos anteriores son
similares de hecho y no sólo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones
tienen la experiencia necesaria.
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.2
Determinación de Tarifas de Costes de Recursos
La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las
tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad
del cronograma. Reunir cotizaciones (Sección 12.3) es un método de obtener las tarifas. Para los
productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas
estándar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de
precios publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las
tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrán que estimarse.
.3
Estimación Ascendente
Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del
cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o
“acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El coste y la exactitud
de la estimación de costes ascendente en general está motivada por el tamaño y la complejidad de
la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con
un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades
del cronograma.
.4
Estimación Paramétrica
La estimación paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el
desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes
para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles superiores de
exactitud dependiendo de la complejidad, así como también de la cantidad subyacente de recursos
y la información de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone
multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histórico por unidad, a fin de
obtener el coste estimado.
.5
Software de Gestión de Proyectos
El software de gestión de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimación
de costes, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas
pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costes y, por consiguiente,
facilitar la consideración rápida de las diversas alternativas de estimación de costes.
.6
Análisis de Propuestas para Licitaciones
Entre otros métodos de estimación de costes se incluyen el análisis de propuestas para licitaciones
y un análisis de lo que debería costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto un trabajo de
estimación de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y
obtener un coste que respalde el coste total final del proyecto.
7
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165
Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
.7
Análisis de Reserva
Muchos estimadores de costes incluyen reservas, también llamadas asignaciones para
contingencias, como costes en muchas estimaciones de costes de las actividades del cronograma.
Esto tiene el problema inherente de la posible exageración de la estimación de costes para la
actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costes estimados que se utilizarán a
discreción del director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos
son “incógnitas conocidas”, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de coste.
Una opción para gestionar las reservas para contingencias de coste es sumar la reserva para
contingencias de coste de cada actividad del cronograma correspondiente a un grupo de
actividades relacionadas para obtener una única reserva para contingencias que se asigna a una
actividad del cronograma. Esta actividad del cronograma puede ser una actividad de duración cero
que se ubica a lo largo del camino de red para ese grupo de actividades del cronograma, y se usa
para mantener la reserva para contingencias de coste. Un ejemplo de esta solución para gestionar
las reservas para contingencias de coste es asignarlas al nivel de paquete de trabajo a una actividad
de duración cero, que abarca desde el inicio hasta la finalización de la subred del paquete de
trabajo. A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias,
medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma de duración distinta de cero,
puede ajustarse. En consecuencia, las variaciones del coste de la actividad para el grupo
relacionado de actividades del cronograma son más exactas, porque se basan en estimaciones de
costes que no son pesimistas.
Alternativamente, la actividad del cronograma puede ser una actividad colchón en el método
de cadena crítica, y se ubica de forma intencional directamente en el extremo final del camino de
red para ese grupo de actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del
cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de
las actividades del cronograma que no son colchón. En consecuencia, las variaciones del coste de
la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son más exactas, porque se
basan en estimaciones de costes que no son pesimistas.
.8
Coste de la Calidad
El coste de la calidad (Sección 8.1.2.4) también puede utilizarse para preparar la estimación de
costes de las actividades del cronograma.
7.1.3
.1
Estimación de Costes: Salidas
Estimaciones de Costes de las Actividades
La estimación de costes de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes probables de
los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Este tipo de estimación
puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costes se estiman para todos los recursos
que se aplican a la estimación de costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra,
los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y
categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de coste.
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7.2
.2
Información de Respaldo de la Estimación de Costes de las Actividades
La cantidad y el tipo de información adicional que respalda la estimación de costes de las
actividades del cronograma varían por área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle,
la documentación de respaldo debe proporcionar una imagen clara, profesional y completa de
cómo se obtuvo la estimación de costes.
La información de respaldo para las estimaciones de costes de las actividades deberá incluir:
• Descripción del alcance del trabajo del proyecto de la actividad del cronograma
• Documentación de los fundamentos de la estimación (es decir, cómo fue desarrollada)
• Documentación de todas las asunciones realizadas
• Documentación de todas las restricciones
• Indicación del rango de estimaciones posibles (por ejemplo, $10.000 (-10% / +15%) para
indicar que se espera que el artículo cueste entre $9.000 y $11.500).
.3
Cambios Solicitados
El proceso Estimación de Costes puede generar cambios solicitados (Sección 4.4.3.2) que pueden
afectar al plan de gestión de costes (introducción del Capítulo 7), a los requisitos de recursos de las
actividades (Sección 6.3.3.1) y a otros componentes del plan de gestión del proyecto. Los cambios
solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de
Cambios (Sección 4.6).
.4
Plan de Gestión de Costes (Actualizaciones)
Si del proceso Estimación de Costes resultan solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4), el
componente plan de gestión de costes, del plan de gestión del proyecto (introducción del
Capítulo 7), se actualiza si esos cambios aprobados causan un impacto sobre la gestión de costes.
7
Preparación del Presupuesto de Costes
La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del
cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin
de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el
presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o
de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y
la autorización de trabajo.
Figura 7-4. Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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167
Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
7.2.1
Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas
.1
Enunciado del Alcance del Proyecto
Las limitaciones periódicas formales de los gastos de fondos del proyecto pueden incluirse en el
acta de constitución del proyecto (Sección 4.1.3.1) o en el contrato. Estas restricciones de la
financiación se reflejan en el enunciado del alcance del proyecto, y pueden estar motivadas por las
autorizaciones anuales de financiación por parte de la organización del comprador u otras
entidades, como por ejemplo, agencias gubernamentales.
.2
Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto (Sección 5.3.3.2) proporciona la relación
entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto (Sección
4.4.3.1).
.3
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT (Sección 5.3.3.3) y los enunciados detallados del trabajo relacionados
proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada
componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
.4
Estimaciones de Costes de las Actividades
Las estimaciones de costes (Sección 7.1.3.1) para cada actividad del cronograma dentro de un
paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costes para cada paquete de trabajo.
.5
Información de Respaldo de la Estimación de Costes de las Actividades
Descrita en la Sección 7.1.3.2
.6
Cronograma del Proyecto
El cronograma del proyecto (Sección 6.5.3.1) incluye las fechas de inicio y finalización
programadas para las actividades del cronograma del proyecto, los hitos del cronograma, los
paquetes de trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de control. Esta información se
utiliza para sumar costes a los períodos del calendario cuando se planifica incurrir en dichos
costes.
.7
Calendarios de Recursos
Descritos en la Sección 6.3.3.4
.8
Contrato
La información del contrato (Sección 12.4.3.2) relacionada con los productos, servicios o
resultados que se han comprado, y sus costes, se usa para desarrollar el presupuesto.
.9
Plan de Gestión de Costes
Durante la preparación del presupuesto de costes se consideran el componente plan de gestión de
costes, del plan de gestión del proyecto, y otros planes subsidiarios.
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7.2.2
Preparación del Presupuesto de Costes: Herramientas y Técnicas
.1
Suma de Costes
Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se suman por paquetes de trabajo de
acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo luego se suman para
los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente
para todo el proyecto.
.2
Análisis de Reserva
El análisis de reserva (Sección 11.6.2.5) establece las reservas para contingencias, como por
ejemplo, la reserva para contingencias de gestión, que son asignaciones para cambios no
planificados, pero potencialmente necesarios. Dichos cambios pueden resultar de riesgos
identificados en el registro de riesgos.
Las reservas para contingencias de gestión son presupuestos reservados para cambios no
planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el coste del proyecto. Estos son
“incógnitas desconocidas”, y el director del proyecto debe obtener la aprobación antes de
comprometer o gastar esta reserva. Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de
la línea base de coste del proyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto. No se
distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de los cálculos del valor ganado.
.3
Estimación Paramétrica
La técnica de estimación paramétrica implica el uso de características (parámetros) del proyecto
dentro de un modelo matemático para predecir los costes totales del proyecto. Los modelos
pueden ser simples (por ejemplo, la construcción de viviendas residenciales costará una cierta
cantidad por metro cuadrado de área útil) o complejos (por ejemplo, un modelo de costes de
desarrollo de software utiliza trece factores de ajuste separados, cada uno de los cuales tiene entre
cinco y siete puntos).
Tanto el coste como la exactitud de los modelos paramétricos varían ampliamente. Es más
probable que sean fiables cuando:
• La información histórica usada para desarrollar el modelo es exacta
• Los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables
• El modelo es escalable, es decir, funciona bien tanto para un proyecto grande como para uno
pequeño.
.4
Conciliación del Límite de la Financiación
En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son deseables para las
operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de fondos se concilian con los límites de
financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el desembolso de fondos
para el proyecto. La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o
regular dichos gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas para algunos
paquetes de trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el cronograma del
proyecto. El ajuste del cronograma puede ejercer un impacto en la asignación de recursos. Si se
utilizasen los fondos como un recurso limitante en el proceso Desarrollo del Cronograma, el
proceso se repetirá utilizando las nuevas restricciones de fecha impuestas. El producto final de
estas iteraciones en la planificación es una línea base de coste.
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169
Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
7.2.3
Preparación del Presupuesto de Costes: Salidas
.1
Línea Base de Coste
La línea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a
la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en el proyecto. Se
desarrolla sumando los costes estimados por período y normalmente se representa por una curva S,
tal como se ilustra en la Figura 7-5. La línea base de coste es un componente del plan de gestión
del proyecto.
Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de coste
o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de hormigón
por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto. Por ejemplo, la dirección
puede requerir que el director del proyecto haga un seguimiento de los costes internos (mano de
obra) por separado de los costes externos (contratistas y materiales de construcción) o de la
cantidad total de horas de mano de obra.
.2
Requisitos para la Financiación del Proyecto
Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales), se
derivan de la línea base de coste y pueden establecerse para excederlos, en general por un margen,
a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostes. En general, la financiación
tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y, por lo tanto, aparece como una
función escalonada en la Figura 7-5. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la
línea base de coste más la cantidad de reserva para contingencias de gestión. Una parte de la
reserva para contingencias de gestión puede incluirse de forma incremental en cada paso de la
financiación o puede ser financiada cuando sea necesario, dependiendo de las políticas de la
organización.
Aunque la Figura 7-5 muestra la cantidad de reserva de gestión al final del proyecto, en
realidad, la línea base de coste y las líneas de flujo de caja se incrementarán cuando se autorice una
parte de la reserva de gestión y cuando se gaste. Cualquier diferencia al final del proyecto entre los
fondos asignados y las cantidades de la línea base de coste y de flujo de caja muestra la cantidad
de la reserva de gestión que no fue utilizada.
Figura 7-5. Gráfico de Flujo de Caja, Línea Base de Coste y Financiación
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7.3
.3
Plan de Gestión de Costes (Actualizaciones)
Si del proceso Preparación del Presupuesto de Costes resultan solicitudes de cambio aprobadas
(Sección 4.4.1.4), el componente plan de gestión de costes, del plan de gestión del proyecto, se
actualiza si esos cambios aprobados causan un impacto sobre la gestión de costes.
.4
Cambios Solicitados
El proceso Preparación del Presupuesto de Costes puede generar cambios solicitados
(Sección 4.4.3.2) que afecten al plan de gestión de costes u otros componentes del plan de gestión
del proyecto. Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del
proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
Control de Costes
El control de costes del proyecto incluye:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste
• Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y
total para el proyecto
• Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones
con respecto a la línea base de coste
• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de coste
• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el
uso de recursos informados
• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y
forma parte del Control Integrado de Cambios (Sección 4.6). Por ejemplo, una respuesta
inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad o de cronograma, o
producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del proyecto.
7
Figura 7-6. Control de Costes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
7.3.1
Control de Costes: Entradas
.1
Línea Base de Coste
Descrita en la Sección 7.2.3.1
.2
Requisitos para la Financiación del Proyecto
Descritos en la Sección 7.2.3.2.
.3
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento (Sección 10.3.3.1) proporcionan información sobre el rendimiento
del coste y de los recursos como resultado del avance real del trabajo.
.4
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Se recoge la información sobre el rendimiento del trabajo (Sección 4.4.3.7) perteneciente al estado
y coste de las actividades del proyecto que se están realizando. Esta información incluye, entre
otros:
• Productos entregables que se han completado y aquellos que todavía no se han completado
• Costes autorizados e incurridos
• Estimaciones hasta la conclusión de las actividades del cronograma
• Porcentaje físicamente completado de las actividades del cronograma.
.5
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4) del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6) pueden incluir modificaciones en los términos del coste del contrato, en el alcance
del proyecto, en la línea base de coste o en el plan de gestión de costes.
.6
Plan de Gestión del Proyecto
Al realizar el proceso Control de Costes se tienen en cuenta el plan de gestión del proyecto y su
componente plan de gestión de costes y demás planes subsidiarios.
7.3.2
Control de Costes: Herramientas y Técnicas
.1
Sistema de Control de Cambios del Coste
Un sistema de control de cambios del coste, documentado en el plan de gestión de costes, define
los procedimientos por los cuales la línea base de coste puede ser modificada. Incluye los
formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios
para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del coste está integrado con el
proceso de control integrado de cambios (Sección 4.6).
.2
Análisis de Medición del Rendimiento
Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas las
variaciones que invariablemente se producirán. La técnica del valor ganado (EVT) compara el
valor acumulativo del coste presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original
del presupuesto asignada tanto con el coste presupuestado del trabajo planificado (programado)
como con el coste real del trabajo realizado (real). Esta técnica es especialmente útil para el control
de costes, la gestión de recursos y la producción.
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Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una variación, la
magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva. La técnica del
valor ganado usa la línea base de coste (Sección 7.2.3.1) incluida en el plan de gestión del
proyecto (Sección 4.3) para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación
que se produzca.
La técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cada
actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:
• Valor planificado (PV). El PV es el coste presupuestado del trabajo programado para ser
completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado.
• Valor ganado (EV). El EV es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente
completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período
de tiempo determinado.
• Coste real (AC). El AC es el coste total incurrido en la realización del trabajo de la
actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo
determinado. Este AC debe corresponderse en definición y cobertura con lo que haya sido
presupuestado para el PV y el EV (por ejemplo, sólo horas directas, sólo costes directos o
todos los costes, incluidos los costes indirectos).
• Estimación hasta la conclusión (ETC) y estimación a la conclusión (EAC). Ver el
desarrollo de ETC y EAC, descrito en la siguiente técnica sobre proyección.
Los valores PV, EV y AC se usan en combinación para proporcionar medidas de
rendimiento de si el trabajo se está llevando a cabo o no de acuerdo con lo planificado, en un
momento determinado. Las medidas más comúnmente usadas son la variación del coste (CV) y la
variación del cronograma (SV). La cantidad de variación de los valores CV y SV tiende a
disminuir a medida que el proyecto se acerca a su conclusión, debido al efecto compensatorio que
tiene la realización de mayor cantidad de trabajo. Los valores de variación predeterminados
aceptables que disminuirán a lo largo del tiempo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusión pueden establecerse en el plan de gestión de costes.
• Variación del Coste (CV). La CV es igual al valor ganado (EV) menos el coste real (AC).
La variación del coste al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la
conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. Fórmula: CV = EV – AC
• Variación del Cronograma (SV). La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valor
planificado (PV). La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se
complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados.
Fórmula: SV = EV – PV
Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el
rendimiento del coste y del cronograma de cualquier proyecto.
• Índice de Rendimiento del Coste (CPI). Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un
sobrecoste con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1.0 indica un coste
inferior con respecto a las estimaciones. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. El
CPI es el indicador de eficiencia de costes más comúnmente usado.
Fórmula: CPI = EV/AC
7
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Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
•
CPI Acumulativo (CPIC). El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para predecir los
costes del proyecto a la conclusión. El CPIC es igual a la suma de los valores ganados
periódicos (EVC) dividida por la suma de los costes reales individuales (ACC).
Fórmula: CPIC = EVC/ACC
• Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). El SPI se utiliza, además del estado del
cronograma (Sección 6.6.2.1), para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en
combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto. El SPI es
igual a la razón entre el EV y el PV. Fórmula: SPI = EV/PV
La Figura 7-7 usa curvas S para presentar los datos del EV acumulativo de un proyecto que
excede el presupuesto y está atrasado con respecto al plan de trabajo.
Figura 7-7. Informe Gráfico Ilustrativo del Rendimiento
La técnica del valor ganado, en sus diversas formas, es un método de medición del
rendimiento comúnmente usado. Integra medidas del alcance del proyecto, del coste (o recursos) y
del cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar el rendimiento del
proyecto.
.3
Proyecciones
Las proyecciones consisten en realizar estimaciones o predicciones de las condiciones en el futuro
del proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el momento de la
proyección. Las proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basándose en la
información sobre el rendimiento del trabajo (Sección 4.4.3.7) suministrada a medida que el
proyecto se ejecuta y avanza. La información sobre el rendimiento del trabajo trata sobre el
rendimiento anterior del proyecto y cualquier otra información que podría causar un impacto sobre
el proyecto en el futuro, por ejemplo, la estimación a la conclusión y la estimación hasta la
conclusión.
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Los parámetros de la técnica del valor ganado del BAC, el coste real (ACC) hasta la fecha y
el indicador de eficiencia CPIC acumulativo se usan para calcular la ETC y la EAC, donde el BAC
es igual al PV total a la conclusión para una actividad del cronograma, paquete de trabajo, cuenta
de control u otro componente de la EDT. Fórmula: BAC = PV acumulativo total a la conclusión
Las técnicas de proyección ayudan a evaluar el coste o la cantidad de trabajo necesario para
completar las actividades del cronograma, lo cual se denomina EAC. Las técnicas de proyección
también ayudan a determinar la ETC, que es la estimación para concluir el trabajo restante
correspondiente a una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control. Aunque la
técnica del valor ganado para determinar la EAC y la ETC es rápida y automática, no es tan
valiosa ni exacta como las proyecciones manuales del trabajo restante que ha de realizar el equipo
del proyecto. La técnica de proyección para la ETC basada en el suministro de la estimación hasta
la conclusión por parte de la organización ejecutante es:
• ETC basada en una nueva estimación. La ETC es igual a la estimación revisada para el
trabajo restante, determinada por la organización ejecutante. Esta estimación de la
conclusión más exacta y completa es una estimación hasta la conclusión independiente y no
obtenida mediante cálculos para todo el trabajo restante, y tiene en cuenta el rendimiento o
la producción de los recursos hasta la fecha.
Alternativamente, para calcular la ETC usando los datos sobre el valor ganado, generalmente
se aplica una de las dos fórmulas:
• ETC basada en variaciones atípicas. Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando
las variaciones actuales se consideran atípicas, y las expectativas del equipo de dirección del
proyecto son que no se producirán variaciones similares en el futuro. La ETC es igual al
BAC menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EVC). Fórmula:
ETC = (BAC - EVC)
• ETC basada en variaciones típicas. Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando las
variaciones actuales se consideran como típicas de las variaciones futuras. La ETC es igual
al BAC menos el EVC acumulativo (el PV restante) dividido por el índice de rendimiento
del coste acumulativo (CPIC). Fórmula: ETC = BAC - EVC) / CPIC
Una EAC es una proyección del valor total más probable basada en el rendimiento del
proyecto (Sección 4.4) y la cuantificación del riesgo (Sección 11.4). La EAC es el valor final total
proyectado o previsto para una actividad del cronograma, componente de la EDT o proyecto
cuando se completa el trabajo definido del proyecto. Una técnica de proyección para la EAC se
basa en el suministro de una estimación hasta la conclusión por parte de la organización
ejecutante:
• EAC utilizando una nueva estimación. La EAC es igual a los costes reales hasta la fecha
(ACC) más una nueva ETC que proporciona la organización ejecutante. Este enfoque se
utiliza más frecuentemente cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de las
estimaciones originales eran básicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un
cambio en las condiciones. Fórmula: EAC = ACC + ETC
7
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Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
Las dos técnicas de proyección más comunes para calcular la EAC usando los datos sobre el
valor ganado son una variación de:
• EAC usando el presupuesto restante. La EAC es igual a la ACC más el presupuesto
necesario para completar el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusión
(BAC) menos el valor ganado (EV). Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando las
variaciones actuales se consideran atípicas, y las expectativas del equipo de dirección del
proyecto son que no se producirán variaciones similares en el futuro.
Fórmula: EAC = ACC + BAC – EV
• EAC usando el CPIC. La EAC es igual a los costes reales hasta la fecha (ACC) más el
presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el BAC menos
el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo el CPIC). Este enfoque se utiliza
más frecuentemente cuando las variaciones actuales se consideran típicas de las variaciones
futuras. Fórmula: EAC = ACC + ((BAC – EV) / CPIC)
Cada uno de estos enfoques puede ser el correcto para cualquier proyecto dado, y le
proporcionarán al equipo de dirección del proyecto una señal si las proyecciones para la EAC no
están dentro de las tolerancias aceptables.
.4
Revisiones del Rendimiento del Proyecto
Las revisiones del rendimiento comparan el rendimiento del coste a lo largo del tiempo, las
actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son inferiores al
presupuesto (valor planificado), los hitos vencidos y los alcanzados.
Las revisiones del rendimiento son reuniones en las que se evalúa el estado y progreso de la
actividad del cronograma, el paquete de trabajo o la cuenta de costes, y en general se usan en
combinación con una o más de las siguientes técnicas de informe del rendimiento:
• Análisis de variación. El análisis de variación implica comparar el rendimiento real del
proyecto con el rendimiento planificado o esperado. Las variaciones del coste y del
cronograma son las que se analizan más frecuentemente, pero las variaciones respecto del
plan en las áreas de alcance del proyecto, recursos, calidad y riesgo a menudo son de igual o
mayor importancia.
• Análisis de tendencias. El análisis de tendencias implica examinar el rendimiento del
proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento está mejorando o se está
deteriorando.
• Técnica del valor ganado. La técnica del valor ganado compara el rendimiento planificado
con el rendimiento real.
.5
Software de Gestión de Proyectos
El software de gestión de proyectos, como por ejemplo las hojas de cálculo computarizadas, se usa
a menudo para supervisar el PV frente al AC, y para predecir los efectos de los cambios o las
variaciones.
.6
Gestión de Variación
El plan de gestión de costes (Sección 7.1.3.4) describe cómo se gestionan las variaciones del coste,
por ejemplo, aplicando respuestas diferentes a los problemas, según sean importantes o
secundarios. La cantidad de variación tiende a disminuir a medida que se lleva a cabo más trabajo.
A medida que el proyecto se acerca a su conclusión, las variaciones más grandes permitidas al
inicio del mismo pueden reducirse.
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7.3.3
Control de Costes: Salidas
.1
Estimaciones de Costes (Actualizaciones)
Las estimaciones de costes revisadas de las actividades del cronograma son modificaciones en la
información de coste utilizada para gestionar el proyecto. En caso de ser necesario, se notifica a
los interesados pertinentes. Las estimaciones revisadas de costes pueden requerir ajustes de otros
aspectos del plan de gestión del proyecto.
.2
Línea Base de Coste (Actualizaciones)
Las actualizaciones de presupuesto son cambios en una línea base de coste aprobado. En general,
estos valores se revisan sólo en respuesta a los cambios aprobados en el alcance del proyecto. Sin
embargo, en algunos casos, las variaciones del coste pueden ser tan grandes que se necesita una
línea base de coste revisada que suministre una base realista para la medición del rendimiento.
.3
Mediciones del Rendimiento
Los valores de CV, SV, CPI y SPI calculados para los componentes de la EDT, en especial los
paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican (Sección 10.3.3.1) a los
interesados.
.4
Conclusión Proyectada
Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por la
organización ejecutante, y se comunica este valor (Sección 10.3.3.1) a los interesados. Se
documenta bien un valor de ETC calculado o bien un valor de ETC proporcionado por la
organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.
.5
Cambios Solicitados
El análisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de cambio en algún aspecto
del proyecto. Los cambios identificados pueden requerir un aumento o una disminución del
presupuesto. Los cambios solicitados (Sección 4.4.3.2) se procesan para su revisión y disposición
a través del proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
.6
Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva es todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado del
proyecto con el plan de gestión del proyecto. Una acción correctiva en el área de gestión de costes
con frecuencia implica ajustar los presupuestos para la actividad del cronograma, como por
ejemplo, llevar a cabo acciones especiales para equilibrar las variaciones del coste.
.7
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
Las lecciones aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar parte de las bases de datos
históricas tanto del proyecto como de la organización ejecutante. La documentación de las
lecciones aprendidas incluye las causas raíz de las variaciones, el razonamiento subyacente a la
acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas a partir del control de costes, de
recursos o de la producción de recursos.
7
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Capítulo 7 − Gestión de los Costes del Proyecto
.8
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma, los paquetes de trabajo o los
paquetes de planificación (introducción del Capítulo 7), así como la línea base de coste
(Sección 7.2.3.1), el plan de gestión de costes y los documentos del presupuesto del proyecto son
componentes del plan de gestión del proyecto. Todas las solicitudes de cambio aprobadas
(Sección 4.4.1.4) que afecten a estos documentos se incorporan como actualizaciones a estos
documentos.
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CAPÍTULO 8
Gestión de la Calidad del Proyecto
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la
organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos
a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la política, los procedimientos y los
procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con
actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda. La Figura 8-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión de la
Calidad del Proyecto, y la Figura 8-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus
entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de
Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen lo siguiente:
8.1 Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto
y determinando cómo satisfacerlas.
8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas
relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para
cumplir con los requisitos.
8.3 Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar
las causas de un rendimiento insatisfactorio.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. A pesar de que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
8
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Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
Se pretende que el enfoque básico para abordar la gestión de calidad descrito en esta sección
sea compatible con el de la Organización Internacional de Normalización (International
Organization for Standardization, ISO). Este enfoque generalizado también debería ser compatible
con enfoques de propiedad exclusiva sobre la gestión de calidad, como los recomendados por
Deming, Juran, Crosby y otros, y enfoques que no son de propiedad exclusiva, tales como Gestión
de la Calidad Total (TQM), Six Sigma, Análisis de Modos de Fallo y Efectos, Revisiones del
Diseño, Opinión del Cliente, Coste de la Calidad (COQ) y Mejora Continua.
La Gestión de la Calidad del Proyecto debe abordar tanto la gestión del proyecto como el
producto del proyecto. Mientras que la Gestión de la Calidad del Proyecto es aplicable a todos los
proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto, las medidas y técnicas de calidad
del producto son específicas del tipo de producto en particular producido por el proyecto. Por
ejemplo, la gestión de calidad de productos de software implica enfoques y medidas diferentes a la
gestión de calidad de centrales nucleares, aunque los enfoques de Gestión de la Calidad del
Proyecto son aplicables a ambos. En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad
en cualquiera de las dos dimensiones puede tener consecuencias negativas graves para cualquiera
o todos los interesados en el proyecto. Por ejemplo:
• Cumplir con los requisitos del cliente haciendo trabajar en exceso al equipo del proyecto
puede producir consecuencias negativas, tales como un desgaste elevado de los empleados,
errores involuntarios o reprocesos
• Cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto ejecutando apresuradamente las
inspecciones de calidad planificadas puede producir consecuencias negativas cuando los
errores no se detectan.
La calidad es “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”6 (American Society for Quality, 2000). Las necesidades establecidas o implícitas son
las entradas al desarrollo de los requisitos del proyecto. Un elemento crítico de la gestión de
calidad en el contexto del proyecto es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados en requisitos a través del Análisis de los Interesados (Sección 5.2.2.4), que se realiza
durante la Gestión del Alcance del Proyecto.
La calidad y el grado no son lo mismo. El grado es una categoría asignada a productos o
servicios que tienen el mismo uso funcional pero diferentes características técnicas7. La baja
calidad siempre es un problema; el grado bajo puede no serlo. Por ejemplo, un producto de
software puede ser de alta calidad (sin defectos evidentes, manual legible) y bajo grado (una
cantidad limitada de características), o bien de baja calidad (con muchos defectos, documentación
del usuario deficientemente organizada) y alto grado (numerosas características). El director del
proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar y cumplir con los
niveles requeridos de calidad y grado.
Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión es la consistencia con la que los valores
de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión. Exactitud es la medida en que el
valor medido está cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente
exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del
proyecto debe determinar qué grado de exactitud o precisión, o de ambas, se requiere.
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La gestión de calidad moderna complementa la dirección de proyectos. Por ejemplo, ambas
disciplinas reconocen la importancia de:
• Satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo
que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad
con los requisitos (el proyecto debe producir lo que dijo que produciría) y ser adecuado para
su uso (el producto o servicio debe satisfacer las necesidades reales).
• La prevención sobre la inspección. El coste de prevenir errores es generalmente mucho
menor que el coste de corregirlos cuando son detectados por una inspección.
• Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros
del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo
responsabilidad de la dirección.
• Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la
calidad (según la definición de Shewhart, modificada por Deming, en el Manual de la ASQ,
páginas 13–14, American Society for Quality, 1999). Además, las iniciativas de mejora de
la calidad emprendidas por la organización ejecutante, tales como TQM y Six Sigma,
pueden mejorar la calidad de la dirección del proyecto así como la calidad del producto del
proyecto. Los modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige, CMM® y
CMMISM.
El coste de la calidad se refiere al coste total de todos los esfuerzos relacionados con la
calidad. Las decisiones del proyecto pueden causar un impacto sobre los costes operativos de
calidad, como resultado de devoluciones de productos, reclamaciones de garantía y campañas de
retirada de productos. Sin embargo, la naturaleza temporal del proyecto significa que las
inversiones en mejoras de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a prevención
y evaluación de defectos, a menudo pueden ser asumidas por la organización adquirente, en lugar
del proyecto, ya que es posible que el proyecto no dure lo suficiente como para recoger los
beneficios.
8
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Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
Figura 8-1. Descripción General de la Gestión de la Calidad del Proyecto
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8
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 8-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto
8.1
Planificación de Calidad
La planificación de calidad implica identificar qué normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Es uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el
Grupo de Procesos de Planificación (Sección 3.3) y durante el desarrollo del plan de gestión del
proyecto (Sección 4.3), y debería realizarse de forma paralela a los demás procesos de
planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios requeridos en el producto para cumplir con
las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el coste o en el cronograma, o la
calidad deseada del producto puede requerir un análisis detallado de riesgos de un problema
identificado.
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183
Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son las que se utilizan más
frecuentemente en los proyectos. Puede haber otras muchas que pueden ser útiles en ciertos
proyectos o en algunas áreas de aplicación. Uno de los principios fundamentales de la gestión de
calidad moderna es: la calidad se planifica, se diseña e incorpora; no se incluye mediante
inspección.
Figura 8-3. Planificación de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
8.1.1
Planificación de Calidad: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Las regulaciones de las agencias gubernamentales, reglas, normas y guías específicas del área de
aplicación pueden afectar al proyecto (Sección 4.1.1.3).
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Las políticas, procedimientos y guías de calidad de la organización, las bases de datos históricas y
las lecciones aprendidas de proyectos anteriores específicos del área de aplicación pueden afectar
al proyecto (Sección 4.1.1.4).
La política de calidad, como ha sido aprobada por la alta dirección, es el rumbo que se
pretende dar a la organización ejecutante con respecto a la calidad. La política de calidad de la
organización ejecutante para sus productos a menudo puede adoptarse “tal cual” para su aplicación
en el proyecto. Sin embargo, si la organización ejecutante carece de una política formal de calidad,
o si el proyecto incluye varias organizaciones ejecutantes (como en las uniones temporales de
empresas), entonces el equipo de dirección del proyecto deberá desarrollar una política de calidad
para el proyecto.
Independientemente del origen de la política de calidad, el equipo de dirección del proyecto
es responsable de asegurar que los interesados en el proyecto tengan pleno conocimiento de la
política, a través de la distribución apropiada de información (Sección 10.2.3.1).
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) es una entrada clave para la planificación
de calidad, ya que documenta los principales productos entregables del proyecto, los objetivos del
proyecto que sirven para definir los requisitos (derivados de las necesidades, deseos y expectativas
de los interesados), los umbrales y los criterios de aceptación.
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Los umbrales, que se definen como valores de costes, tiempo o recursos utilizados como
parámetros, pueden formar parte del enunciado del alcance del proyecto. Si estos valores umbral
son superados, será necesaria la acción por parte del equipo de dirección del proyecto.
Los criterios de aceptación incluyen los requisitos de rendimiento y las condiciones
esenciales que deben lograrse antes de que se acepten los productos entregables del proyecto. La
definición de los criterios de aceptación puede aumentar o reducir significativamente los costes de
calidad del proyecto. El hecho de que los productos entregables cumplan con todos los criterios de
aceptación implica que se han satisfecho las necesidades del cliente. La aceptación formal
(Sección 5.4.3.1) valida que se han satisfecho los criterios de aceptación. La descripción del
alcance del producto, comprendida en el enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1), a
menudo contendrá detalles de polémicas técnicas y otras cuestiones que pueden afectar a la
planificación de calidad.
.4
8.1.2
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la Sección 4.3.
Planificación de Calidad: Herramientas y Técnicas
.1
Análisis Coste-Beneficio
La planificación de calidad debe tener en cuenta las concesiones entre costes y beneficios. El
principal beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual
significa mayor productividad, menores costes y mayor satisfacción de los interesados. El coste
principal de cumplir con los requisitos de calidad son los gastos asociados con las actividades de
Gestión de la Calidad del Proyecto.
.2
Estudios Comparativos
Un estudio comparativo implica comparar prácticas del proyecto reales o planificadas con las de
otros proyectos, a fin de generar ideas de mejoras y de proporcionar una base respecto a la cual
medir el rendimiento. Estos otros proyectos pueden estar dentro o fuera de la organización
ejecutante, y pueden encontrarse dentro de la misma área de aplicación o en otra.
.3
Diseño de Experimentos
El diseño de experimentos (DOE) es un método estadístico que ayuda a identificar qué factores
pueden influir sobre variables específicas de un producto o proceso en desarrollo o en producción.
También desempeña un rol en la optimización de productos o procesos. Un ejemplo es cuando una
organización puede usar el DOE para reducir la sensibilidad del rendimiento del producto a las
fuentes de variaciones provocadas por diferencias ambientales o de fabricación. El aspecto más
importante de esta técnica es que proporciona un marco estadístico para cambiar sistemáticamente
todos los factores importantes, en lugar de cambiar los factores de uno en uno. El análisis de los
datos experimentales debería proporcionar las condiciones óptimas para el producto o proceso,
resaltando los factores que influyen sobre los resultados, y revelando la presencia de interacciones
y sinergias entre los factores. Por ejemplo, los diseñadores de automóviles utilizan esta técnica
para determinar qué combinación de suspensión y neumáticos producirá las mejores características
de marcha a un coste razonable.
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185
Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
.4
Coste de la Calidad (COQ)
Los costes de la calidad son los costes totales incurridos en inversiones para prevenir el
incumplimiento de los requisitos, evaluar la conformidad del producto o servicio con los
requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso). Los costes por fallos a menudo se
clasifican en internos y externos. Los costes por fallos también se denominan costes por calidad
deficiente.
.5
Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad
A menudo se utilizan otras herramientas de planificación de calidad para ayudar a definir mejor la
situación y a planificar actividades de gestión de calidad efectivas. Estas incluyen tormenta de
ideas, diagramas de afinidad, análisis de campos de fuerza, técnicas de grupo nominal, diagramas
matriciales, diagramas de flujo y matrices de priorización.
8.1.3
Planificación de Calidad: Salidas
.1
Plan de Gestión de Calidad
El plan de gestión de calidad describe cómo implementará el equipo de dirección del proyecto la
política de calidad de la organización ejecutante. El plan de gestión de calidad es un componente o
un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3).
El plan de gestión de calidad proporciona entrada al plan de gestión del proyecto general y
debe tratar el control de calidad (QC), el aseguramiento de calidad (QA) y la mejora continua del
proceso para el proyecto.
El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente
esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto. El plan de gestión de calidad debería incluir
los esfuerzos de la etapa inicial del proyecto, a fin de asegurar que las decisiones de las etapas
tempranas, por ejemplo las relativas a conceptos, diseños y pruebas, sean correctas. Estos
esfuerzos deberían realizarse a través de la revisión independiente de un colega, sin incluir a las
personas que trabajaron en el material que se está revisando. Los beneficios de esta revisión
pueden incluir la reducción de costes y sobrecostes en el cronograma ocasionados por el
reproceso.
.2
Métricas de Calidad
Una métrica es una definición operativa que describe, en términos muy específicos, lo que algo es
y cómo lo mide el proceso de control de calidad. Una medición es un valor real. Por ejemplo, no
es suficiente decir que cumplir con las fechas programadas del cronograma es una medida de la
calidad de la gestión. El equipo de dirección del proyecto debe indicar también si cada actividad
debe iniciarse puntualmente o sólo finalizar puntualmente, y si se medirán actividades individuales
o sólo determinados productos entregables y, en tal caso, cuáles. Las métricas de calidad se usan
en los procesos de QA y QC. Algunos ejemplos de métricas de calidad incluyen la densidad de
defectos, el índice de fallos, la disponibilidad, la fiabilidad y la cobertura de las pruebas.
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8.2
.3
Listas de Control de Calidad
Una lista de control es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada
componente, que se utiliza para verificar que se han realizado un conjunto de pasos necesarios.
Las listas de control pueden ser simples o complejas. Usualmente, se expresan con frases
imperativas (“¡Haga esto!”) o interrogativas (“¿Ha hecho esto?”). Muchas organizaciones han
estandarizado las listas de control disponibles, de tal modo que se asegure la consistencia en las
tareas llevadas a cabo frecuentemente. En algunas áreas de aplicación hay listas de control
disponibles provenientes de asociaciones profesionales o de proveedores de servicios comerciales.
Las listas de control de calidad se usan en el proceso de control de calidad.
.4
Plan de Mejoras del Proceso
El plan de mejoras del proceso es subsidiario del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). El
plan de mejoras del proceso detalla los pasos para analizar los procesos que facilitarán la
identificación de actividades inútiles o que no agregan valor, aumentando de este modo el valor
para el cliente, como por ejemplo:
• Límites del proceso. Describe la finalidad, el inicio y el final de los procesos, sus entradas
y salidas, los datos necesarios, si corresponden, el propietario y los interesados en los
procesos.
• Configuración del proceso. Un diagrama de flujo de los procesos para facilitar el análisis
con las interfaces identificadas.
• Métricas del proceso. Llevan el control del estado de los procesos.
• Objetivos de rendimiento mejorado. Guían las actividades de mejora del proceso.
.5
Línea Base de Calidad
La línea base de calidad registra los objetivos de calidad del proyecto. La línea base de calidad es
la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la
medición del rendimiento.
.6
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El plan de gestión del proyecto se actualizará mediante la inclusión de un plan de gestión de
calidad subsidiario y un plan de mejoras del proceso (Sección 4.3). Los cambios solicitados
(adiciones, modificaciones, supresiones) al plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios
se procesan mediante revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
8
Realizar Aseguramiento de Calidad
Aseguramiento de calidad (QA) es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas
relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para
cumplir con los requisitos.
A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un
departamento de aseguramiento de calidad o por una organización similar. El soporte de QA,
independientemente de la denominación de la unidad, puede proporcionarse al equipo del
proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a los
otros interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto. El QA proporciona
también un paraguas para otra actividad importante de calidad: la mejora continua del proceso. La
mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los
procesos.
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Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
La mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y que no agregan valor, lo
cual permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad. La mejora
del proceso se distingue por su identificación y revisión de los procesos de negocio de la
organización. También puede aplicarse a otros procesos dentro de una organización, desde
microprocesos, tales como la codificación de módulos dentro de un programa de software, hasta
macroprocesos, tales como la apertura de nuevos mercados.
Figura 8-4. Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
8.2.1
Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas
.1
Plan de Gestión de Calidad
El plan de gestión de calidad describe cómo se realizará el QA dentro del proyecto
(Sección 8.1.3.1).
.2
Métricas de Calidad
Descritas en la Sección 8.1.3.2.
.3
Plan de Mejoras del Proceso
Descrito en la Sección 8.1.3.4.
.4
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo (Sección 4.4.3.7), incluidas las medidas de
rendimiento técnico, el estado de los productos entregables del proyecto, las acciones correctivas
necesarias y los informes de rendimiento (Sección 10.3.3.1), son entradas importantes de QA y
pueden usarse en áreas tales como auditorías, revisiones de calidad y análisis de procesos.
.5
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4) pueden incluir modificaciones en los
métodos de trabajo, requisitos de productos, requisitos de calidad, alcance y cronograma. Los
cambios aprobados deben analizarse para verificar cualquier efecto sobre el plan de gestión de
calidad, las métricas de calidad o las listas de control de calidad. Los cambios aprobados son
entradas importantes de QA y pueden usarse en áreas tales como auditorías, revisiones de calidad
y análisis de procesos. Todos los cambios deberían documentarse formalmente por escrito, y todo
cambio debatido verbalmente, pero no documentado, no debería procesarse o implementarse.
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.6
Mediciones de Control de Calidad
Las mediciones de control de calidad (Sección 8.3.3.1) son los resultados de las actividades de
control de calidad que se retroalimentan al proceso de QA, para su uso en la reevaluación y
análisis de las normas y procesos de calidad de la organización ejecutante.
.7
Solicitudes de Cambio Implementadas
Descritas en la Sección 4.4.3.3
.8
Acciones Correctivas Implementadas
Descritas en la Sección 4.4.3.4.
.9
Reparación de Defectos Implementada
Descrita en la Sección 4.4.3.6
.10
8.2.2
Acciones Preventivas Implementadas
Descritas en la Sección 4.4.3.5
Realizar Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Técnicas
.1
Herramientas y Técnicas para la Planificación de Calidad
Las herramientas y técnicas para la planificación de calidad (Sección 8.1.2) también pueden usarse
para las actividades de QA.
.2
Auditorías de Calidad
Una auditoría de calidad es una revisión estructurada e independiente para determinar si las
actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto
y de la organización. El objetivo de una auditoría de calidad es identificar las políticas, procesos y
procedimientos ineficientes y no efectivos usados en el proyecto. El esfuerzo subsiguiente para
corregir estas deficiencias debería resultar en una reducción del coste de la calidad, y en un
aumento del porcentaje de aceptación del producto o servicio por parte del cliente o patrocinador
dentro de la organización ejecutante. Las auditorías de calidad pueden ser programadas o
aleatorias, y pueden ser realizadas por auditores internos adecuadamente formados o por terceros,
externos a la organización ejecutante.
Las auditorías de calidad confirman la implementación de solicitudes de cambio aprobadas,
acciones correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas.
.3
Análisis del Proceso
El análisis del proceso sigue los pasos esbozados en el plan de mejoras del proceso para identificar
las mejoras necesarias desde una perspectiva técnica y organizativa. Este análisis examina también
los problemas y las restricciones experimentados, y las actividades que no agregan valor,
identificadas durante la operación del proceso. El análisis del proceso incluye el análisis causal,
una técnica específica para analizar un problema / situación, determinar las causas subyacentes que
lo provocan y crear acciones preventivas para problemas similares.
.4
Herramientas y Técnicas para el Control de Calidad
Descritas en la Sección 8.3.2
8
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189
Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
8.2.3
8.3
Realizar Aseguramiento de Calidad: Salidas
.1
Cambios Solicitados
La mejora de la calidad incluye llevar a cabo acciones para aumentar la efectividad y eficiencia de
las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización ejecutante, lo cual debería
proporcionar beneficios adicionales a los interesados de todos los proyectos (Sección 4.4.3.2).
.2
Acciones Correctivas Recomendadas
La mejora de la calidad incluye recomendar acciones a fin de aumentar la efectividad y eficiencia
de la organización ejecutante. Una acción correctiva es una acción que se recomienda
inmediatamente como consecuencia de las actividades de aseguramiento de calidad, tales como
auditorías y análisis del proceso.
.3
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
Las normas de calidad actualizadas validan la efectividad y eficiencia de las normas y procesos de
calidad de la organización ejecutante para cumplir con los requisitos. Estas normas de calidad se
usan durante el proceso Realizar Control de Calidad (Sección 8.3).
.4
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) se actualizará sobre la base de los cambios al plan de
gestión de calidad resultantes de los cambios al proceso Realizar Aseguramiento de Calidad. Estas
actualizaciones pueden incluir la incorporación de procesos que han pasado por una mejora
continua del proceso y están listos para repetir el ciclo, y las mejoras a los procesos que se han
sido identificadas y medidas y están listas para ser implementadas. Los cambios solicitados
(adiciones, modificaciones, supresiones) al plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios
se procesan mediante revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
Realizar Control de Calidad
Realizar control de calidad (QC) implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las
causas de resultados insatisfactorios. Esto debería ser realizado durante todo el proyecto. Las
normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y productos del proyecto. Los resultados
del proyecto incluyen los productos entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales
como el rendimiento del coste y del cronograma. El QC a menudo se lleva a cabo por un
departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación
similar. El QC puede incluir llevar a cabo acciones para eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto debería tener un conocimiento práctico del control de
calidad estadístico, en especial de muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas de
QC. Al equipo puede resultarle útil saber, entre otros temas, las diferencias entre los siguientes
pares de términos:
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•
•
•
•
Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores
lleguen a manos del cliente).
Muestreo por atributos (el resultado cumple con los requisitos o no) y muestreo por
variables (el resultado se clasifica según una escala continua que mide el grado de
conformidad).
Causas especiales (eventos inusuales) y causas comunes (variación normal del proceso). Las
causas comunes también se denominan causas aleatorias.
Tolerancias (el resultado es aceptable si se encuentra dentro del rango especificado por la
tolerancia) y límites de control (el proceso se encuentra bajo control si el resultado está
dentro de los límites de control).
8
Figura 8-5. Realizar Control de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
8.3.1
Realizar Control de Calidad: Entradas
.1
Plan de Gestión de Calidad
Descrito en la Sección 8.1.3.1
.2
Métricas de Calidad
Descritas en la Sección 8.1.3.2.
.3
Listas de Control de Calidad
Descritas en la Sección 8.1.3.3
.4
Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 4.1.1.4.
.5
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo (Sección 4.4.3.7), incluidas las medidas de
rendimiento técnico, el estado de conclusión de los productos entregables del proyecto y la
implementación de las acciones correctivas necesarias son entradas importantes de QC. La
información del plan de gestión del proyecto acerca de los resultados planificados o esperados
debería estar disponible junto con la información sobre los resultados reales y las solicitudes de
cambio implementadas.
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Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
.6
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4) pueden incluir modificaciones tales como
los métodos de trabajo y el cronograma revisados. Debe verificarse la implementación correcta y
oportuna de los cambios aprobados.
.7
Productos Entregables
Descritos en la Sección 4.4.3.1.
8.3.2
Realizar Control de Calidad: Herramientas y Técnicas
Las siete primeras se conocen como las Siete Herramientas de Calidad Básicas.
.1
Diagrama de Causa y Efecto
Los diagramas de causa y efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de espina de
pescado, ilustran cómo los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o
efectos. La Figura 8-6 es un ejemplo de un diagrama de causa y efecto.
Figura 8-6. Diagrama de Causa y Efecto
.2
Diagramas de Control
La finalidad de un diagrama de control es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un
rendimiento predecible. Los diagramas de control pueden servir como una herramienta de
obtención de datos para mostrar cuándo un proceso está sujeto a una variación por una causa
especial, que crea una condición fuera de control. Los diagramas de control también ilustran cómo
se comporta un proceso a lo largo del tiempo. Son una representación gráfica de la interacción de
variables del proceso en un proceso para responder a la pregunta: ¿Las variables del proceso se
encuentran dentro de los límites aceptables? El examen del patrón de puntos de datos que no se
deben al azar en un diagrama de control puede revelar valores que fluctúan de manera exagerada,
saltos o cambios repentinos en el proceso o una tendencia gradual de variación creciente.
Supervisando la salida del proceso a lo largo del tiempo, se puede usar un diagrama de control
para evaluar si la aplicación de los cambios del proceso ha dado como resultado las mejoras
deseadas. Cuando un proceso se encuentra dentro de los límites aceptables, no es necesario
ajustarlo. Cuando un proceso se encuentra fuera de los límites aceptables, el proceso debería
ajustarse. El límite de control superior y el límite de control inferior generalmente se fijan en +/- 3
sigma (es decir, la desviación estándar).
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Los diagramas de control se pueden usar para los procesos tanto del proyecto como del ciclo
de vida del producto. Un ejemplo del uso de diagramas de control para un proyecto es determinar
si las variaciones del coste o las variaciones del cronograma se encuentran fuera de los límites
aceptables (por ejemplo, +/- 10 por ciento). Un ejemplo del uso de diagramas de control para un
producto es evaluar si la cantidad de defectos encontrados durante las pruebas son aceptables o
inaceptables en relación con las normas de calidad de la organización.
Los diagramas de control se pueden usar para supervisar cualquier tipo de variable de salida.
Si bien su mayor aplicación es realizar el seguimiento de las actividades repetitivas, tales como
lotes de producción, los diagramas de control pueden usarse también para supervisar las
variaciones del coste y del cronograma, el volumen y la frecuencia de los cambios en el alcance,
los errores en los documentos del proyecto u otros resultados de gestión para ayudar a determinar
si el proceso de dirección de proyectos está bajo control. La Figura 8-7 es un ejemplo de un
diagrama de control de rendimiento del cronograma del proyecto.
8
Figura 8-7. Ejemplo de un Diagrama de Control de Rendimiento del Cronograma del Proyecto
.3
Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo ayudan a analizar cómo se producen los problemas. Un diagrama de flujo
es una representación gráfica de un proceso. Pueden ser de muchos estilos, pero todos los
diagramas de flujo de procesos muestran actividades, puntos de decisión y el orden de
procesamiento. Los diagramas de flujo muestran cómo se interrelacionan los diversos elementos
de un sistema. La Figura 8-8 es un ejemplo de un diagrama de flujo para la revisión del diseño.
Los diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del proyecto a prever cuáles pueden ser los
problemas de calidad y dónde pueden producirse y, de esta forma, a desarrollar enfoques para
tratarlos.
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193
Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
Figura 8-8. Ejemplo de Diagrama de Flujo de un Proceso
.4
Histograma
Un histograma es un diagrama de barras que muestra una distribución de variables. Cada columna
representa un atributo o una característica de un problema / situación. La altura de cada columna
representa la frecuencia relativa de la característica. Esta herramienta ayuda a identificar la causa
de los problemas en un proceso por la forma y anchura de la distribución.
®
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8
Figura 8-9. Diagrama de Pareto
.5
Diagrama de Pareto
Un diagrama de Pareto es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de
ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de causa
identificada (Figura 8-9). La técnica de Pareto se usa principalmente para identificar y evaluar
incumplimientos.
En los diagramas de Pareto, el ordenamiento por categoría se usa para guiar la acción
correctiva. El equipo del proyecto debería llevar a cabo acciones para solucionar primero los
problemas que están causando la mayor cantidad de defectos. Los diagramas de Pareto están
relacionados conceptualmente con la ley de Pareto, que sostiene que una cantidad relativamente
pequeña de causas provoca generalmente la mayor parte de los problemas o defectos. Esto
comúnmente se denomina principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe al 20
por ciento de las causas. Los diagramas de Pareto también se pueden usar para resumir todos los
tipos de datos para los análisis 80/20.
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195
Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
.6
Diagrama de Comportamiento
Un diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrón de variación. Un diagrama de
comportamiento es un gráfico de líneas que muestra los puntos de datos trazados en el orden en
que se producen. Los diagramas de comportamiento muestran tendencias de un proceso a lo largo
del tiempo, variaciones a lo largo del tiempo, o deterioros descensos o mejoras de un proceso a lo
largo del tiempo. El análisis de tendencias se realiza mediante diagramas de comportamiento. Este
análisis implica usar técnicas matemáticas para predecir resultados futuros basándose en resultados
históricos. El análisis de tendencias se usa a menudo para supervisar:
• Rendimiento técnico. ¿Cuántos errores o defectos se han identificado, cuántos permanecen
sin corregir?
• Rendimiento del coste y del cronograma. ¿Cuántas actividades se completaron por
período con variaciones significativas?
.7
Diagrama de Dispersión
Un diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos variables. Esta herramienta
permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados
en dos variables. Se trazan las variables dependientes frente a las variables independientes. Cuanto
más próximos estén los puntos a una línea diagonal, más estrechamente estarán relacionados.
.8
Muestreo Estadístico
El muestreo estadístico consiste en elegir parte de una población de interés para su inspección (por
ejemplo, seleccionar diez dibujos de ingeniería al azar de una lista de setenta y cinco). Un
muestreo apropiado puede reducir a menudo el coste de control de calidad. Existe un cuerpo
sustancial de conocimientos sobre muestreo estadístico; en algunas áreas de aplicación, puede ser
necesario que el equipo de dirección del proyecto esté familiarizado con una variedad de técnicas
de muestreo.
.9
Inspección
Una inspección es el examen de un producto de un trabajo para determinar si cumple con las
normas. Por lo general, los resultados de una inspección incluyen mediciones. Las inspecciones
pueden realizarse a cualquier nivel. Por ejemplo, se pueden inspeccionar los resultados de una
única actividad o el producto final del proyecto. Las inspecciones se denominan también
revisiones, revisiones por iguales, auditorías y revisiones generales. En algunas áreas de
aplicación, estos términos tienen significados concretos y específicos. Las inspecciones también se
usan para validar reparaciones de defectos.
.10
Revisión de Reparación de Defectos
La revisión de reparación de defectos es una acción llevada a cabo por el departamento de control
de calidad o por una organización con una denominación similar, para asegurar que los defectos de
productos se reparen y cumplan con los requisitos o especificaciones.
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8.3.3
Realizar Control de Calidad: Salidas
.1
Mediciones de Control de Calidad
Las mediciones de control de calidad representan los resultados de las actividades de QC que se
retroalimentan a QA (Sección 8.2) para revaluar y analizar las normas y procesos de calidad de la
organización ejecutante.
.2
Reparación de Defectos
Los elementos reparados se vuelven a inspeccionar, y se aceptarán o rechazarán antes de que se
notifique la decisión (Sección 4.4). Los productos rechazados pueden requerir otra reparación de
defectos.
.3
Línea Base de Calidad (Actualizaciones)
Descrita en la Sección 8.1.3.5
.4
Acciones Correctivas Recomendadas
Las acciones correctivas (Sección 4.5.3.1) implican acciones llevadas a cabo como resultado de
una medición de QC que indica que el proceso de fabricación o desarrollo excede los parámetros
establecidos.
.5
Acciones Preventivas Recomendadas
Las acciones preventivas (Sección 4.5.3.2) implican acciones llevadas a cabo para impedir una
condición que pueda exceder los parámetros establecidos en un proceso de fabricación o
desarrollo, que puede haber sido indicada a través de una medición de QC.
.6
Cambios Solicitados
Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas requieren un cambio en el proyecto,
debería iniciarse una solicitud de cambio (Sección 4.4.3.2) de acuerdo con el proceso Control
Integrado de Cambios definido.
.7
Reparación de Defectos Recomendada
Un defecto se produce cuando un componente no cumple con sus requisitos o especificaciones, y
debe ser reparado o reemplazado. El departamento de QC o una organización con una
denominación similar identifica los defectos y recomienda su reparación. El equipo del proyecto
debería realizar todos los esfuerzos razonables para minimizar los errores que hacen surgir la
necesidad de la reparación de defectos. Puede usarse un registro de defectos para recoger el
conjunto de reparaciones recomendadas. Esto a menudo se implementa en un sistema
automatizado de seguimiento de problemas.
.8
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Listas de control completadas. Cuando se usan listas de control, las listas de control
completadas deben pasar a formar parte de los registros del proyecto (Sección 4.1.1.4).
• Documentación sobre lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, el
razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas
a partir del control de calidad deberían documentarse, a fin de que pasen a formar parte de la
base de datos histórica tanto para este proyecto como para la organización ejecutante. Las
lecciones aprendidas se documentan durante todo el ciclo de vida del proyecto pero, como
mínimo, deben documentarse durante el cierre del proyecto (Sección 4.1.1.4).
8
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197
Capítulo 8 − Gestión de la Calidad del Proyecto
.9
Productos Entregables Validados
Unos de los objetivos del control de calidad es determinar la corrección de los productos
entregables. Los resultados de los procesos de control de calidad de la ejecución son productos
entregables validados.
.10
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El plan de gestión del proyecto se actualiza a fin de reflejar los cambios en el plan de gestión de
calidad que resultan de los cambios al realizar el proceso de QC. Los cambios solicitados
(adiciones, modificaciones o supresiones) al plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios
se procesan mediante revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
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CAPÍTULO 9
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de
asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros
del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el
proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a
medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse
personal del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable
de las actividades de dirección de proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre. Este
grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de liderazgo. Para proyectos
más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo
el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto
trabaja con el equipo de dirección del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales como
la financiación del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejerciendo influencia sobre
otros a fin de beneficiar al proyecto.
La Figura 9-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto, y la Figura 9-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de sus
entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen lo siguiente:
9.1 Planificación de los Recursos Humanos: identificar y documentar los roles del proyecto,
las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión de
personal.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para concluir el
proyecto.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los
miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto.
9
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199
Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. A pesar de que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
La Figura 9-2 ilustra las principales formas en que la Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto interactúa con los demás procesos del proyecto. Ejemplos de interacciones que requieren
una planificación adicional incluyen las siguientes situaciones:
• Una vez que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose del trabajo,
puede ser necesario adquirir miembros adicionales del equipo
• A medida que se adquieren miembros adicionales del equipo del proyecto, su nivel de
experiencia puede aumentar o reducir el riesgo del proyecto, creando la necesidad de una
planificación de riesgos adicional
• Cuando las duraciones de las actividades se estiman antes de que se conozcan todos los
miembros del equipo del proyecto, los niveles de competencia reales de los miembros del
equipo adquiridos pueden hacer que las duraciones de las actividades y el cronograma
cambien.
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Figura 9-1. Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
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Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 9-2. Diagrama de Flujo de Procesos de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.1
Planificación de los Recursos Humanos
La Planificación de los Recursos Humanos determina los roles del proyecto, las responsabilidades
y las relaciones de informe, y crea el plan de gestión de personal. Los roles del proyecto pueden
designarse para personas o grupos. Esas personas o grupos pueden ser de dentro o de fuera de la
organización que lleva a cabo el proyecto. El plan de gestión de personal puede incluir cómo y
cuándo se adquirirán los miembros del equipo del proyecto, los criterios para eximirlos del
proyecto, la identificación de las necesidades de formación, los planes relativos a recompensas y
reconocimiento, consideraciones sobre cumplimiento, polémicas de seguridad y el impacto del
plan de gestión de personal sobre la organización.
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Figura 9-3. Planificación de los Recursos Humanos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
9.1.1
.1
Planificación de los Recursos Humanos: Entradas
Factores Ambientales de la Empresa
La definición de los roles y las responsabilidades del proyecto se desarrolla teniendo en cuenta las
formas en que participarán las organizaciones existentes, y cómo las disciplinas técnicas y las
personas interaccionan entre sí actualmente. Algunos de los factores ambientales relevantes de la
empresa (Sección 4.1.1.3) en los que están involucradas la cultura y la estructura de la
organización son:
• Organizativos. ¿Qué organizaciones o departamentos participarán en el proyecto? ¿Cuáles
son los actuales acuerdos de trabajo entre ellos? ¿Qué relaciones formales e informales
existen entre ellos?
• Técnicos. ¿Cuáles son las diferentes disciplinas y especialidades que serán necesarias para
concluir este proyecto? ¿Hay diferentes tipos de lenguajes de software, enfoques de
ingeniería o clases de equipos que será necesario coordinar? ¿Las transiciones de una fase
del ciclo de vida a la siguiente presentan algún desafío único?
• Interpersonales. ¿Qué tipos de relaciones de informe formales e informales existen entre
las personas que son candidatas al equipo del proyecto? ¿Cuáles son las descripciones de los
trabajos de los candidatos? ¿Cuáles son sus relaciones supervisor-subordinado? ¿Cuáles son
sus relaciones proveedor-cliente? ¿Qué diferencias culturales o de idioma afectarán a las
relaciones de trabajo entre los miembros del equipo? ¿Qué niveles de confianza y respeto
existen actualmente?
• Logísticos. ¿Qué distancia separa a las personas y las unidades que formarán parte del
proyecto? ¿Están las personas en diferentes edificios, husos horarios o países?
• Políticos. ¿Cuáles son los objetivos y programas individuales de los posibles interesados en
el proyecto? ¿Qué grupos y personas tienen poder informal en áreas importantes para el
proyecto? ¿Qué alianzas informales existen?
9
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Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Además de los factores enumerados anteriormente, las restricciones limitan las opciones del
equipo del proyecto. Algunos ejemplos de restricciones que pueden limitar la flexibilidad del
proceso Planificación de los Recursos Humanos son:
• Estructura de la organización. Una organización cuya estructura básica sea una matriz
débil implica un rol relativamente más débil para el director del proyecto (Sección 2.3.3).
• Convenios colectivos de trabajo. Los acuerdos contractuales con los sindicatos u otros
grupos de empleados pueden exigir determinados roles o relaciones de informe.
• Condiciones económicas. La congelación de las contrataciones, la reducción de fondos
para formación o la falta de un presupuesto para viajes son ejemplos de condiciones
económicas que pueden restringir las opciones relativas al personal.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
A medida que la metodología de dirección de proyectos madura dentro de una organización, las
lecciones aprendidas de experiencias pasadas de Planificación de los Recursos Humanos quedan
disponibles como activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) para ayudar a
planificar el proyecto actual. Las plantillas y las listas de control reducen la cantidad de tiempo de
planificación necesario al comienzo de un proyecto y disminuyen la probabilidad de que se omitan
responsabilidades importantes.
• Plantillas. Las plantillas que pueden resultar útiles en la Planificación de los Recursos
Humanos incluyen organigramas del proyecto, descripciones de cargos, evaluaciones del
rendimiento del proyecto y un enfoque estándar de gestión de conflictos.
• Listas de control. Las listas de control que pueden resultar útiles en la Planificación de los
Recursos Humanos incluyen roles y responsabilidades comunes del proyecto, competencias
típicas, programas de formación a considerar, reglas básicas del equipo, consideraciones
sobre seguridad, polémicas de cumplimiento e ideas sobre recompensas.
.3
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) incluye los requisitos de recursos de las actividades y
las descripciones de las actividades de dirección de proyectos, tales como aseguramiento de
calidad, gestión de riesgos y adquisición, que ayudarán al equipo de dirección del proyecto a
identificar todos los roles y las responsabilidades necesarios.
• Requisitos de Recursos de las Actividades. La Planificación de los Recursos Humanos usa
los requisitos de recursos de las actividades (Sección 6.3.3.1) para determinar las
necesidades de recursos humanos para el proyecto. Los requisitos preliminares relacionados
con las personas y competencias necesarias para los miembros del equipo del proyecto se
refinan como parte del proceso Planificación de los Recursos Humanos.
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9.1.2
.1
Planificación de los Recursos Humanos: Herramientas y Técnicas
Organigramas y Descripciones de Cargos
Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del
equipo. La mayoría de los formatos corresponde a uno de estos tres tipos (Figura 9-4): jerárquico,
matricial u orientado al texto. Adicionalmente, algunas asignaciones del proyecto se enumeran en
los planes subsidiarios del proyecto, tales como los planes de riesgos, de calidad o de
comunicación. Cualquiera que sea la combinación de métodos usada, el objetivo es asegurar que
cada paquete de trabajo tenga un propietario no ambiguo y que todos los miembros del equipo
comprendan claramente cuáles son sus roles y responsabilidades.
9
•
Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades
Diagramas de tipo jerárquico. Se puede usar la estructura de organigrama tradicional para
mostrar los cargos y las relaciones en un formato gráfico descendente. Las estructuras de
desglose del trabajo (EDT), que están diseñadas principalmente para mostrar cómo los
productos entregables del proyecto se subdividen en paquetes de trabajo, se convierten en
una forma de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel. La estructura de desglose de la
organización (OBS) es similar a la EDT, pero en lugar de estar ordenada según un desglose
de los productos entregables del proyecto, está ordenada según los departamentos, las
unidades o los equipos existentes de una organización. Las actividades del proyecto o los
paquetes de trabajo se listan debajo de cada departamento existente. De esta forma,
cualquier departamento operativo, como por ejemplo el de tecnología de la información o el
de compras, puede ver todas sus responsabilidades dentro del proyecto mirando su parte de
la OBS. La estructura de desglose de recursos (RBS) es otro diagrama jerárquico. Se usa
para subdividir el proyecto según los tipos de recursos. Por ejemplo, una RBS puede
representar todos los soldadores y los equipos de soldadura que se están utilizando en
diferentes áreas de un barco, aunque estén distribuidos por las diferentes ramas de la OBS y
la EDT. La RBS es útil para hacer un seguimiento de los costes del proyecto y puede
alinearse con el sistema contable de la organización. La RBS puede contener categorías de
recursos que no sean los recursos humanos.
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205
Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
•
Diagramas basados en una matriz. Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del
equipo del proyecto. En proyectos más grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en
distintos niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del
equipo del proyecto es responsable de cada componente de la EDT, mientras que las RAM
de nivel más bajo se usan dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y niveles
de autoridad para actividades específicas. El formato matricial, a veces denominado tabla,
permite a una persona ver todas las actividades asociadas con una persona o ver todas las
personas asociadas con una actividad. La matriz que se muestra en la Figura 9-5 es un tipo
de RAM denominada diagrama RACI, debido a que los nombres de los roles que se
documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable),
Consult (Consultado) e Inform (Informado). El ejemplo de diagrama muestra el trabajo que
debe realizarse en la columna de la izquierda como actividades, pero las RAM pueden
mostrar responsabilidades con distintos niveles de detalle. Las personas pueden mostrarse
individualmente o como grupos.
Figura 9-5. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) usando un Formato RACI
•
•
Formatos orientados al texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que
requieran descripciones detalladas pueden especificarse en formatos orientados al texto.
Generalmente en forma de resumen, los documentos proporcionan información como, por
ejemplo, responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones. Los documentos se
conocen por varios nombres, entre ellos descripciones de cargos y formularios de rolresponsabilidad-autoridad. Estas descripciones y estos formularios constituyen excelentes
plantillas para proyectos futuros, especialmente cuando la información se actualiza en todo
el proyecto actual aplicando las lecciones aprendidas.
Otras secciones del plan de gestión del proyecto. Algunas responsabilidades relacionadas
con la gestión del proyecto se enumeran y explican en otras secciones del plan de gestión
del proyecto. Por ejemplo, el registro de riesgos enumera los propietarios de los riesgos, el
plan de comunicación enumera los miembros del equipo responsables de las actividades de
comunicación, y el plan de calidad designa a las personas responsables de realizar el
aseguramiento de calidad y las actividades de control de calidad.
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.2
Creación de Conexiones
La interacción informal con los demás en una organización o industria es una forma constructiva
de comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la efectividad
de las diversas opciones de gestión de personal. Las actividades de creación de conexiones de
recursos humanos incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones
informales y conferencias especializadas. Si bien la creación de conexiones concentrada puede ser
una técnica útil al inicio de un proyecto, también es efectivo realizar actividades de creación de
conexiones de manera regular antes de que comience un proyecto.
.3
Teoría de la Organización
La teoría de la organización proporciona información acerca de las formas en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de la organización. Aplicando principios comprobados se
reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas de Planificación de los Recursos
Humanos y mejora la probabilidad de que la planificación sea efectiva.
9.1.3
.1
.2
Planificación de los Recursos Humanos: Salidas
Roles y Responsabilidades
Deberían tratarse los siguientes temas al enumerar los roles y las responsabilidades necesarios para
concluir el proyecto:
• Rol. La denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una personal es
responsable. Ejemplos de roles del proyecto son ingeniero de caminos, enlace con los
tribunales, analista de negocios y coordinador de pruebas. La claridad de los roles con
respecto a la autoridad, las responsabilidades y los límites es esencial para el éxito del
proyecto.
• Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar
aprobaciones. Ejemplos de decisiones que requieren una autoridad clara incluyen la
selección de un método para completar una actividad, la aceptación de la calidad y cómo
responder a las variaciones del proyecto. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando
sus niveles individuales de autoridad coinciden con sus responsabilidades individuales.
• Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto
para completar las actividades del proyecto.
• Competencia. La habilidad y la capacidad necesarias para completar las actividades del
proyecto. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias, el
rendimiento puede verse amenazado. Cuando se identifican tales desequilibrios, se inician
respuestas proactivas, tales como formación, contratación, cambios en el cronograma, o
cambios en el alcance.
9
Organigramas del Proyecto
Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de los miembros del equipo del
proyecto y sus relaciones de informe. Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente
esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto. Por ejemplo, el organigrama del proyecto
para un equipo de respuesta a catástrofes formado por 3.000 personas será más detallado que un
organigrama del proyecto para un proyecto interno, formado por veinte personas.
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Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
.3
Plan de Gestión de Personal
El plan de gestión de personal, un subgrupo del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3),
describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. El plan de gestión de
personal puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las
necesidades del proyecto. El plan se actualiza continuamente durante el proyecto, para dirigir la
adquisición continua de miembros del equipo y las acciones de desarrollo. La información del plan
de gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto, pero los
conceptos que deben tenerse en cuenta incluyen:
• Adquisición de personal. Al planificar la adquisición de miembros del equipo del proyecto
surgen varias preguntas. Por ejemplo, ¿los recursos humanos provendrán de la organización
misma o de fuentes externas contratadas? ¿Los miembros del equipo deberán trabajar en un
lugar centralizado o podrán trabajar desde lugares distantes? ¿Cuáles son los costes
asociados con cada nivel de experiencia necesario para el proyecto? ¿Cuánta asistencia
puede proporcionar el departamento de recursos humanos de la organización al equipo de
dirección del proyecto?
• Horarios. El plan de gestión de personal describe los plazos necesarios para los miembros
del equipo del proyecto, ya sea de forma individual o colectiva, así como también cuándo
deberían iniciarse las actividades de adquisición, tales como el reclutamiento. Una
herramienta para presentar en forma de diagrama los recursos humanos es el histograma de
recursos (Sección 6.5.3.2). Este diagrama de barras ilustra la cantidad de horas que se
necesitarán de una persona, un departamento o todo el equipo del proyecto cada semana o
mes durante el transcurso del proyecto. El diagrama puede incluir una línea horizontal que
represente la cantidad máxima de horas disponibles de un recurso en particular. Las barras
que se extienden más allá de la cantidad máxima de horas disponibles identifican la
necesidad de contar con una estrategia de nivelación de recursos, como por ejemplo añadir
más recursos o ampliar la longitud del cronograma. En la Figura 9-6 se ilustra un ejemplo de
un histograma de recursos.
Figura 9-6. Histograma de Recursos Ilustrativo
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•
•
•
•
•
9.2
Criterios de liberación. Determinar el método y la oportunidad para eximir a los miembros
del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros del equipo. Cuando los
miembros del equipo son liberados de un proyecto en el momento óptimo, pueden
eliminarse los pagos a las personas que finalizaron sus responsabilidades y reducirse los
costes. La motivación mejora cuando se planifican transiciones graduales hacia próximos
proyectos con anticipación.
Necesidades de formación. Si se espera que los miembros del equipo que se asignarán no
tendrán las competencias necesarias, puede desarrollarse un plan de formación como parte
del proyecto. El plan también puede incluir formas de ayudar a los miembros del equipo a
obtener certificaciones que beneficiarían al proyecto.
Reconocimiento y recompensas. Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema
planificado para su uso fomentarán y reforzarán los comportamientos deseados. Para ser
efectivos, el reconocimiento y las recompensas deben basarse en las actividades y en el
rendimiento a cargo de una persona. Por ejemplo, un miembro del equipo que es
recompensado por cumplir con los objetivos de costes debería tener un nivel de control
apropiado sobre las decisiones que afectan los gastos. Crear un plan con tiempos
establecidos para las recompensas asegura que se efectúe el reconocimiento y que no se
olvide. El reconocimiento y las recompensas se otorgan como parte del proceso Desarrollar
el Equipo del Proyecto (Sección 9.3).
Cumplimiento. El plan de gestión de personal puede incluir estrategias para cumplir con las
regulaciones gubernamentales aplicables, los contratos con los sindicatos y las demás
políticas de recursos humanos establecidas.
Seguridad. Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de
los peligros relacionados con la seguridad pueden incluirse en el plan de gestión de personal
así como también en el de registro de riesgos.
9
Adquirir el Equipo del Proyecto
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para
completar el proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control sobre los
miembros del equipo seleccionados para el proyecto.
Figura 9-7. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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209
Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.2.1
Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Los miembros del equipo del proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas
como externas. Cuando el equipo de dirección del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones
de personal, las características que se deben tener en cuenta incluyen:
• Disponibilidad. ¿Quiénes están disponibles y cuándo?
• Capacidad. ¿Qué competencias poseen las personas?
• Experiencia. ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han
realizado bien?
• Intereses. ¿Las personas están interesadas en trabajar en este proyecto?
• Coste. ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en especial si son contratados de
fuera de la organización?
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Una o más de las organizaciones que participan en el proyecto pueden tener políticas, guías o
procedimientos que rigen las asignaciones de personal (Sección 4.1.1.4). Los departamentos de
recursos humanos también pueden ayudar en el reclutamiento, la contratación y la orientación de
los miembros del equipo del proyecto.
.3
Roles y Responsabilidades
Los roles y las responsabilidades definen los cargos, las habilidades y las competencias que
requiere el proyecto (Sección 9.1.3.1).
.4
Organigramas del Proyecto
Los organigramas del proyecto proporcionan una descripción general acerca de la cantidad de
personas necesarias para el proyecto (Sección 9.1.3.2).
.5
Plan de Gestión de Personal
El plan de gestión de personal, junto con el cronograma del proyecto, identifica los períodos
durante los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto y otra información
importante para la adquisición del equipo del proyecto (Sección 9.1.3.3).
9.2.2
.1
Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas
Asignación Previa
En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano; es decir, han
sido asignados previamente. Esta situación puede darse si el proyecto es el resultado de haber
prometido que determinadas personas serán parte de una propuesta competitiva, si el proyecto
depende de la experiencia de determinadas personas o si dentro del acta de constitución del
proyecto se definen determinadas asignaciones de personal.
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.2
Negociación
En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian. Por ejemplo, el equipo de
dirección del proyecto puede necesitar negociar con:
• Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias
apropiadas dentro del plazo necesario y que los miembros del equipo del proyecto podrán
trabajar en el proyecto hasta completar sus responsabilidades
• Otros equipos de dirección del proyecto dentro de la organización ejecutante para asignar
adecuadamente recursos escasos o especializados.
La capacidad del equipo de dirección del proyecto de ejercer influencia sobre otros
desempeña un rol importante en la negociación de asignaciones de personal, al igual que las
políticas de las organizaciones involucradas (Sección 2.3.3). Por ejemplo, un gerente funcional
ponderará los beneficios y la visibilidad de proyectos que compiten a la hora de determinar dónde
asignar a las personas con un rendimiento excepcional que todos los equipos del proyecto desean.
.3
Adquisición
Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para concluir el proyecto,
los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas (Sección 12.4.3.1). Esto puede
implicar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.
.4
Equipos Virtuales
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir los miembros del
equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un
objetivo común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a
cara. La disponibilidad de comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico y
videoconferencia, ha hecho viable la existencia de dichos equipos. El formato de equipo virtual
hace posible:
• Formar equipos de personas de la misma compañía que viven en áreas geográficas dispersas
• Aportar experiencia especial a un equipo del proyecto, aunque el experto no se encuentre en
la misma área geográfica
• Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios
• Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horarios
• Incluir personas con discapacidades de movilidad
• Avanzar en proyectos que se habrían ignorado debido a los gastos de viajes.
La Planificación de las Comunicaciones (Sección 10.1) adquiere una importancia cada vez
mayor en el entorno de un equipo virtual. Puede necesitarse tiempo adicional para establecer
expectativas claras, desarrollar protocolos para afrontar los conflictos, incluir personas en la toma
de decisiones y compartir los méritos del éxito.
9
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211
Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.2.3
9.3
Adquirir el Equipo del Proyecto: Salidas
.1
Asignaciones del Personal del Proyecto
Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las personas
apropiadas para trabajar en él. La documentación puede incluir un directorio del equipo del
proyecto, memorandos a los miembros del equipo y que los nombres se incluyan en otras partes
del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto.
.2
Disponibilidad de Recursos
La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo del
proyecto puede trabajar en el proyecto. La creación de un cronograma final fiable
(Sección 6.5.3.1) depende de tener una buena comprensión de los conflictos de cronograma de
cada persona, incluidas las vacaciones y los compromisos con otros proyectos.
.3
Plan de Gestión de Personal (Actualizaciones)
A medida que determinadas personas cumplen con los roles y las responsabilidades del proyecto,
es posible que sea necesario realizar cambios en el plan de gestión de personal (Sección 9.1.3.3),
porque rara vez las personas se ajustan exactamente a los requisitos de personal planificados.
Otros motivos por los que puede modificarse el plan de gestión de personal incluyen ascensos,
jubilaciones, enfermedades, polémicas de rendimiento y cambios en la carga de trabajo.
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los miembros del
equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Los objetivos incluyen:
• Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de
completar las actividades del proyecto
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de
incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
Algunos ejemplos de trabajo en equipo efectivo incluyen ayudarse mutuamente cuando las
cargas de trabajo no están equilibradas, comunicarse de formas que se ajusten a las preferencias
individuales, y compartir información y recursos. Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son
más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo
el ciclo de vida del proyecto.
Figura 9-8. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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9.3.1
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas
.1
Asignaciones del Personal del Proyecto
El desarrollo del equipo comienza con una lista de los miembros del equipo del proyecto. Los
documentos de asignación de personal del proyecto (Sección 9.2.3.1) identifican a las personas
que integran el equipo.
.2
Plan de Gestión de Personal
El plan de gestión de personal (Sección 9.1.3.3) identifica las estrategias y los planes de formación
para desarrollar el equipo del proyecto. A medida que el proyecto avanza, elementos como las
recompensas, la retroalimentación, la formación adicional y las acciones disciplinarias se añaden
al plan como resultado de las evaluaciones continuas de rendimiento del equipo (Sección 9.3.3.1)
y otras formas de gestión del equipo del proyecto (Sección 9.4.2).
.3
Disponibilidad de Recursos
La información de disponibilidad de recursos (Sección 9.2.3.2) identifica cuándo los miembros del
equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo.
9.3.2
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Habilidades de Dirección General
Las habilidades interpersonales (Sección 1.5.5), a veces conocidas como “habilidades blandas”,
son de especial importancia para el desarrollo del equipo. Al comprender los sentimientos de los
miembros del equipo del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un
seguimiento de sus polémicas, el equipo de dirección del proyecto puede reducir en gran medida
los problemas y aumentar la cooperación. Las habilidades como la empatía, la influencia, la
creatividad y la facilitación del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto.
.2
Formación
La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto. La formación puede ser formal o informal. Algunos ejemplos
de métodos de formación incluyen la formación en aulas, por Internet, basada en ordenadores, en
el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto, tutoría y entrenamiento.
Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades de gestión o técnicas
necesarias, tales habilidades pueden desarrollarse como parte del trabajo del proyecto. La
formación programada se realiza según lo establecido en el plan de gestión de personal. La
formación no programada se realiza como resultado de observaciones, conversaciones y
evaluaciones del rendimiento del proyecto realizadas durante el proceso de control de la gestión
del equipo del proyecto.
9
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213
Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
.3
Actividades de Desarrollo de Equipos
Las actividades de desarrollo de equipos pueden variar desde un punto del orden del día de cinco
minutos en una reunión de revisión del estado de la situación hasta una experiencia fuera del lugar
de trabajo, facilitada profesionalmente, y diseñada para mejorar las relaciones interpersonales.
Algunas actividades de grupo, como desarrollar la EDT, pueden no estar diseñadas explícitamente
como actividades de desarrollo de equipos, pero pueden aumentar la cohesión del equipo cuando
esa actividad de planificación se estructure y facilite bien. También es importante alentar la
comunicación y las actividades informales, debido al rol que desempeñan para fomentar la
confianza y establecer buenas relaciones laborales. Las estrategias de formación de equipos son
especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan virtualmente desde lugares
remotos, sin el beneficio del contacto cara a cara.
.4
Reglas Básicas
Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de
los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde las fases tempranas
reduce los malos entendidos y aumenta la productividad. El proceso de discutir las reglas básicas
permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros. Todos
los miembros del equipo del proyecto comparten la responsabilidad de aplicar las reglas una vez
establecidas.
.5
Reubicación
La reubicación implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del proyecto más
activos en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de actuar como equipo. La reubicación
puede ser temporal, como por ejemplo en ocasiones estratégicamente importantes durante el
proyecto, o a lo largo de todo el proyecto. La estrategia de reubicación puede incluir una sala de
reuniones, a veces denominada centro de mando, con dispositivos de comunicación electrónicos,
lugares para colgar cronogramas y otras comodidades que mejoran la comunicación y fomentan un
sentido de comunidad. Mientras que la reubicación se considera una buena estrategia, el uso de
equipos virtuales reducirá la frecuencia con que los miembros del equipo estarán juntos en el
mismo lugar.
.6
Reconocimiento y Recompensas
Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento
deseable. Los planes originales relativos a las formas de recompensar a las personas se desarrollan
durante la Planificación de los Recursos Humanos (Sección 9.1). Las decisiones de otorgamiento
de premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso de gestión del equipo del
proyecto, a través de evaluaciones de rendimiento (Sección 9.4.2.2).
Debería recompensarse sólo el comportamiento deseable. Por ejemplo, debería
recompensarse o reconocerse la buena disposición para trabajar horas extra a fin de cumplir con un
objetivo agresivo del cronograma, pero no debería recompensarse la necesidad de trabajar horas
extra como consecuencia de una planificación deficiente. Las recompensas ganar-perder (suma
cero) que sólo una cantidad limitada de miembros del equipo del proyecto pueden lograr, tales
como el miembro del equipo del mes, pueden perjudicar la cohesión del equipo. Recompensar el
comportamiento ganar-ganar que todos pueden lograr, tales como presentar puntualmente los
informes de progreso, tiende a aumentar el respaldo entre los miembros del equipo.
El reconocimiento y las recompensas deberían tener en cuenta las diferencias culturales. Por
ejemplo, puede ser difícil desarrollar recompensas de equipos apropiadas en una cultura que
alienta el individualismo.
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9.3.3
.1
9.4
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Salidas
Evaluación del Rendimiento del Equipo
A medida que se implementan esfuerzos de desarrollo, como por ejemplo la formación, el
desarrollo de equipos y la reubicación, el equipo de dirección del proyecto realiza evaluaciones
informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto. Se espera que las estrategias y
actividades de desarrollo del equipo efectivas mejoren el rendimiento del equipo, lo cual aumenta
la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. La evaluación de la efectividad de un
equipo puede incluir indicadores tales como:
• Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades asignadas de
forma más efectiva
• Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar su
rendimiento como grupo
• Menor índice de rotación del personal.
Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el rendimiento
de los miembros del equipo. Como consecuencia de gestionar el equipo del proyecto, se actualiza
el plan de gestión de personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polémicas, se
proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organización y las lecciones
aprendidas se añaden a la base de datos de la organización.
La gestión del equipo del proyecto es complicada cuando los miembros del equipo están
subordinados tanto a un gerente funcional como al director del proyecto dentro de una
organización matricial (Sección 2.3.3). La gestión efectiva de esta doble relación de informe a
menudo es un factor crítico para el éxito del proyecto y, generalmente, es responsabilidad del
director del proyecto.
9
Figura 9-9. Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
®
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Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.4.1
Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
El equipo de dirección del proyecto debe utilizar las políticas, los procedimientos y los sistemas de
recompensa de los empleados de una organización durante el transcurso de un proyecto (Sección
4.1.1.4). Deben ponerse a disposición del equipo de dirección del proyecto, como parte del
proceso de dirección de proyectos, cenas de reconocimiento de la organización, certificados de
agradecimiento, boletines informativos, tableros de anuncios, sitios Web, estructuras de
bonificaciones, indumentaria de la empresa y otros beneficios extra de la organización.
.2
Asignaciones del Personal del Proyecto
Las asignaciones del personal del proyecto (Sección 9.2.3.1) proporcionan una lista de los
miembros del equipo del proyecto que debe ser evaluada durante este proceso de seguimiento y
control.
.3
Roles y Responsabilidades
Una lista de los roles y las responsabilidades del personal se utiliza para supervisar y evaluar el
rendimiento (Sección 9.1.3.1).
.4
Organigramas del Proyecto
Los organigramas del proyecto proporcionan una imagen de las relaciones de informe entre los
miembros del equipo del proyecto (Sección 9.1.3.2).
.5
Plan de Gestión de Personal
El plan de gestión de personal detalla los períodos durante los cuales se espera que los miembros
del equipo trabajen en el proyecto, junto con información como planes de formación, requisitos de
certificación y polémicas de cumplimiento (Sección 9.1.3.3).
.6
Evaluación del Rendimiento del Equipo
El equipo de dirección del proyecto realiza evaluaciones formales o informales constantes del
rendimiento del equipo del proyecto (Sección 9.3.3.1). Al evaluar continuamente el rendimiento
del equipo del proyecto, pueden llevarse a cabo acciones para resolver polémicas, modificar la
comunicación, tratar los conflictos y mejorar la interacción del equipo.
.7
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Como parte del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Sección 4.4), el equipo de
dirección del proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo a medida
que éstos trabajan. Al gestionar el equipo del proyecto se tienen en cuenta observaciones
relacionadas con áreas tales como la participación del miembro del equipo en las reuniones, el
seguimiento de puntos de acción y la claridad de comunicación.
.8
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento (Sección 10.3.3.1) proporcionan documentación acerca del
rendimiento en comparación con el plan de gestión del proyecto. Algunos ejemplos de áreas de
rendimiento que pueden ayudar en la gestión del equipo del proyecto incluyen los resultados del
control del cronograma, del control de costes, del control de calidad, de la verificación del alcance
y de las auditorías de adquisición. La información de los informes de rendimiento y las
proyecciones relacionadas ayudan a determinar los requisitos futuros de recursos humanos, el
reconocimiento y las recompensas, y las actualizaciones del plan de gestión de personal.
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9.4.2
Gestionar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas
.1
Observación y Conversación
La observación y la conversación se usan para mantenerse en contacto con el trabajo y las
actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de dirección del proyecto supervisa
indicadores, como por ejemplo el avance en relación con los productos entregables del proyecto,
los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo y las polémicas
interpersonales.
.2
Evaluaciones del Rendimiento del Proyecto
La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende
de la duración del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la política de la organización, de
los requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y calidad de la comunicación regular.
Los miembros del equipo del proyecto reciben retroalimentación de las personas que supervisan su
trabajo del proyecto. También puede recogerse información de evaluación de las personas que
interaccionan con los miembros del equipo del proyecto utilizando los principios de
retroalimentación de 360 grados. El término “360 grados” significa que la persona que está siendo
evaluada recibe retroalimentación sobre el rendimiento de muchas fuentes, incluidos los
superiores, colegas y subordinados.
Los objetivos de llevar a cabo evaluaciones de rendimiento durante el transcurso de un
proyecto pueden incluir: aclarar roles y responsabilidades; contar con un tiempo estructurado para
asegurarse de que los miembros del equipo reciban retroalimentación positiva en lo que, de lo
contrario, sería un entorno ajetreado; descubrir polémicas desconocidas o no resueltas; desarrollar
planes de formación individuales; y establecer los objetivos específicos para futuros períodos.
.3
9
Gestión de Conflictos
Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones
laborales positivas. Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y
estilos de trabajo personales. Las reglas básicas del equipo, las normas de grupo y las prácticas de
dirección de proyectos sólidas, como la planificación de la comunicación y la definición de roles,
reducen la cantidad de conflictos. Si se manejan apropiadamente, las diferencias de opinión son
saludables y pueden llevar a una mayor creatividad y a una mejor toma de decisiones. Cuando las
diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son
inicialmente responsables de resolver sus propios conflictos. Si el conflicto se intensifica, el
director del proyecto debería ayudar a facilitar una resolución satisfactoria. Los conflictos deberían
tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado, usando un enfoque directo y
constructivo. Si continúan los conflictos negativos, será necesario recurrir a procedimientos cada
vez más formales, incluida la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
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217
Capítulo 9 − Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
.4
9.4.3
Registro de Polémicas
A medida que surgen polémicas durante el transcurso de la gestión del equipo del proyecto, un
registro escrito puede documentar quiénes son las personas responsables de resolver polémicas
específicas antes de una fecha objetivo. El registro ayuda al equipo del proyecto a supervisar las
polémicas hasta el cierre. La resolución de polémicas trata los obstáculos que pueden impedir que
el equipo logre sus objetivos. Estos obstáculos pueden incluir factores como diferencias de
opinión, situaciones que deben investigarse, y responsabilidades que surjan o no hayan sido
previstas y deban asignarse a alguna persona del equipo del proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto: Salidas
.1
Cambios Solicitados
Los cambios de personal, ya sean por elección o provocados por eventos incontrolables, pueden
afectar al resto del plan del proyecto. Cuando se prevé que las polémicas relativas al personal van
a afectar al plan del proyecto, por ejemplo haciendo que se extienda el cronograma o se exceda el
presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio a través del proceso Control Integrado de
Cambios (Sección 4.6).
.2
Acciones Correctivas Recomendadas
La acción correctiva correspondiente a la gestión de recursos humanos incluye elementos tales
como cambios en el personal, formación adicional y acciones disciplinarias. Los cambios en el
personal pueden consistir en transferir personas a diferentes asignaciones, externalizar algunos
trabajos y reemplazar a los miembros del equipo que abandonan el proyecto. El equipo de
dirección del proyecto también determina cómo y cuándo otorgar reconocimiento y recompensas
sobre la base del rendimiento del equipo.
.3
Acciones Preventivas Recomendadas
Cuando el equipo de dirección del proyecto identifica polémicas de recursos humanos potenciales
o emergentes, pueden desarrollarse acciones preventivas para reducir la probabilidad y/o el
impacto de los problemas antes de que éstos se produzcan. Las acciones preventivas pueden
incluir formación cruzada para reducir los problemas durante las ausencias de miembros del
equipo del proyecto, aclaración adicional de los roles para asegurar que se cumplan todas las
responsabilidades, y tiempo personal adicional en previsión del trabajo extra que puede ser
necesario en el futuro cercano para cumplir con los plazos del proyecto.
.4
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Entrada de las evaluaciones de rendimiento de la organización. Generalmente, el
personal del proyecto debe estar preparado para proporcionar información para las
evaluaciones periódicas por parte de la organización, del rendimiento de cualquier miembro
del equipo del proyecto con quien interaccione de forma significativa.
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•
.5
Documentación sobre lecciones aprendidas. Todos los conocimientos adquiridos durante
el proyecto deberían documentarse, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos
histórica de la organización. Las lecciones aprendidas en el área de recursos humanos
pueden incluir:
♦ Organigramas del proyecto, descripciones de cargos y planes de gestión de personal
que pueden guardarse como plantillas
♦ Reglas básicas, técnicas de gestión de conflictos y eventos de reconocimiento que
resultaron especialmente útiles
♦ Procedimientos para equipos virtuales, reubicación, negociación, formación y
desarrollo de equipos que demostraron ser exitosos
♦ Habilidades o competencias especiales de los miembros del equipo que fueron
descubiertas durante el proyecto
♦ Polémicas y soluciones documentadas en el registro de polémicas del proyecto.
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Las solicitudes de cambio y las acciones correctivas aprobadas pueden tener como resultado
actualizaciones al plan de gestión de personal, que es una parte del plan de gestión del proyecto.
Algunos ejemplos de información de actualización del plan incluyen nuevos roles de los miembros
del equipo del proyecto, formación adicional y decisiones relativas a recompensas.
9
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CAPÍTULO 10
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los
procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento,
recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas
y la información, necesarios para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos
pueden invertir una cantidad excesiva de tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los
interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben
comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo. La Figura 10-1 muestra
una descripción general de los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, y la
Figura 10-2 proporciona un diagrama de flujo de esos procesos y de sus entradas, salidas y
procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los procesos de Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
10.1 Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de información y
comunicaciones de los interesados en el proyecto.
10.2 Distribución de la Información: poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto cuando corresponda.
10.3 Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto
incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones.
10.4 Gestionar a los Interesados: gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos
de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en
fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se detallan en esta guía.
Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
10
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Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Figura 10-1. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
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10
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 10-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Las habilidades de comunicación están relacionadas con las comunicaciones de la dirección
de proyectos, pero no son lo mismo. El arte de las comunicaciones es un tema amplio, e incluye
una gran cantidad de fundamentos, entre ellos:
• Modelos emisor-receptor. Bucles de retroalimentación y barreras a la comunicación.
• Elección de medio. Cuándo comunicarse por escrito versus hacerlo oralmente, cuándo
escribir un memorándum informal versus escribir un informe formal, y cuándo comunicarse
cara a cara versus hacerlo por correo electrónico. El medio elegido para las actividades de
comunicación dependerá de la situación.
• Estilo de redacción. Voz activa versus voz pasiva, estructura de las oraciones y elección de
las palabras.
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Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
•
•
Técnicas de presentación. Lenguaje corporal y diseño de ayudas visuales.
Técnicas de gestión de reuniones. Preparación de un orden del día y gestión de conflictos.
Un modelo básico de comunicación, que aparece en la Figura 10-3, demuestra cómo se
envían y reciben las ideas o la información entre dos partes, definidas como emisor y receptor. Los
componentes clave del modelo incluyen:
• Codificar. Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras personas puedan
comprender.
• Mensaje. La salida de la codificación.
• Medio. El método usado para transmitir el mensaje.
• Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje (por ejemplo, la
distancia).
• Decodificar. Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido.
Inherente en el modelo que se muestra en la Figura 10-3 está la acción de acusar el recibo de
un mensaje. El acuse de recibo significa que el receptor señala la recepción del mensaje, pero no
necesariamente que esté de acuerdo con el mismo. Otra acción es la respuesta a un mensaje, lo que
significa que el receptor decodifica, comprende y responde al mensaje.
Figura 10-3. Comunicación – Modelo Básico
Hay que tener en cuenta los componentes del modelo de comunicaciones al discutir las
comunicaciones del proyecto. El uso de estos componentes para comunicarse de manera efectiva
con los interesados en el proyecto implica numerosos desafíos. Piense en un equipo del proyecto
altamente técnico y multinacional. Para que un miembro del equipo comunique con éxito un
concepto técnico a otro miembro del equipo que se encuentre en otro país, se puede requerir
codificar el mensaje en el idioma correspondiente, enviarlo usando diferentes tecnologías y que el
receptor lo decodifique. Cualquier ruido que se introduzca durante el proceso comprometerá el
significado original del mensaje. Una ruptura de las comunicaciones puede afectar negativamente
al proyecto.
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10.1 Planificación de las Comunicaciones
El proceso Planificación de las Comunicaciones determina las necesidades de información y
comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la
necesitará, cómo le será suministrada y por quién. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar información del proyecto, las necesidades de información y los métodos
de distribución varían ampliamente. Identificar las necesidades de información de los interesados y
determinar una forma adecuada de satisfacer esas necesidades es un factor importante para el éxito
del proyecto.
En la mayoría de los proyectos, la mayor parte de la Planificación de las Comunicaciones se
hace como parte de las primeras fases del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso de
planificación se revisan regularmente a lo largo del proyecto y siempre que sea necesario para
asegurar la continuidad de su aplicabilidad.
La Planificación de las Comunicaciones a menudo está estrechamente vinculada a los
factores ambientales de la empresa (Sección 4.1.1.3) y las influencias de la organización
(Sección 2.3), dado que la estructura de la organización del proyecto tendrá un efecto importante
sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
10
Figura 10-4. Planificación de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
10.1.1 Planificación de las Comunicaciones: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Todos los factores descritos en la Sección 4.1.1.3 se usan como entradas de este proceso.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Si bien todos los activos descritos en la Sección 4.1.1.4 se usan como entradas de este proceso, las
lecciones aprendidas y la información histórica son de particular importancia. Las lecciones
aprendidas y la información histórica pueden proporcionar decisiones y resultados basados en
proyectos similares anteriores respecto a cuestiones de las comunicaciones.
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225
Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) proporciona una base documentada para
futuras decisiones sobre el proyecto y para confirmar un conocimiento común del alcance del
proyecto entre los interesados. El análisis de los interesados se completa como parte del proceso
Definición del Alcance.
.4
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) proporciona información sobre los antecedentes del
proyecto, incluidas las fechas y las restricciones que pueden ser relevantes para la Planificación de
las Comunicaciones.
• Restricciones. Las restricciones son factores que pueden limitar las opciones del equipo de
dirección del proyecto. Algunos ejemplos de restricciones pueden ser que los miembros del
equipo se encuentren en distintas ubicaciones geográficas, incompatibilidad de las versiones
del software de comunicación o capacidades técnicas de comunicación limitadas.
• Asunciones. Las asunciones específicas que afectan a la Planificación de las
Comunicaciones dependerán del proyecto en particular.
10.1.2 Planificación de las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas
.1
Análisis de Requisitos de Comunicaciones
El análisis de los requisitos de comunicaciones da como resultado la suma de las necesidades de
información de los interesados en el proyecto. Estos requisitos se definen combinando el tipo y
formato de la información necesaria con un análisis del valor de esa información. Los recursos del
proyecto se utilizan sólo para comunicar información que contribuya al éxito, o cuando una falta
de comunicación pueda llevar al fracaso. Esto no significa que no deban compartirse las “malas
noticias”, sino que el objetivo es evitar abrumar a los interesados con información intrascendente.
El director del proyecto debe considerar la cantidad de canales o caminos de comunicación
posibles como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto.
El número total de canales de comunicación es n(n-1)/2, donde n = número de interesados.
Por consiguiente, un proyecto con 10 interesados tiene 45 posibles canales de comunicación. Por
lo tanto, un componente clave de la planificación de las comunicaciones del proyecto es
determinar y limitar quién se comunicará con quién, y quién recibirá qué información. La
información que se requiere normalmente para determinar los requisitos de comunicaciones del
proyecto incluye:
• Organigramas
• Relaciones entre las responsabilidades de la organización del proyecto y los interesados
• Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto
• Logística de cuántas personas estarán involucradas en el proyecto y en qué ubicaciones
• Necesidades de información interna (por ejemplo, comunicaciones entre las organizaciones)
• Necesidades de información externa (por ejemplo, comunicaciones con los medios o los
contratistas)
• Información sobre los interesados.
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.2
Tecnología de las Comunicaciones
Las metodologías usadas para transmitir información entre los interesados en el proyecto pueden
variar significativamente. Por ejemplo, un equipo de dirección del proyecto puede incluir como
métodos de comunicación desde conversaciones breves hasta reuniones prolongadas, o desde
simples documentos escritos hasta material (por ejemplo, cronogramas y bases de datos) al que se
pueda acceder en línea.
Entre los factores de tecnología de las comunicaciones que pueden afectar al proyecto se
incluyen:
• La urgencia de la necesidad de información. ¿El éxito del proyecto depende de tener
información actualizada con frecuencia disponible al momento, o bastaría con emitir
regularmente informes escritos?
• La disponibilidad de la tecnología. ¿Son apropiados los sistemas con los que ya se cuenta,
o las necesidades del proyecto justifican un cambio?
• El personal previsto para el proyecto. ¿Son los sistemas de comunicaciones propuestos
compatibles con la experiencia y especialización de los participantes del proyecto, o se
requerirá una extensa formación y aprendizaje?
• La duración del proyecto. ¿Es probable que la tecnología disponible cambie antes de que
termine el proyecto?
• El entorno del proyecto. ¿El equipo se reúne y trabaja cara a cara o en un entorno virtual?
10.1.3 Planificación de las Comunicaciones: Salidas
.1
10
Plan de Gestión de las Comunicaciones
El plan de gestión de las comunicaciones está incluido en el plan de gestión del proyecto
(Sección 4.3), o es un plan subsidiario de éste. El plan de gestión de las comunicaciones
proporciona:
• Requisitos de comunicaciones de los interesados
• Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle
• Persona responsable de comunicar la información
• Persona o grupos que recibirán la información
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como memorandos, correo
electrónico y / o comunicados de prensa
• Frecuencia de la comunicación, por ejemplo, semanal
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando (nombres) para el
escalamiento de polémicas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el
proyecto avanza y se desarrolla
• Glosario de terminología común.
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Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
El plan de gestión de las comunicaciones también puede incluir pautas para reuniones sobre
el estado del proyecto, reuniones del equipo del proyecto, reuniones electrónicas y correo
electrónico. El plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, muy detallado
o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto. El plan de gestión de las
comunicaciones está incluido en el plan de gestión del proyecto general (Sección 4.3), o es un plan
subsidiario de éste. Entre los atributos de un plan de gestión de las comunicaciones se pueden
incluir:
• Elemento de comunicaciones. La información que será distribuida a los interesados.
• Finalidad. Motivo de la distribución de dicha información.
• Frecuencia. Cada cuánto tiempo se distribuirá la información.
• Fechas de inicio / finalización. Plazo para la distribución de la información.
• Formato / medio. El diseño de la información y el método de transmisión.
• Responsabilidad. El miembro del equipo encargado de la distribución de la información.
La Planificación de las Comunicaciones a menudo implica la creación de productos
entregables adicionales que, a su vez, requieren tiempo y esfuerzo adicionales. Por consiguiente, la
estructura de desglose del trabajo del proyecto, el cronograma del proyecto y el presupuesto del
proyecto deben actualizarse según corresponda.
10.2 Distribución de la Información
La Distribución de la Información implica poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la información incluye
implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes
inesperadas de información.
Figura 10-5. Distribución de la Información: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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10.2.1 Distribución de la Información: Entradas
.1
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Descrito en la Sección 10.1.3.1.
10.2.2 Distribución de la Información: Herramientas y Técnicas
.1
Habilidades de Comunicación
Las habilidades de comunicación son parte de las habilidades de dirección general y se usan para
intercambiar información. Las habilidades de dirección general relacionadas con las
comunicaciones incluyen asegurarse de que las personas correctas reciban la información que
corresponda en el momento adecuado, según se define en el plan de gestión de las
comunicaciones. Las habilidades de dirección general también incluyen el arte de gestionar los
requisitos de los interesados.
Como parte del proceso de comunicación, el emisor es responsable de hacer que la
información sea clara y completa para que el receptor pueda recibirla correctamente, y de
confirmar que se ha entendido apropiadamente. El receptor es responsable de asegurarse de que la
información sea recibida en su totalidad y entendida correctamente. La comunicación tiene
muchas dimensiones:
• Escrita y oral, escuchar y hablar
• Interna (dentro del proyecto) y externa (el cliente, los medios de comunicación, el público)
• Formal (informes, instrucciones) e informal (memorandos, conversaciones ad hoc)
• Vertical (hacia arriba y hacia abajo en la organización) y horizontal (con colegas).
.2
Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información
La información puede recopilarse y recuperarse a través de una gran variedad de medios, entre los
que se incluyen los sistemas manuales de archivo, las bases de datos electrónicas, el software de
gestión de proyectos y los sistemas que permiten el acceso a documentación técnica como planos
de ingeniería, especificaciones de diseño y planes de prueba.
.3
Métodos de Distribución de la Información
La Distribución de la Información consiste en recopilar, compartir y distribuir información a los
interesados en el proyecto de manera oportuna durante todo el ciclo de vida del proyecto. La
información del proyecto puede distribuirse mediante una gran variedad de métodos, entre los que
se incluyen:
• Reuniones del proyecto, distribución de documentos impresos, sistemas manuales de
archivo y bases de datos electrónicas de acceso compartido
• Herramientas de comunicación y conferencias electrónicas, como correo electrónico, fax,
correo de voz, teléfono, videoconferencias y conferencias por Internet, y publicación en
Internet.
• Herramientas electrónicas para la dirección de proyectos, tales como interfaces web con
software de programación y de dirección de proyectos, software de soporte para reuniones y
oficinas virtuales, portales y herramientas colaborativas de gestión del trabajo.
10
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229
Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
.4
Proceso de Lecciones Aprendidas
Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los fracasos del proyecto, e
incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos. Durante el ciclo de
vida del proyecto, el equipo del proyecto y los interesados clave identifican las lecciones
aprendidas respecto a los aspectos técnicos, de dirección y de procesos del proyecto. Las lecciones
aprendidas se compilan, formalizan y almacenan durante todo el proyecto.
El centro de atención de las reuniones de lecciones aprendidas puede variar. En algunos
casos, se centrarán en los procesos más técnicos o de desarrollo de productos, mientras que en
otros se centrarán en los procesos que contribuyeron al rendimiento del trabajo o lo dificultaron.
Los equipos pueden recopilar información con más frecuencia, si creen que la mayor cantidad de
datos merece la inversión adicional de tiempo y dinero. Las lecciones aprendidas proporcionan a
los equipos de proyectos futuros la información que puede mejorar la efectividad y la eficiencia de
la dirección de proyectos. Además, las sesiones de lecciones aprendidas al final de cada fase
constituyen un buen ejercicio de formación de equipos. Los directores del proyecto tienen la
obligación profesional de llevar a cabo las sesiones de lecciones aprendidas para todos los
proyectos, con los interesados clave internos y externos, especialmente si el proyecto ha producido
resultados inferiores a los deseados. Algunos resultados específicos que pueden obtenerse de las
lecciones aprendidas incluyen:
• Actualización de la base de conocimientos de lecciones aprendidas
• Entrada al sistema de gestión del conocimiento
• Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos
• Mejora de las habilidades de negocio
• Mejoras generales de productos y servicios
• Actualizaciones del plan de gestión de riesgos.
10.2.3 Distribución de la Información: Salidas
.1
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Documentación sobre lecciones aprendidas. La documentación incluye las causas de las
polémicas, el razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos de
lecciones aprendidas sobre Distribución de la Información. Las lecciones aprendidas se
documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica tanto de este
proyecto como de la organización ejecutante.
• Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir correspondencia,
memorandos y documentos que lo describen. Esta información debería, en la medida en que
sea posible y apropiado, mantenerse de manera organizada. Los miembros del equipo del
proyecto también pueden mantener los registros en un diario del proyecto.
• Informes del proyecto. Los informes del proyecto formales e informales detallan el estado
del proyecto, e incluyen las lecciones aprendidas, los registros de polémicas, los informes de
cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento (Capítulos 4–12).
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•
•
•
.2
Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto suministra información por medios
formales o informales a todos y cada uno de los interesados en el proyecto. La información
es relevante respecto de las necesidades de la audiencia y el método de presentación es
apropiado.
Retroalimentación de los interesados. La información que se recibe de los interesados en
relación con las operaciones del proyecto puede ser distribuida y usada para modificar o
mejorar el rendimiento futuro del proyecto.
Notificaciones a los interesados. Se puede suministrar información a los interesados acerca
de las polémicas resueltas, los cambios aprobados y el estado general del proyecto.
Cambios Solicitados
Los cambios en el proceso Distribución de la Información deberían provocar cambios en el plan
de gestión del proyecto y en el plan de gestión de las comunicaciones. Los cambios solicitados
(adiciones, modificaciones, revisiones) en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios
se revisan, y la disposición se gestiona a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
10.3 Informar el Rendimiento
El proceso Informar el Rendimiento implica la recogida de todos los datos de la línea base y la
distribución de la información sobre el rendimiento a los interesados. En general, esta información
sobre el rendimiento incluye la forma en que se están utilizando los recursos para lograr los
objetivos del proyecto. El proceso Informar el Rendimiento generalmente debe proporcionar
información sobre el alcance, el cronograma, los costes y la calidad. Muchos proyectos también
requieren información sobre el riesgo y las adquisiciones. Los informes pueden prepararse sobre
todo el proyecto o bien sobre aspectos específicos del mismo.
10
Figura 10-6. Informar el Rendimiento: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
10.3.1 Informar el Rendimiento: Entradas
.1
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de terminación de los
productos entregables y sobre lo que se ha logrado se recopila como parte de la ejecución del
proyecto y se suministra al proceso Informar el Rendimiento. La recogida de la información sobre
el rendimiento del trabajo se trata con más detalle en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto (Sección 4.4).
.2
Mediciones del Rendimiento
Descritas en la Sección 6.6.3.3 y la Sección 7.3.3.3.
.3
Conclusión Proyectada
Descrita en la Sección 7.3.3.4.
.4
Mediciones de Control de Calidad
Descritas en la Sección 8.3.3.1.
.5
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto proporciona información sobre la línea base (Sección 4.3).
• Línea base para la medición del rendimiento. Un plan aprobado para el trabajo del
proyecto respecto al cual se compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones
para el control de gestión. Normalmente, la línea base para la medición del rendimiento
integra los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto, pero también puede
incluir parámetros técnicos y de calidad.
.6
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.6.3.1) son cambios solicitados para ampliar o
reducir el alcance del proyecto, modificar el coste estimado o revisar las estimaciones de la
duración de la actividad que han sido aprobadas y están listas para su implementación por el
equipo del proyecto.
.7
Productos Entregables
Los productos entregables (Sección 4.4.3.1) son cualquier producto, resultado o capacidad de
prestar un servicio único y verificable, que debe producirse para completar un proceso, una fase o
un proyecto. El término a menudo se utiliza de forma más específica refiriéndose a un producto
entregable externo que está sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del
cliente.
10.3.2 Informar el Rendimiento: Herramientas y Técnicas
.1
Herramientas de Presentación de Información
Se pueden usar paquetes de software que incluyen informes tabulares, análisis de hojas de cálculo,
presentaciones o capacidades gráficas para crear imágenes con calidad de presentación de los
datos de rendimiento del proyecto.
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.2
Recogida y Compilación de la Información sobre el Rendimiento
La información puede recopilarse y compilarse a través de una gran variedad de medios, entre los
que se incluyen los sistemas manuales de archivo, las bases de datos electrónicas, el software de
gestión de proyectos y los sistemas que permiten el acceso a documentación técnica como diseños
de ingeniería, especificaciones de diseño y planes de prueba, para producir proyecciones, así como
informes de rendimiento, estado y progreso.
.3
Reuniones de Revisión del Estado de la Situación
Las reuniones de revisión del estado de la situación son eventos programados regularmente para
intercambiar información sobre el proyecto. En la mayoría de los proyectos, las reuniones de
revisión del estado de la situación se celebrarán con diversas frecuencias y a distintos niveles. Por
ejemplo, el equipo de dirección del proyecto puede reunirse semanalmente por su cuenta y
mensualmente con el cliente.
.4
Sistemas de Informe de Tiempo
Los sistemas de informe de tiempo registran y proporcionan el tiempo invertido en el proyecto.
.5
Sistemas de Informe de Costes
Los sistemas de informe de costes registran y proporcionan el coste invertido en el proyecto.
10.3.3 Informar el Rendimiento: Salidas
.1
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento organizan y resumen la información recogida, y presentan los
resultados de cualquier análisis en comparación con la línea base para la medición del
rendimiento. Los informes deben proporcionar la información sobre el estado de la situación y el
progreso, y el nivel de detalle requeridos por los diversos interesados, según lo documentado en el
plan de gestión de las comunicaciones. Los formatos más comunes de los informes de rendimiento
incluyen diagramas de barras, curvas S, histogramas y tablas. Los datos del análisis del valor
ganado a menudo se incluyen como parte del proceso Informar el Rendimiento. Mientras que las
curvas S, como las de la Figura 7-7, pueden mostrar una sola vista de los datos del análisis del
valor ganado, la Figura 10-7 ofrece una vista tabular de los datos del valor ganado.
10
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Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Elemento de la EDT
Planificado
Ganado
Coste
Presupuesto
Valor Ganado
Coste Real
Índice de Rendimiento
Variación del Coste
($)
($)
($)
($)
(PV)
(EV)
(AC)
(EV – AC)
(%)
(CV ÷ EV)
Variación del
Cronograma
($)
Coste
(%)
(EV – PV)
CPI
Cronograma
SPI
(SV ÷ PV)
(EV ÷ AC)
(EV ÷ PV)
0,92
1.0 Plan Previo al Piloto
63.000
58.000
62.500
-4.500
-7,8
-5.000
-7,9
0,93
2.0 Listas de Control
64.000
48.000
46.800
1.200
2,5
-16.000
-25,0
1,03
0,75
3.0 Programa
23.000
20.000
23.500
-3.500
-17,5
-3.000
-13,0
0,85
0,87
4.0 Evaluación a mitad de
período
68.000
68.000
72.500
-4.500
-6,6
0
0,0
0,94
1,00
5.0 Respaldo de
implementación
12.000
10.000
10.000
0
0,0
-2.000
-16,7
1,00
0,83
6.0 Manual de Práctica
7.0 Plan de Implementación
Totales
7.000
6.200
6.000
200
3,2
-800
-11,4
1,03
0,89
20.000
13.500
18.100
-4.600
-34,1
-6.500
-32,5
0,075
0,68
257.000
223.700
239.400
-15.700
-7,0
-33.300
-13,0
0,93
0,87
Nota: Todas las cifras son del proyecto hasta la fecha
*Entre otras unidades de medida que pueden usarse en estos cálculos se incluyen: horas de mano de obra, yardas cúbicas de hormigón, etc.
Figura 10-7 Ejemplo de Informes de Rendimiento Tabulares
.2
Proyecciones
Las proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente basándose en la información sobre el
rendimiento del trabajo que se proporciona a medida que se ejecuta el proyecto. Esta información
trata sobre el rendimiento previo del proyecto que podría tener impacto sobre el proyecto en el
futuro, por ejemplo, la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
.3
Cambios Solicitados
El análisis del rendimiento del proyecto a menudo genera cambios solicitados (Sección 4.4.3.2) en
algún aspecto del proyecto. Estos cambios solicitados se procesan y se realiza su disposición a
través del proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
.4
Acciones Correctivas Recomendadas
Las acciones correctivas recomendadas (Sección 4.5.3.1) incluyen los cambios que alinean el
rendimiento futuro esperado del proyecto con el plan de gestión del proyecto.
.5
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
La documentación de las lecciones aprendidas incluye las causas de las polémicas, el
razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida, y otros tipos de lecciones aprendidas sobre
el proceso Informar el Rendimiento. Las lecciones aprendidas se documentan a fin de que pasen a
formar parte de la base de datos histórica tanto de este proyecto como de la organización
ejecutante.
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10.4 Gestionar a los Interesados
La gestión de los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las
necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. Gestionar
activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso,
debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de
trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el proyecto. Normalmente, el
director del proyecto es el responsable de la gestión de los interesados.
Figura 10-8. Gestionar a los Interesados: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
10
10.4.1 Gestionar a los Interesados: Entradas
.1
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Los requisitos y las expectativas de los interesados permiten comprender las metas, los objetivos y
el nivel de comunicación de los interesados durante el proyecto. Las necesidades y expectativas se
identifican, analizan y documentan en el plan de gestión de las comunicaciones (Sección 10.1.3.1),
que es subsidiario del plan de gestión del proyecto.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
A medida que surjan polémicas del proyecto, el director del proyecto deberá abordarlas y
resolverlas con los correspondientes interesados en el proyecto.
10.4.2 Gestionar a los Interesados: Herramientas y Técnicas
.1
Métodos de Comunicación
Los métodos de comunicación identificados para cada interesado en el plan de gestión de las
comunicaciones son los que se utilizan durante la gestión de los interesados.
Las reuniones cara a cara son el medio más efectivo para comunicar y resolver polémicas
con los interesados. Cuando las reuniones cara a cara no estén justificadas o no sea práctico
tenerlas (como en proyectos internacionales), las llamadas telefónicas, el correo electrónico y otras
herramientas electrónicas resultan útiles para intercambiar información y dialogar.
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Capítulo 10 − Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
.2
Registros de Polémicas
Un registro de polémicas o registro de elementos de acción es una herramienta que puede usarse
para documentar y supervisar la resolución de polémicas. Normalmente, las polémicas no llegan a
adquirir una importancia tal como para convertirse en un proyecto o actividad, pero generalmente
se abordan a fin de mantener una relación de trabajo buena y constructiva entre los distintos
interesados, incluidos los miembros del equipo.
Cada polémica se aclara y se enuncia de manera que pueda resolverse. Se le asigna un
propietario y, por lo general, se establece una fecha objetivo para el cierre. Las polémicas no
resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en el proyecto.
10.4.3 Gestionar a los Interesados: Salidas
.1
Polémicas resueltas
A medida que se identifiquen y resuelvan los requisitos de los interesados, el registro de polémicas
documentará las inquietudes que hayan sido abordadas y cerradas. Algunos ejemplos son:
• Los clientes aceptan un contrato de seguimiento, que pone término a una prolongada
discusión acerca de si los cambios solicitados en el alcance del proyecto se encuentran
dentro o fuera del alcance del proyecto actual
• Se añade más personal al proyecto, cerrando de esta manera la polémica de que el proyecto
no tiene suficientes habilidades necesarias
• Las negociaciones con directores funcionales de la organización que compite por recursos
humanos escasos finalizan con una solución satisfactoria para ambas partes antes de causar
retrasos en el proyecto
• Se ha dado una respuesta a las polémicas planteadas por los miembros del comité acerca de
la viabilidad financiera del proyecto, permitiendo que el proyecto avance según lo
planificado.
.2
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.6.3.1) incluyen cambios en el estado de las
polémicas de los interesados en el plan de gestión de personal, que son necesarios para reflejar los
cambios en la forma en que tendrán lugar las comunicaciones con los interesados.
.3
Acciones Correctivas Aprobadas
Las acciones correctivas aprobadas (Sección 4.6.3.5) incluyen los cambios que alinean el
rendimiento futuro esperado del proyecto con el plan de gestión del proyecto.
.4
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
La documentación de las lecciones aprendidas incluye las causas de las polémicas, el
razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre
la gestión de los interesados. Las lecciones aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar
parte de la base de datos histórica tanto de este proyecto como de la organización ejecutante.
.5
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El plan de gestión del proyecto se actualiza para reflejar los cambios realizados en el plan de las
comunicaciones.
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CAPÍTULO 11
Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de
la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan
durante el proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos adversos para el proyecto. La Figura 11-1 muestra una descripción general de los procesos
de Gestión de los Riesgos del Proyecto, y la Figura 11-2 muestra un diagrama de flujo de esos
procesos y de sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas. Los
procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto incluyen lo siguiente:
11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
11.2 Identificación de Riesgos: determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar
sus características.
11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto.
11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos generales del proyecto.
11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones y acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
11.6 Seguimiento y Control de Riesgos: realizar el seguimiento de los riesgos identificados,
supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
11
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
Un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un
efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o
calidad (es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma
acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste acordado; etc.). Un
riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por ejemplo, una causa
puede ser el requerir un permiso ambiental para hacer el trabajo, o que se asigne personal limitado
para diseñar el proyecto. El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar
más de lo previsto en emitir el permiso, o el personal de diseño disponible y asignado puede no ser
suficiente para la actividad. Si ocurre alguno de estos eventos inciertos, puede haber un impacto
sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden
incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que pueden contribuir al riesgo del
proyecto, tales como prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión
integrados, múltiples proyectos concurrentes o la dependencia de participantes externos que no
pueden ser controlados.
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11
Figura 11-1. Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Proyecto
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los
proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible
planificar dichos riesgos usando los procesos descritos en este capítulo. Los riesgos desconocidos
no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede
ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, así como contra los riesgos conocidos
para los cuales quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.
Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del
proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto. Los riesgos
que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo está en equilibrio con el
beneficio que puede ser obtenido al tomarlo. Por ejemplo, la adopción de un cronograma de
ejecución rápida (Sección 6.5.2.3) que puede ser excedido es un riesgo que se corre para lograr
una fecha de conclusión anterior. Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración
del trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser seguidos para beneficiar
los objetivos del proyecto.
Las personas y, por extensión, las organizaciones, tienen actitudes hacia el riesgo que afectan
tanto a la exactitud de la percepción del riesgo como a la forma en que responden. Las actitudes
respecto al riesgo deberían hacerse explícitas siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe
desarrollar un enfoque consistente hacia riesgo que cumpla con los requisitos de la organización, y
la comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas a
los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomar y evitar los riesgos.
Para tener éxito, la organización debe estar comprometida a tratar la gestión de riesgos de
forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.
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11
Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 11-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
Una planificación cuidadosa y explícita mejora la posibilidad de éxito de los otros cinco procesos
de gestión de riesgos. La Planificación de la Gestión de Riesgos es el proceso de decidir cómo
abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. La planificación de
los procesos de gestión de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad
de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la
organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades de gestión de
riesgos, y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso Planificación de
la Gestión de Riesgos debe completarse en las fases tempranas de la planificación del proyecto,
dado que es crucial para realizar con éxito los demás procesos descritos en este capítulo.
Figura 11-3. Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
11.1.1 Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Las actitudes respecto al riesgo y la tolerancia al riesgo de las organizaciones y las personas
involucradas en el proyecto influirán en el plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). Las
actitudes y tolerancias respecto al riesgo pueden expresarse en enunciados de política o revelarse
en acciones (Sección 4.1.1.3).
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Las organizaciones pueden tener enfoques predefinidos para la gestión de riesgos, tales como
categorías de riesgo, definiciones comunes de conceptos y términos, plantillas estándar, roles y
responsabilidades, y niveles de autoridad para la toma de decisiones.
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.2.3.1.
.4
Plan de Gestión del Proyecto
Descrito en la Sección 4.3.
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11.1.2 Planificación de la Gestión de Riesgos: Herramientas y Técnicas
.1
Reuniones de Planificación y Análisis
Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de
riesgos. A estas reuniones pueden asistir, entre otros, el director del proyecto, miembros del equipo
del proyecto e interesados en el proyecto seleccionados, cualquiera de la organización con
responsabilidad de gestionar las actividades de planificación y ejecución de riesgos, y otras
personas según sea necesario.
En estas reuniones se definen los planes básicos para llevar a cabo las actividades de gestión
de riesgos. Se desarrollarán los elementos de coste del riesgo y las actividades del cronograma
para incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto, respectivamente. Se asignarán las
responsabilidades respecto al riesgo. Las plantillas generales de la organización para las categorías
de riesgo y las definiciones de términos como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de
riesgo, el impacto por tipo de objetivo, y la matriz de probabilidad e impacto se adaptarán para el
proyecto específico. Las salidas de estas actividades se resumirán en el plan de gestión de riesgos.
11.1.3 Planificación de la Gestión de Riesgos: Salidas
.1
Plan de Gestión de Riesgos
El plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el
proyecto. Pasa a ser un subconjunto del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). El plan de
gestión de riesgos incluye lo siguiente:
• Metodología. Define los métodos, las herramientas y las fuentes de información que pueden
utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.
• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión
de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos
roles y explica sus responsabilidades.
• Preparación del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesarios para la
gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de coste del proyecto (Sección 7.2.3.1).
• Periodicidad. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de
riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestión de
riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto (Sección 6.5.3.1).
• Categorías de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de
identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la
efectividad y calidad de la Identificación de Riesgos. Una organización puede usar una
categorización de riesgos típicos preparada previamente. Una estructura de desglose del
riesgo (RBS) (Figura 11-4) es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura, pero
también se puede utilizar un listado de los diversos aspectos del proyecto. Las categorías de
riesgo pueden revisarse durante el proceso Identificación de Riesgos. Una buena práctica es
revisar las categorías de riesgo durante el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos
antes de usarlas en el proceso Identificación de Riesgos. Es posible que sea necesario
adaptar, ajustar o extender las categorías de riesgo basadas en proyectos anteriores a las
nuevas situaciones, antes de que dichas categorías puedan utilizarse en el proyecto actual.
11
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243
Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos. La calidad y credibilidad del proceso
Análisis Cualitativo de Riesgos requiere que se definan distintos niveles de probabilidades e
impactos de los riesgos. Las definiciones generales de los niveles de probabilidad e impacto
se adaptan a cada proyecto individual durante el proceso Planificación de la Gestión de
Riesgos para usarlas en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos (Sección 11.3).
Figura 11-4. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)
Se puede usar una escala relativa que represente los valores de probabilidad desde “muy
improbable” hasta “casi certeza”. Como alternativa, se pueden usar probabilidades numéricas en
base a una escala general (por ejemplo, 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9). Otro método para calibrar la
probabilidad implica el desarrollo de descripciones del estado del proyecto relacionadas con el
riesgo en cuestión (por ejemplo, el grado de madurez del diseño del proyecto).
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La escala de impacto refleja la importancia del impacto, ya sea negativo por las amenazas
que implica o positivo por las oportunidades que genera, sobre cada objetivo del proyecto si se
produce un riesgo. Las escalas de impacto son específicas del objetivo que puede verse impactado,
el tipo y tamaño del proyecto, las estrategias y el estado financiero de la organización, y la
sensibilidad de la organización a impactos específicos. Las escalas relativas de impacto son
simplemente descriptores ordenados por rango tales como “muy bajo”, “bajo”, “moderado”, “alto”
y “muy alto”, que reflejan impactos cada vez más extremos según lo definido por la organización.
Como alternativa, las escalas numéricas asignan valores a dichos impactos. Estos valores pueden
ser lineales (por ejemplo, 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9) o no lineales (por ejemplo, 0,05; 0,1; 0,2; 0,4; 0,8).
Las escalas no lineales pueden representar el deseo de la organización de evitar las amenazas de
alto impacto o de explotar las oportunidades de alto impacto, incluso si tienen una probabilidad
relativamente baja. Al usar escalas no lineales, es importante comprender lo que significan los
números y la relación entre ellos, cómo se obtuvieron y el efecto que pueden tener sobre los
diferentes objetivos del proyecto.
La Figura 11-5 es un ejemplo de los impactos negativos de las definiciones que pueden
utilizarse al evaluar los impactos del riesgo en relación con cuatro objetivos del proyecto. Esa
figura ilustra tanto el enfoque relativo como el numérico (en este caso, no lineal). El objetivo de la
figura no es dar a entender que los términos relativo y numérico son equivalentes, sino mostrar las
dos alternativas en una figura en lugar de dos.
• Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se priorizan según sus posibles
implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. El método típico para priorizar los
riesgos es utilizar una tabla de búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto (Figura 118 y Sección 11.3.2.2). La organización suele establecer las combinaciones específicas de
probabilidad e impacto que llevan a que un riesgo sea calificado como de importancia
“alta”, “moderada” o “baja”, con la correspondiente importancia para planificar respuestas
al riesgo (Sección 11.5). Se las revisa y se las puede adaptar para el proyecto específico
durante el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos.
11
Figura 11-5. Definición de Escalas de Impacto para Cuatro Objetivos del Proyecto
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
•
•
Tolerancias revisadas de los interesados. Las tolerancias de los interesados pueden
revisarse en el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos, ya que se aplican al proyecto
específico.
Formatos de informe. Describe el contenido y el formato del registro de riesgos (Secciones
11.2, 11.3, 11.4 y 11.5), así como de cualquier otro informe de riesgos que se requiera.
Define cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de
gestión de riesgos.
Seguimiento. Documenta cómo todas las facetas de las actividades de riesgo serán
registradas para beneficio del proyecto actual, para futuras necesidades y para las lecciones
aprendidas. Documenta si serán auditados los procesos de gestión de riesgos y cómo se
realizaría dicha auditoría.
11.2 Identificación de riesgos
La Identificación de Riesgos determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus
características. Entre las personas que participan en actividades de identificación de riesgos se
pueden incluir, según corresponda, las siguientes: el director del proyecto, los miembros del
equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si se asigna uno), expertos en la materia
ajenos al equipo del proyecto, clientes, usuarios finales, otros directores de proyectos, interesados
y expertos en gestión de riesgos. Si bien estos miembros del personal son a menudo participantes
clave de la identificación de riesgos, se debería fomentar la identificación de riesgos por parte de
todo el personal del proyecto.
La Identificación de Riesgos es un proceso iterativo porque se pueden descubrir nuevos
riesgos a medida que el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida (Sección 2.1). La frecuencia
de la iteración y quién participará en cada ciclo variará de un caso a otro. El equipo del proyecto
debe participar en el proceso para poder desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y
responsabilidad por los riesgos y las acciones asociadas con la respuesta a los riesgos. Los
interesados ajenos al equipo del proyecto pueden proporcionar información adicional sobre los
objetivos. El proceso Identificación de Riesgos suele llevar al proceso Análisis Cualitativo de
Riesgos (Sección 11.3). Como alternativa, puede llevar directamente al proceso Análisis
Cuantitativo de Riesgos (Sección 11.4) cuando lo dirige un director de riesgos experimentado. En
algunas ocasiones, simplemente la identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta, y esto
debe registrarse para realizar otros análisis y para su implementación en el proceso Planificación
de la Respuesta a los Riesgos (Sección 11.5).
Figura 11-6. Identificación de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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11.2.1 Identificación de Riesgos: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
La información publicada, incluidas las bases de datos comerciales, los estudios académicos, los
estudios comparativos u otros estudios de la industria también pueden ser útiles para la
identificación de riesgos (Sección 4.1.1.3).
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Es posible que haya información sobre proyectos anteriores disponible en archivos de proyectos
anteriores, incluidos datos reales y lecciones aprendidas (Sección 4.1.1.4).
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
Las asunciones del proyecto se encuentran en el enunciado del alcance del proyecto
(Sección 5.2.3.1). La incertidumbre de las asunciones del proyecto debe evaluarse como una
posible causa de riesgo del proyecto.
.4
Plan de Gestión de Riesgos
Las entradas clave del plan de gestión de riesgos al proceso Identificación de Riesgos son las
asignaciones de roles y responsabilidades, la contemplación de actividades de gestión de riesgos
en el presupuesto y el cronograma, y las categorías de riesgo (Sección 11.1.3.1), que a veces se
expresan en una RBS (Figura 11-4).
.5
Plan de Gestión del Proyecto
El proceso Identificación de Riesgos también requiere la comprensión del cronograma, el coste y
los planes de gestión de calidad del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). Las salidas de los
procesos de otras Áreas de Conocimiento deberían ser revisadas para identificar posibles riesgos
en todo el proyecto.
11
11.2.2 Identificación de Riesgos: Herramientas y Técnicas
.1
Revisiones de Documentación
Se puede realizar una revisión estructurada de la documentación del proyecto, incluidos planes,
asunciones, archivos de proyectos anteriores y otra información. La calidad de los planes, así
como la consistencia entre esos planes y con los requisitos y asunciones del proyecto, pueden ser
indicadores de riesgos en el proyecto.
.2
Técnicas de Recopilación de Información
Algunos ejemplos de técnicas de recopilación de información utilizadas para identificar los riesgos
son:
• Tormenta de ideas. La meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los
riesgos del proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con
un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se generan ideas
acerca de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un facilitador. Pueden utilizarse como
marco categorías de riesgo (Sección 11.1), tales como una estructura de desglose del riesgo.
Los riesgos luego son identificados y categorizados por tipo de riesgo y sus definiciones son
refinadas.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
•
•
•
Técnica Delphi. La técnica Delphi es una forma de llegar a un consenso de expertos. Los
expertos en riesgos de proyectos participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador
emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto.
Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que realicen
comentarios adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede lograr el consenso. La
técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza
influencias impropias en el resultado.
Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y expertos
en la materia puede servir para identificar riesgos. Las entrevistas son una de las principales
fuentes de recopilación de datos para la identificación de riesgos.
Identificación de la causa. Es una investigación de las causas esenciales de los riesgos de
un proyecto. Refina la definición del riesgo y permite agrupar los riesgos por causa. Se
pueden desarrollar respuestas efectivas a los riesgos si se aborda la causa del riesgo.
Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO). Esta técnica
asegura el examen del proyecto desde cada una de las perspectivas del análisis DAFO, para
aumentar el espectro de los riesgos considerados.
.3
Análisis mediante Lista de Control
Las listas de control para identificación de riesgos pueden ser desarrolladas basándose en
información histórica y en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos anteriores
similares y de otras fuentes de información. El nivel más bajo de la RBS también puede utilizarse
como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es
imposible elaborar una que sea exhaustiva. Debe tenerse cuidado de explorar elementos que no
aparecen en la lista de control. La lista de control debe revisarse durante el cierre del proyecto, a
fin de mejorarla para su uso en futuros proyectos.
.4
Análisis de Asunciones
Todos los proyectos se conciben y desarrollan sobre la base de un grupo de hipótesis, escenarios o
asunciones. El análisis de asunciones es una herramienta que explora la validez de las asunciones
según su aplicación en el proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto,
inconsistente o incompleto de las asunciones.
.5
Técnicas de Diagramación
Las técnicas de diagramación de riesgos pueden incluir:
• Diagramas de causa y efecto (Sección 8.3.2.1). Estos diagramas también se conocen como
diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, y son útiles para identificar las causas de los
riesgos.
• Diagramas de flujo o de sistemas. Estos diagramas muestran cómo se relacionan los
diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad (Sección 8.3.2.3).
• Diagramas de influencias. Estos diagramas son representaciones gráficas de situaciones
que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre
variables y resultados.
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11.2.3 Identificación de Riesgos: Salidas
Por lo general, las salidas de una Identificación de Riesgos se encuentran en un documento que
puede denominarse registro de riesgos.
.1
Registro de Riesgos
Las principales salidas de la Identificación de Riesgos son las entradas iniciales en el registro de
riesgos, que se convierte en un componente del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3). El
registro de riesgos al final contiene los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos a
medida que se llevan a cabo. La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso
Identificación de Riesgos con la siguiente información, y luego está disponible para la gestión de
otros proyectos y otros procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto.
• Lista de riesgos identificados. Se describen los riesgos identificados, incluidas las causas y
las asunciones inciertas del proyecto. Los riesgos pueden cubrir casi cualquier tema, pero
algunos ejemplos son: Algunos artículos grandes con períodos de adelanto largos están en el
camino crítico. Puede haber riesgo de que conflictos sindicales en los puertos retrasen la
entrega y, por consiguiente, retrasen la conclusión de la fase de construcción. Otro ejemplo
es un plan de gestión del proyecto que asume un tamaño de la plantilla de 10, pero sólo seis
recursos están disponibles. La falta de recursos podría tener un impacto sobre el tiempo
necesario para completar el trabajo y las actividades se retrasarían.
• Lista de posibles respuestas. Se pueden identificar posibles respuestas a un riesgo durante
el proceso Identificación de Riesgos. Estas respuestas, si son identificadas, pueden ser útiles
como entradas al proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos (Sección 11.5).
• Causas de los riesgos. Son las condiciones o eventos fundamentales que pueden dar lugar
al riesgo identificado.
• Categorías de riesgo actualizadas. El proceso de identificar riesgos puede llevar a que se
añadan nuevas categorías de riesgo a la lista de categorías de riesgo. Es posible que la RBS
desarrollada en el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos tenga que ser mejorada o
modificada, basándose en los resultados del proceso Identificación de Riesgos.
11
11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos
El Análisis Cualitativo de Riesgos incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados para
realizar otras acciones, como Análisis Cuantitativo de Riesgos (Sección 11.4) o Planificación de la
Respuesta a los Riesgos (Sección 11.5). Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del
proyecto de manera efectiva centrándose en los riesgos de alta prioridad. El Análisis Cualitativo de
Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el
impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así
como otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como
coste, cronograma, alcance y calidad.
Las definiciones de los niveles de probabilidad e impacto, así como las entrevistas a
expertos, pueden ayudar a corregir los sesgos que a menudo están presentes en los datos usados en
este proceso. La criticidad temporal de acciones relacionadas con riesgos puede magnificar la
importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la información disponible sobre los
riesgos del proyecto también ayuda a comprender la evaluación de la importancia del riesgo para
el proyecto.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
El Análisis Cualitativo de Riesgos es normalmente una forma rápida y rentable de establecer
prioridades para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y sienta las bases para el Análisis
Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario. El Análisis Cualitativo de Riesgos deberá ser revisado
continuamente durante el ciclo de vida del proyecto para que esté actualizado con los cambios en
los riesgos del proyecto. El Análisis Cualitativo de Riesgos requiere salidas de los procesos
Planificación de la Gestión de Riesgos (Sección 11.1) e Identificación de Riesgos (Sección 11.2).
Este proceso puede conducir a un Análisis Cuantitativo de Riesgos (Sección 11.4) o directamente
a la Planificación de la Respuesta a los Riesgos (Sección 11.5).
Figura 11-7. Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
11.3.1 Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Los datos acerca de los riesgos de proyectos anteriores y la base de conocimientos de lecciones
aprendidas pueden usarse en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos.
.2
Enunciado del Alcance del Proyecto
Los proyectos de tipo común o recurrente tienden a tener más riesgos bien comprendidos. Los
proyectos que usan tecnología punta o primera en su clase, así como los proyectos altamente
complejos, tienden a tener mayor incertidumbre. Esto puede ser evaluado examinando el
enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1).
.3
Plan de Gestión de Riesgos
Algunos elementos clave del plan de gestión de riesgos para el Análisis Cualitativo de Riesgos
incluyen los roles y responsabilidades para la gestión de riesgos, presupuestos, y actividades de
gestión de riesgos del cronograma, categorías de riesgo, definición de probabilidad e impacto, la
matriz de probabilidad e impacto, y las tolerancias al riesgo revisadas de los interesados (además
de los factores ambientales de la empresa de la Sección 4.1.1.3). Estas entradas normalmente se
adaptan al proyecto durante el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos. Si no están
disponibles, pueden desarrollarse durante el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos.
.4
Registro de Riesgos
Un elemento clave del registro de riesgos para el Análisis Cualitativo de Riesgos es la lista de
riesgos identificados (Sección 11.2.3.1).
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11.3.2 Análisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas
.1
Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
La evaluación de probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
específico. La evaluación del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo
del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, incluidos tanto los efectos negativos por las
amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan.
Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden ser
evaluados en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad con las
categorías de riesgo del orden del día. Entre ellos se incluyen los miembros del equipo del
proyecto y, quizás, expertos ajenos al proyecto. Es necesario el juicio de expertos, ya que es
posible que haya poca información sobre los riesgos en la base de datos de la organización de
proyectos anteriores. Un facilitador experimentado puede dirigir la discusión, ya que los
participantes pueden tener poca experiencia en la evaluación de riesgos.
El nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto sobre cada objetivo se evalúa durante la
entrevista o reunión. Los detalles explicativos, incluidas las asunciones que justifican los niveles
asignados, también se registran. Las probabilidades y los impactos de los riesgos se califican de
acuerdo con las definiciones dadas en el plan de gestión de riesgos (Sección 11.1.3.1). A veces, los
riesgos con calificaciones evidentemente bajas en cuanto a probabilidad e impacto no se califican,
pero se incluyen en una lista de supervisión para su seguimiento futuro.
.2
Matriz de probabilidad e impacto
Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis cuantitativo posterior (Sección 11.4) y para las
respuestas posteriores (Sección 11.5), basándose en su calificación. Las calificaciones son
asignadas a los riesgos basándose en la probabilidad y el impacto evaluados (Sección 11.3.2.2). La
evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad, generalmente se
realiza usando una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto (Figura 11-8). Dicha
matriz especifica combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los
riesgos como de prioridad baja, moderada o alta. Pueden usarse términos descriptivos o valores
numéricos, dependiendo de la preferencia de la organización.
La organización debe determinar qué combinaciones de probabilidad e impacto resultan en
una clasificación de riesgo alto (“estado rojo”), moderado (“estado amarillo”) o bajo (“estado
verde”). En una matriz en blanco y negro, estos estados pueden representarse con diferentes
escalas de grises. Específicamente, en la Figura 11-8, el área gris oscuro (con los números más
altos) representa un riesgo alto; el área gris intermedio (con los números más bajos) representa un
riesgo bajo; y el área gris claro (con los números intermedios) representa un riesgo moderado.
Normalmente, estas reglas para calificar los riesgos son especificadas por la organización de
antemano, antes de comenzar el proyecto, y se incluyen en los activos de los procesos de la
organización (Sección 4.1.1.4). Las reglas para calificar los riesgos pueden adaptarse al proyecto
específico en el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos (Sección 11.1).
A menudo se usa una matriz de probabilidad e impacto, como la que se muestra en la
Figura 11-8.
11
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
Figura 11-8. Matriz de probabilidad e impacto
Como se ilustra en la Figura 11-8, una organización puede calificar un riesgo por separado
para cada objetivo (por ejemplo, coste, tiempo y alcance). Además, puede desarrollar maneras de
determinar una calificación general para cada riesgo. Finalmente, las oportunidades y las
amenazas pueden manejarse en la misma matriz, usando definiciones de los distintos niveles de
impacto apropiados para cada una.
La puntuación del riesgo ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos
que, de ocurrir, tienen un impacto negativo sobre los objetivos (amenazas), y que se encuentran en
la zona de riesgo alto (gris oscuro) de la matriz, pueden requerir prioridad de acción y estrategias
de respuesta agresivas. Las amenazas de la zona de riesgo bajo (gris intermedio) pueden no
requerir una acción de gestión proactiva, más que ser incluidas en una lista de supervisión o
añadidas a una reserva para contingencias.
Lo mismo ocurre con las oportunidades: aquellas que se encuentran en la zona de riesgo alto
(gris oscuro), que pueden obtenerse con más facilidad y que ofrecen los mayores beneficios
deberían, por lo tanto, tener prioridad. Las oportunidades de la zona de riesgo bajo (gris
intermedio) deberían ser supervisadas.
.3
Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
Un análisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin sesgos para que sea creíble. El
análisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de
los datos sobre los riesgos para la gestión de riesgos. Implica examinar el grado de entendimiento
del riesgo, y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre el riesgo.
El uso de datos sobre riesgos de baja calidad puede llevar a un análisis cualitativo de riesgos
de poca utilidad para el proyecto. Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario
recopilar datos mejores. A menudo, la recogida de información acerca de los riesgos es difícil, y
consume tiempo y recursos que exceden lo planificado originalmente.
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.4
Categorización de Riesgos
Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la RBS),
área del proyecto afectada (por ejemplo, usando la EDT) u otra categoría útil (por ejemplo, fase
del proyecto) para determinar las áreas del proyecto que están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas
efectivas a los riesgos.
.5
Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados como más urgentes.
Entre los indicadores de prioridad pueden incluirse el tiempo para dar una respuesta a los riesgos,
los síntomas y señales de advertencia, y la calificación del riesgo.
11.3.3 Análisis Cualitativo de Riesgos: Salidas
.1
Registro de Riesgos (Actualizaciones)
El registro de riesgos se inicia durante el proceso Identificación de Riesgos. El registro de riesgos
se actualiza con información del Análisis Cualitativo de Riesgos y el registro de riesgos
actualizado se incluye en el plan de gestión del proyecto. Las actualizaciones del registro de
riesgos provenientes del Análisis Cualitativo de Riesgos incluyen:
• Lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto. La matriz de
probabilidad e impacto puede usarse para clasificar los riesgos según su importancia
individual. Luego, el director del proyecto podrá usar la lista de prioridades para centrar su
atención en aquellos elementos de mayor importancia para el proyecto, en los cuales las
respuestas pueden llevar a mejores resultados para el proyecto. La prioridad de los riesgos
puede establecerse para el coste, el tiempo, el alcance y la calidad por separado, ya que es
posible que las organizaciones valoren un objetivo más que otro. Se debe incluir una
descripción de los fundamentos con los que se evaluaron la probabilidad y el impacto
respecto de los riesgos considerados como importantes para el proyecto.
• Riesgos agrupados por categorías. La categorización de riesgos puede revelar causas
comunes de riesgos o áreas del proyecto que requieren particular atención. Descubrir las
concentraciones de riesgos puede mejorar la efectividad de las respuestas a los riesgos.
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Los riesgos que requieren una
respuesta urgente y los que pueden ser tratados posteriormente pueden incluirse en grupos
diferentes.
• Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales. Algunos riesgos
posiblemente justifiquen un mayor análisis, incluido el Análisis Cuantitativo de Riesgos, así
como acciones de respuesta.
• Listas de supervisión de riesgos de baja prioridad. Los riesgos que no son evaluados
como importantes en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos pueden ser incluidos en una
lista de supervisión para su seguimiento continuo.
• Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos. A medida que se repite el
análisis, puede hacerse evidente una tendencia para determinados riesgos, que puede hacer
más o menos urgente/importante la respuesta a los riesgos o un análisis más a fondo.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos
El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso
Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto. El proceso Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos
riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un método cuantitativo para
tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa técnicas tales como la simulación
Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para:
• Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades
• Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto
• Identificar los riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación de su
contribución relativa al riesgo general del proyecto
• Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos del
proyecto
• Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o
resultados son inciertos.
El Análisis Cuantitativo de Riesgos generalmente sigue al proceso Análisis Cualitativo de
Riesgos, si bien algunos directores de riesgos experimentados a veces lo realizan directamente
después de la Identificación de Riesgos. En algunos casos, es posible que no sea necesario el
Análisis Cuantitativo de Riesgos para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. La
disponibilidad de tiempo y presupuesto, y la necesidad de enunciados cualitativos o cuantitativos
acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué métodos usar en cualquier proyecto en
particular. El Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después de la Planificación de la
Respuesta a los Riesgos, también como parte del Seguimiento y Control de Riesgos, para
determinar si el riesgo general del proyecto ha sido reducido satisfactoriamente. Las tendencias
pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de riesgos. Es una entrada al
proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos.
Figura 11-9. Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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11.4.1 Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Información de proyectos anteriores similares ya completados, estudios de proyectos similares por
especialistas en riesgo y bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles de fuentes de la
industria o de propiedad exclusiva.
.2
Enunciado del Alcance del Proyecto
Descrito en la Sección 5.2.3.1.
.3
Plan de Gestión de Riesgos
Algunos elementos clave del plan de gestión de riesgos para el Análisis Cuantitativo de Riesgos
incluyen los roles y responsabilidades para la gestión de riesgos, presupuestos, y actividades de
gestión de riesgos del cronograma, categorías de riesgo, la RBS y las tolerancias al riesgo
revisadas de los interesados.
.4
Registro de Riesgos
Algunos elementos clave del registro de riesgos para el Análisis Cuantitativo de Riesgos incluyen
la lista de riesgos identificados, la lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del
proyecto y los riesgos agrupados por categorías.
.5
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto incluye:
• Plan de gestión del cronograma del proyecto. El plan de gestión del cronograma del
proyecto establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del
proyecto (descrito en la introducción del Capítulo 6).
• Plan de gestión de costes del proyecto. El plan de gestión de costes del proyecto establece
el formato y los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y
controlar los costes del proyecto (descrito en la introducción del Capítulo 7).
11
11.4.2 Análisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas
.1
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
• Entrevistas. Las técnicas de entrevista se usan para cuantificar la probabilidad y el impacto
de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria depende del tipo
de distribuciones de probabilidad que se vayan a usar. Por ejemplo, para algunas
distribuciones comúnmente usadas, la información se podría recopilar agrupándola en
escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación
estándar para las otras distribuciones. La Figura 11-10 muestra ejemplos de estimaciones
por tres valores para una estimación de costes. Documentar el fundamento de los rangos de
riesgo es un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede suministrar
información sobre la fiabilidad y la credibilidad del análisis.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
Figura 11-10. Rango de Estimaciones de Costes del Proyecto Recogidas durante la Entrevista de Riesgos
•
Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad representan
la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las actividades del cronograma y los
costes de los componentes del proyecto. Las distribuciones discretas pueden usarse para
representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un
árbol de decisiones. La Figura 11-11 muestra dos ejemplos de distribuciones continuas
ampliamente usadas. Estas distribuciones asimétricas representan formas que son
compatibles con los datos generalmente desarrollados durante el análisis de los riesgos del
proyecto. Las distribuciones uniformes pueden usarse si no hay ningún valor obvio que sea
más probable que cualquier otro entre límites altos y bajos especificados, como en la etapa
inicial de concepto de diseño.
Figura 11-11. Ejemplos de Distribuciones de Probabilidad Comúnmente Usadas
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•
.2
Juicio de expertos. Expertos en la materia internos o externos a la organización, como
expertos en ingeniería o en estadística, validan los datos y las técnicas.
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado
Las técnicas comúnmente usadas en el Análisis Cuantitativo de Riesgos incluyen:
• Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos tienen
el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método examina la medida en que la
incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado,
cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Una
representación típica del análisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, que
es útil para comparar la importancia relativa de las variables que tienen un alto grado de
incertidumbre con aquellas que son más estables.
• Análisis del valor monetario esperado. El análisis del valor monetario esperado es un
concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios
que pueden ocurrir o no (es decir, análisis con incertidumbre). El valor monetario esperado
de las oportunidades generalmente se expresará con valores positivos, mientras que el de los
riesgos será negativo. El valor monetario esperado se calcula multiplicando el valor de cada
posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados. Este tipo de
análisis se usa comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones (Figura 11-12). Se
recomienda el uso del modelado y la simulación para el análisis de los riesgos de costes y
del cronograma, porque son más efectivos y están menos sujetos a errores de aplicación que
el análisis del valor monetario esperado.
• Análisis mediante árbol de decisiones. El análisis mediante árbol de decisiones
normalmente se estructura usando un diagrama de árbol de decisiones (Figura 11-12) que
describe una situación que se está considerando, y las implicaciones de cada una de las
opciones disponibles y los posibles escenarios. Incorpora el coste de cada opción disponible,
las probabilidades de cada escenario posible y las recompensas de cada camino lógico
alternativo. Al resolver el árbol de decisiones se obtiene el valor monetario esperado (u otra
medida de interés para la organización) correspondiente a cada alternativa, cuando todas las
recompensas y las decisiones subsiguientes son cuantificadas.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
Figura 11-12. Diagrama de Árbol de Decisiones
Modelado y simulación. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las
incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible sobre
los objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se realizan usando la técnica
Monte Carlo. En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (iteradas),
utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una función de distribución de
probabilidad (por ejemplo, coste de los elementos del proyecto o duración de las actividades
del cronograma) que se elige para cada iteración de las distribuciones de probabilidad de
cada variable. Se calcula una distribución de probabilidad (por ejemplo, coste total o fecha
de conclusión).
Para el análisis de los riesgos de costes, la simulación puede usar la tradicional EDT del
proyecto (Sección 5.3.3.2) o una estructura de desglose de costes como modelo. Para el análisis de
los riesgos del cronograma, se usa el método de diagramación por precedencia (PDM)
(Sección 6.2.2.1). La Figura 11-13 muestra una simulación de los riesgos de costes.
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Figura 11-13. Resultados de Simulación de los Riesgos de Costes
11
11.4.3 Análisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas
.1
Registro de Riesgos (Actualizaciones)
El registro de riesgos se inicia en el proceso Identificación de Riesgos (Sección 11.2) y se
actualiza en el Análisis Cualitativo de Riesgos (Sección 11.3). Posteriormente se actualiza en el
Análisis Cuantitativo de Riesgos. El registro de riesgos es un componente del plan de gestión del
proyecto. Las actualizaciones incluyen los siguientes componentes principales:
• Análisis probabilístico del proyecto. Se realizan estimaciones de los posibles resultados
del cronograma y los costes del proyecto, listando las fechas de conclusión y costes posibles
con sus niveles de confianza asociados. Esta salida, normalmente expresada como una
distribución acumulativa, se usa con las tolerancias al riesgo de los interesados para permitir
la cuantificación de las reservas para contingencias de coste y tiempo. Dichas reservas para
contingencias son necesarias para reducir el riesgo de desviación de los objetivos del
proyecto establecidos a un nivel aceptable para la organización. Por ejemplo, en la Figura
11-13, la contingencia de costes al percentil 75 es de $9, o alrededor del 22% frente a la
suma de $41 de las estimaciones más probables.
• Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo. Con los riesgos que afronta el
proyecto, la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto bajo el plan en curso puede
estimarse usando los resultados del análisis cuantitativo de riesgos. Por ejemplo, en la
Figura 11-13, la probabilidad de lograr la estimación de costes de $41 (de la Figura 11-10)
es de aproximadamente el 12%.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
•
Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye aquellos riesgos
que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el proyecto. Se
incluyen los riesgos que requieren la mayor contingencia de costes y aquellos que tienen
más probabilidad de influir sobre el camino crítico.
Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos. A medida que se repite
el análisis, puede hacerse evidente una tendencia que lleve a conclusiones que afecten a las
respuestas a los riesgos.
11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se
realiza después de los procesos Análisis Cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Incluye la identificación y asignación de una o más personas (el “propietario de la respuesta a los
riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
La Planificación de la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto,
según sea necesario.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes con la importancia del
riesgo, tener un coste efectivo en relación al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas
dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una
persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre
varias opciones.
La sección Planificación de la Respuesta a los Riesgos presenta los enfoques comúnmente
usados para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las
oportunidades que pueden afectar al éxito del proyecto, y se discuten las respuestas para cada una
de ellas.
Figura 11-14. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
11.5.1 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas
.1
Plan de Gestión de Riesgos
Entre los componentes importantes del plan de gestión de riesgos se incluyen los roles y
responsabilidades, las definiciones del análisis de riesgos, los umbrales de riesgo para los riesgos
bajo, moderado y alto, y el tiempo y el presupuesto necesarios para la Gestión de los Riesgos del
Proyecto.
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Algunos componentes del Plan de Gestión de Riesgos que son entradas importantes a la
Planificación de la Respuesta a los Riesgos pueden incluir umbrales de riesgo para los riesgos
bajo, moderado y alto para ayudar a entender los riesgos para los cuales se necesitan respuestas, la
asignación de personal y la preparación del cronograma y el presupuesto para la planificación de la
respuesta a los riesgos.
.2
Registro de Riesgos
El registro de riesgos se desarrolla por primera vez en el proceso Identificación de Riesgos, y se
actualiza durante los procesos Análisis Cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Es posible que el proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos tenga que remitirse a los
riesgos identificados, las causas de los riesgos, las listas de posibles respuestas, los propietarios de
los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia para desarrollar las respuestas a los riesgos.
Entre las entradas importantes a la Planificación de la Respuesta a los Riesgos se incluyen la
lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto, una lista de riesgos que
requieren respuesta a corto plazo, una lista de riesgos que requieren análisis y respuesta
adicionales, las tendencias de los resultados del análisis cualitativo de riesgos, las causas, los
riesgos agrupados por categorías y una lista de supervisión de los riesgos de baja prioridad.
Posteriormente, el registro de riesgos se actualiza durante el proceso Análisis Cuantitativo de
Riesgos.
11.5.2 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Técnicas
Hay disponibles varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo, se debe seleccionar
la estrategia o la combinación de estrategias con mayor probabilidad de ser efectiva. Se pueden
usar las herramientas de análisis de riesgos, como el análisis mediante árbol de decisiones, para
elegir las respuestas más apropiadas. Luego se desarrollan acciones específicas para implementar
esa estrategia. Se pueden seleccionar estrategias principales y de refuerzo. También puede
desarrollarse un plan de reserva, que será implementado si la estrategia seleccionada no resulta ser
totalmente efectiva o si se produce un riesgo aceptado. A menudo, se asigna una reserva para
contingencias de tiempo o coste. Finalmente, pueden desarrollarse planes para contingencias, junto
con la identificación de las condiciones que disparan su ejecución.
.1
11
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Existen tres estrategias que normalmente se ocupan de las amenazas o los riesgos que pueden tener
impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. Estas estrategias son evitar,
transferir o mitigar:
• Evitar. Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la
amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos del proyecto del impacto del
riesgo o relajar el objetivo que está en peligro, por ejemplo, ampliando el cronograma o
reduciendo el alcance. Algunos riesgos que surgen en las etapas tempranas del proyecto
pueden ser evitados aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la
comunicación o adquiriendo experiencia.
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
•
.2
Transferir. Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza,
junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo simplemente da a
otra parte la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. Transferir la responsabilidad del
riesgo es más efectivo cuando se trata de exposición a riesgos financieros. Transferir el
riesgo casi siempre supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Las
herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de
seguros, garantías de cumplimiento, cauciones, certificados de garantía, etc. Pueden usarse
contratos para transferir a un tercero la responsabilidad por riesgos especificados. En
muchos casos, se puede usar un tipo de contrato de costes para transferir el riesgo de costes
al comprador, mientras que un contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al vendedor,
si el diseño del proyecto es estable.
Mitigar. Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de
riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir la
probabilidad de la ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el proyecto a menudo es
más efectivo que tratar de reparar el daño después de que ha ocurrido el riesgo. Adoptar
procesos menos complejos, realizar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable son
ejemplos de acciones de mitigación. La mitigación puede requerir el desarrollo de un
prototipo para reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o producto a
uno de tamaño real. Donde no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de
mitigación puede tratar el impacto del riesgo, dirigiéndose específicamente a los elementos
que determinan su severidad. Por ejemplo, diseñando redundancia en un subsistema se
puede reducir el impacto que resulta de un fallo del componente original.
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles impactos positivos sobre los
objetivos del proyecto. Estas estrategias son explotar, compartir o mejorar.
• Explotar. Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos positivos,
cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia
busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular
haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete. Explotar las respuestas
directamente incluye asignar recursos más talentosos al proyecto para reducir el tiempo
hasta la conclusión, o para ofrecer una mejor calidad que la planificada originalmente.
• Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un tercero que está
mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Entre los
ejemplos de acciones para compartir se incluyen: formar asociaciones de riesgo conjunto,
equipos, empresas con finalidades especiales o uniones temporales de empresas, que se
pueden establecer con la finalidad expresa de gestionar oportunidades.
• Mejorar. Esta estrategia modifica el “tamaño” de una oportunidad, aumentando la
probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo. Buscar facilitar o fortalecer la causa
de la oportunidad, y dirigirse de forma proactiva a las condiciones que la disparan y
reforzarlas, puede aumentar la probabilidad. También puede centrarse en las fuerzas
impulsoras del impacto, buscando aumentar la susceptibilidad del proyecto a la oportunidad.
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.3
Estrategia Común ante Amenazas y Oportunidades
Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo el riesgo de un
proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de
gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra
estrategia de respuesta adecuada. Puede ser adoptada tanto para las amenazas como para las
oportunidades. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere acción
alguna, dejando en manos del equipo del proyecto la gestión de las amenazas o las oportunidades a
medida que se producen. La estrategia de aceptación activa más común es establecer una reserva
para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar
las amenazas o las oportunidades conocidas, o incluso también las posibles y desconocidas.
.4
Estrategia de Respuesta para Contingencias
Algunas respuestas están diseñadas para ser usadas únicamente si tienen lugar determinados
eventos. Para algunos riesgos, resulta adecuado que el equipo del proyecto prepare un plan de
respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá
suficientes señales de advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan la respuesta
para contingencias, como no cumplir con hitos intermedios o ganar una prioridad más alta con un
proveedor, deben ser definidos y seguidos.
11.5.3 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Salidas
.1
Registro de Riesgos (Actualizaciones)
El registro de riesgos se desarrolla en la Identificación de Riesgos, y se actualiza durante el
Análisis Cualitativo de Riesgos y el Análisis Cuantitativo de Riesgos. En el proceso Planificación
de la Respuesta a los Riesgos, se eligen y acuerdan las respuestas apropiadas, y se incluyen en el
registro de riesgos. El registro de riesgos debe ser escrito con un nivel de detalle que se
corresponda con la clasificación de prioridades y la respuesta planificada. A menudo, los riesgos
altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos juzgados como de baja prioridad se incluyen en
una “lista de supervisión” para su seguimiento periódico. En este punto, los componentes del
registro de riesgos pueden incluir:
• Riesgos identificados, sus descripciones, las áreas del proyecto afectadas (por ejemplo, un
elemento de la EDT), sus causas (por ejemplo, un elemento de la RBS) y cómo pueden
afectar a los objetivos del proyecto
• Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas
• Salidas de los procesos Análisis Cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo de Riesgos,
incluidas las listas priorizadas de riesgos del proyecto y el análisis probabilístico del
proyecto
• Estrategias de respuesta acordadas
• Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida
• Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos
• Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas
elegidas
• Reservas para contingencias de tiempo y coste diseñadas para contemplar las tolerancias al
riesgo de los interesados
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
•
•
•
•
•
Planes para contingencias y disparadores que provocan su ejecución
Planes de reserva para usarlos como reacción a un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta
primaria demostró ser inadecuada
Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas
planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados
Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una
respuesta a los riesgos
Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del
proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.
.2
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
El plan de gestión del proyecto se actualiza a medida que se añaden actividades de respuesta
después de la revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6). El control integrado de cambios se aplica en el proceso Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto (Sección 4.4) para asegurarse de que las acciones acordadas se
implementen y supervisen como parte del proyecto en curso. Las estrategias de respuesta a los
riesgos, una vez acordadas, deben retroalimentarse a los procesos apropiados de otras Áreas de
Conocimiento, incluidos el presupuesto y el cronograma del proyecto.
.3
Acuerdos Contractuales Relacionados con el Riesgo
Se pueden preparar acuerdos contractuales, como acuerdos por seguros, servicios y otros temas,
según corresponda, para especificar la responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos
específicos, en caso de que ocurran.
11.6 Seguimiento y Control de Riesgos
Las respuestas a los riesgos planificadas (Sección 11.5) que están incluidas en el plan de gestión
del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe ser
supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien.
El Seguimiento y Control de Riesgos (Sección 4.4) es el proceso de identificar, analizar y
planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se
encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el
seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento
de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su
efectividad. El proceso Seguimiento y Control de Riesgos aplica técnicas, como el análisis de
variación y de tendencias, que requieren el uso de datos de rendimiento generados durante la
ejecución del proyecto. El proceso Seguimiento y Control de Riesgos, así como los demás
procesos de gestión de riesgos, es un proceso continuo que se realiza durante la vida del proyecto.
Otras finalidades del proceso Seguimiento y Control de Riesgos son determinar si:
• Las asunciones del proyecto aún son válidas
• El riesgo, según fue evaluado, ha cambiado de su estado anterior, a través del análisis de
tendencias
• Se están siguiendo políticas y procedimientos de gestión de riesgos correctos
• Las reservas para contingencias de coste o cronograma deben modificarse para alinearlas
con los riesgos del proyecto.
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El proceso Seguimiento y Control de Riesgos puede implicar tener que elegir estrategias
alternativas, ejecutar un plan para contingencias o de reserva, adoptar acciones correctivas y
modificar el plan de gestión del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa
periódicamente al director del proyecto acerca de la efectividad del plan, de cualquier efecto no
anticipado y cualquier corrección sobre la marcha que sea necesaria para gestionar el riesgo
correctamente. El proceso Seguimiento y Control de Riesgos también incluye la actualización de
los activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4), incluidas las bases de datos de las
lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos
futuros.
Figura 11-15. Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
11.6.1 Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas
.1
Plan de Gestión de Riesgos
Este plan tiene entradas clave que incluyen la asignación de personas, incluidos los propietarios de
los riesgos, de tiempo y otros recursos para la gestión de los riesgos del proyecto.
.2
Registro de Riesgos
El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen los riesgos identificados y los propietarios
de los riesgos, las respuestas a los riesgos acordadas, las acciones de implementación específicas,
los síntomas y las señales de advertencia de riesgos, los riesgos residuales y secundarios, una lista
de supervisión de los riesgos de baja prioridad, y las reservas para contingencias de tiempo y coste.
.3
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.6.3.1) pueden incluir modificaciones, por
ejemplo, a los métodos de trabajo, los términos del contrato, el alcance y el cronograma. Los
cambios aprobados pueden generar riesgos o cambios en los riesgos identificados, y esos cambios
deben ser analizados para detectar los efectos que pueden tener sobre el registro de riesgos, el plan
de respuesta a los riesgos o el plan de gestión de riesgos. Todos los cambios deberían
documentarse formalmente. Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no debería
procesarse o implementarse.
.4
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo (Sección 4.4.3.7), incluidos el estado de los
productos entregables del proyecto, las acciones correctivas y los informes de rendimiento, son
entradas importantes al Seguimiento y Control de Riesgos.
11
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
.5
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento (Sección 10.3.3.1) proporcionan información sobre el rendimiento
del trabajo del proyecto, tal como un análisis que puede influir en los procesos de gestión de
riesgos.
11.6.2 Seguimiento y Control de Riesgos: Herramientas y Técnicas
.1
Reevaluación de los Riesgos
El proceso Seguimiento y Control de Riesgos a menudo requiere la identificación de nuevos
riesgos y la reevaluación de los riesgos, mediante la utilización de los procesos descritos en este
capítulo según corresponda. Las reevaluaciones de los riesgos del proyecto deben ser programadas
con regularidad. La Gestión de los Riesgos del Proyecto debe ser un punto del orden del día en las
reuniones sobre el estado del equipo del proyecto. La cantidad y el nivel de detalle de las
repeticiones que corresponda hacer dependerán de cómo avance el proyecto en relación con sus
objetivos. Por ejemplo, si surge un riesgo que no había sido anticipado en el registro de riesgos ni
incluido en la lista de supervisión, o si su impacto sobre los objetivos difiere de lo esperado, la
respuesta planificada puede no ser la adecuada. En estos casos será necesario realizar una
planificación de respuesta adicional para controlar el riesgo.
.2
Auditorías de los Riesgos
Las auditorías de los riesgos examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos
para tratar los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de
riesgos.
.3
Análisis de Variación y de Tendencias
Las tendencias en la ejecución del proyecto deben ser revisadas usando los datos de rendimiento.
El análisis del valor ganado (Sección 7.3.2.4) y otros métodos de análisis de variación y de
tendencias del proyecto pueden usarse para realizar el seguimiento del rendimiento general del
proyecto. Los resultados de estos análisis pueden predecir la desviación posible del proyecto a su
conclusión con respecto a las metas del cronograma y de coste. La desviación del plan de línea
base puede indicar el impacto posible de las amenazas o las oportunidades.
.4
Medición del Rendimiento Técnico
La medición del rendimiento técnico compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto
con el cronograma de logros técnicos del plan de gestión del proyecto. La desviación, que puede
observarse por la mayor o menor funcionalidad de la planificada en un hito, puede ayudar a
predecir el grado de éxito en lograr el alcance del proyecto.
.5
Análisis de Reserva
A lo largo de la ejecución del proyecto, es posible que tengan lugar algunos riesgos, con impactos
positivos o negativos sobre las reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma
(Sección 11.5.2.4). El análisis de reserva compara la cantidad de reservas para contingencias
restantes con la cantidad de riesgo restante en cualquier momento del proyecto, a efectos de
determinar si la reserva restante es suficiente.
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.6
Reuniones sobre el Estado de la Situación
La gestión de los riesgos del proyecto puede ser un punto del orden del día en las reuniones
periódicas sobre el estado de la situación. Ese punto puede no llevar nada de tiempo o puede llevar
mucho tiempo, dependiendo de los riesgos que hayan sido identificados, su prioridad y dificultad
de respuesta. Cuanto más se practica la gestión de riesgos, más fácil resulta llevarla a cabo, y las
discusiones frecuentes sobre los riesgos hacen que sea más fácil hablar de los riesgos, en particular
de las amenazas, y que se haga con mayor exactitud.
11.6.3 Seguimiento y Control de Riesgos: Salidas
.1
Registro de Riesgos (Actualizaciones)
Un registro de riesgos actualizado contiene:
• Resultados de las reevaluaciones, auditorías y revisiones periódicas de los riesgos. Estos
resultados pueden incluir actualizaciones de la probabilidad, impacto, prioridad, planes de
respuesta, propiedad y otros elementos del registro de riesgos. Los resultados también
pueden incluir cerrar los riesgos que ya no sean aplicables.
• Los resultados reales de los riesgos del proyecto, y de las respuestas a los riesgos que
pueden ayudar a los directores de proyecto en la planificación de riesgos para toda la
organización, así como en proyectos futuros. Esto completa el registro de la gestión de
riesgos del proyecto, es una entrada al proceso Cerrar Proyecto (Sección 4.7) y pasa a ser
parte de los documentos de cierre del proyecto.
.2
Cambios Solicitados
La implementación de planes para contingencias o soluciones alternativas con frecuencia lleva a
tener que cambiar el plan de gestión del proyecto para dar respuesta a los riesgos. Se preparan los
cambios solicitados y se envían al proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6) como una
salida del proceso Seguimiento y Control de Riesgos. Se emiten las solicitudes de cambio
aprobadas y pasan a ser entradas al proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
(Sección 4.4) y al proceso Seguimiento y Control de Riesgos.
.3
Acciones Correctivas Recomendadas
Las acciones correctivas recomendadas incluyen los planes para contingencias y los planes de
soluciones alternativas. Estos últimos son respuestas no planificadas inicialmente, pero que son
necesarias para tratar los riesgos emergentes no identificados previamente o aceptados de forma
pasiva. Las soluciones alternativas deben estar correctamente documentadas e incluirse tanto en el
proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Sección 4.4) como en el proceso Supervisar
y Controlar el Trabajo del Proyecto (Sección 4.5). Las acciones correctivas recomendadas son
entradas al proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
.4
Acciones Preventivas Recomendadas
Las acciones preventivas recomendadas se usan para hacer que el proyecto cumpla con el plan de
gestión del proyecto.
11
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Capítulo 11 − Gestión de los Riesgos del Proyecto
.5
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
Los seis procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto producen información que puede ser
usada para proyectos futuros, y debe reflejarse en los activos de los procesos de la organización
(Sección 4.1.1.4). Las plantillas correspondientes al plan de gestión de riesgos, incluida la matriz
de probabilidad e impacto y el registro de riesgos, pueden actualizarse al cierre del proyecto. Se
pueden documentar los riesgos y actualizar la RBS. Las lecciones aprendidas de las actividades de
gestión de los riesgos del proyecto pueden contribuir a la base de datos de conocimientos de
lecciones aprendidas de la organización. Se pueden añadir los datos sobre los costes reales y las
duraciones de las actividades del proyecto a las bases de datos de la organización. Se incluyen las
versiones finales del registro de riesgos y las plantillas, listas de control y RBS del plan de gestión
de riesgos.
.6
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre los procesos de gestión de riesgos, los
correspondientes documentos de componentes del plan de gestión del proyecto se revisan y emiten
nuevamente para reflejar los cambios aprobados.
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CAPÍTULO 12
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o
la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y
de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier
contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la
organización ejecutante (el vendedor), y la administración de las obligaciones contractuales que
corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
La Figura 12-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto, y la Figura 12-2 muestra un diagrama de flujo de esos procesos y de
sus entradas, salidas y procesos de otras Áreas de Conocimiento relacionadas.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y
cómo hacerlo.
12.2 Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos, servicios y
resultados, e identificar a los posibles vendedores.
12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos, licitaciones,
ofertas o propuestas, según corresponda.
12.4 Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un
contrato por escrito con cada vendedor.
12.5 Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de
establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras
con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda,
gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
12.6 Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier
tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de
personas, dependiendo de los requisitos del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía. Las interacciones entre procesos se tratan en detalle en el Capítulo 3.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan de contratos, que son
documentos legales entre un comprador y un vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para
las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestación válida. Un
contrato es un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados. El acuerdo puede ser simple o
complejo, y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los productos entregables. Un contrato
incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas, tales como la propuesta del vendedor
o literatura de marketing, y cualquier otra documentación en la que el comprador se base para
establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de
dirección del proyecto ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto.
Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdo, subcontrato u
orden de compra. La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos
documentados que definen específicamente quién puede firmar y administrar dichos acuerdos en
nombre de la organización.
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y
aprobación, la naturaleza legalmente vinculante de un contrato generalmente significa que estará
sujeto a un proceso de aprobación más amplio. En todos los casos, el objetivo principal del
proceso de revisión y aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa los productos,
los servicios o los resultados que satisfarán la necesidad del proyecto identificada. En el caso de
grandes proyectos emprendidos por agencias públicas, el proceso de revisión puede incluir una
revisión pública del acuerdo.
El equipo de dirección del proyecto puede buscar respaldo temprano de especialistas en las
disciplinas de contratación, adquisiciones y legislación. Dicha participación puede venir exigida
por una política de la organización.
Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al gestionar activamente el ciclo de vida del
contrato y redactar cuidadosamente los términos y condiciones del contrato, se pueden evitar o
mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un contrato por productos o servicios
es uno de los métodos para asignar la responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.
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Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos o subcontratos de
forma simultánea o secuencial. En tales casos, cada ciclo de vida de contrato puede finalizar
durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto (ver Capítulo 2). La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la relación comprador-vendedor.
La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en cualquier proyecto, y entre
organizaciones internas y externas a la organización que compra. Dependiendo del área de
aplicación, la parte vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor,
proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posición de la parte compradora en el ciclo
de adquisición del proyecto, ésta puede denominarse cliente, contratista principal, contratista,
organización que compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador. Durante el
ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado primero como licitador, luego como
fuente seleccionada, y finalmente como proveedor o vendedor contratado.
Generalmente, el vendedor gestionará el trabajo como un proyecto si la adquisición no se
limita a materiales, bienes o productos comunes. En dichos casos:
• El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un interesado clave en el proyecto
para el vendedor
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos de
dirección de proyectos, no sólo de los de esta Área de Conocimiento
• Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas clave de muchos de los
procesos de gestión del vendedor. El contrato puede efectivamente contener las entradas
(por ejemplo, principales productos entregables, hitos clave, objetivos de coste) o puede
limitar las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo, a menudo, en los proyectos de
diseño se requiere que el comprador apruebe las decisiones de personal).
Este capítulo supone que el comprador de artículos para el proyecto está dentro del equipo
del proyecto y que el vendedor no pertenece al equipo del proyecto. Esta relación se da en la
realidad si la organización ejecutante es la vendedora de un proyecto a un cliente. Esta relación
también existe si la organización ejecutante es la compradora de productos, servicios, resultados o
componentes de subproyecto usados en un proyecto, a otros vendedores o proveedores.
Este capítulo supone que entre el comprador y el vendedor se desarrolla y existe una relación
contractual formal. Sin embargo, la mayor parte de lo que se trata en este capítulo es igualmente
aplicable a acuerdos formales no contractuales, celebrados con otras unidades de las
organizaciones del equipo del proyecto.
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Figura 12-1. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
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Nota: No se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
Figura 12-2. Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones identifica qué necesidades del proyecto pueden
satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera
de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del
proyecto durante la ejecución del proyecto. Este proceso implica considerar si es conveniente
adquirir, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo.
Cuando el proyecto obtiene los productos, servicios y resultados necesarios para el
rendimiento del proyecto fuera de la organización ejecutante, se realizan los procesos desde
Planificar las Compras y Adquisiciones hasta Cierre del Contrato para cada artículo que se va a
comprar o adquirir.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones también incluye la consideración de
posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o
control sobre las decisiones de contratación. También se deberá considerar quién es el responsable
de obtener o mantener los permisos y licencias profesionales relevantes que la legislación, alguna
regulación o la política de la organización puedan requerir al ejecutar el proyecto.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso Planificar las
Compras y Adquisiciones. Las decisiones que se toman al desarrollar el plan de gestión de las
adquisiciones también pueden influir en el cronograma del proyecto, y están integradas con el
Desarrollo del Cronograma (Sección 6.5), la Estimación de Recursos de las Actividades
(Sección 6.3) y las decisiones de fabricación propia o compra.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones comprende la revisión de los riesgos
involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra; también incluye la revisión del tipo
de contrato que se planea usar con respecto a mitigar los riesgos y transferir riesgos al vendedor.
Figura 12-3. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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12.1.1 Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas
.1
Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa (Sección 4.1.1.3) que se consideran incluyen las
condiciones del mercado, y qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado,
quién los tiene, y bajo qué términos y condiciones. Si la organización ejecutante no tiene grupos
formales de compra o contratación, entonces el equipo del proyecto tendrá que proporcionar los
recursos y la experiencia para realizar las actividades de adquisición del proyecto.
.2
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización (Sección 4.1.1.4) proporcionan las políticas,
procedimientos, guías y sistemas de gestión formales e informales existentes relacionados con la
adquisición, que se tienen en cuenta al desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones y
seleccionar los tipos de contrato que se han de usar. Las políticas de la organización a menudo
restringen las decisiones de adquisición. Estas restricciones de las políticas pueden incluir limitar
el uso de órdenes de compra simples y exigir que todas las compras que superen un determinado
valor usen una forma de contrato más larga, exigir formas específicas de contratos, limitar la
capacidad para tomar decisiones de fabricación propia o compra específicas, y limitar o exigir
tipos o tamaños específicos de vendedores.
Las organizaciones en algunas áreas de aplicación también cuentan con un sistema
establecido de proveedores de múltiples niveles, compuesto por vendedores seleccionados y
precalificados, para reducir el número de vendedores directos de la organización y establecer una
cadena de suministro extendida.
.3
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1) describe los límites, requisitos,
restricciones y asunciones del proyecto relacionados con el alcance del proyecto. Las restricciones
son factores específicos que pueden limitar las opciones tanto del comprador como del vendedor.
Una de las restricciones más comunes en muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. Otras
restricciones pueden incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y
políticas de la organización. Las asunciones son factores que se considerarán verdaderos, y que
pueden incluir temas tales como la disponibilidad asumida de múltiples vendedores o de un
vendedor único. Los requisitos con implicaciones contractuales y legales pueden incluir la salud,
la seguridad personal y material, el rendimiento, el medioambiente, los seguros, los derechos de
propiedad intelectual, igualdad de oportunidades de trabajo, licencias y permisos.
El enunciado del alcance del proyecto proporciona información importante sobre las
necesidades y estrategias del proyecto que se consideran durante el proceso Planificar las Compras
y Adquisiciones. El enunciado del alcance del proyecto también proporciona la lista de productos
entregables, y los criterios de aceptación para el proyecto y sus productos, servicios y resultados.
También se consideran todos los factores que puede ser necesario incluir en la documentación de
adquisición y que deben ser transmitidos a los vendedores dentro de un contrato.
El componente descripción del alcance del producto, del enunciado del alcance del proyecto,
proporciona información importante acerca de temas o aspectos técnicos relacionados con los
productos, servicios y resultados del proyecto, que se consideran durante el proceso Planificar las
Compras y Adquisiciones.
12
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La estructura de desglose del trabajo (EDT) y los componentes del diccionario de la EDT del
enunciado del alcance del proyecto proporcionan el plan estructurado y detallado para el alcance
del proyecto:
.4
Estructura de Desglose del Trabajo
La estructura de desglose del trabajo (Sección 5.3.3.2) proporciona la relación entre todos los
componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto (Sección 4.4).
.5
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT (Sección 5.3.3.3) proporciona enunciados del trabajo detallados que
proporcionan una identificación de los productos entregables y una descripción del trabajo en cada
componente de la EDT necesario para producir cada producto entregable.
.6
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) suministra el plan general para gestionar el proyecto
e incluye planes subsidiarios, como por ejemplo, un plan de gestión del alcance, un plan de gestión
de las adquisiciones, un plan de gestión de calidad y planes de gestión de contratos, que
proporcionan orientación e instrucciones para la planificación de gestión de las adquisiciones. En
la medida en que estén disponibles otras salidas de planificación, esas otras salidas de
planificación se considerarán durante el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones. Otras
salidas de planificación que se consideran frecuentemente son:
• Registro de riesgos (Sección 11.2.3.1). Contiene información relacionada con los riesgos,
tal como los riesgos identificados, los propietarios de los riesgos y las respuestas a los
riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo (Sección 11.5.3.3). Incluye acuerdos
por seguros, servicios y otros temas, según corresponda, que se preparan para especificar la
responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos específicos, en caso de que ocurran.
• Requisitos de recursos de las actividades (Sección 6.3.3.1).
• Cronograma del proyecto (Sección 6.5.3.1).
• Estimaciones de costes de las actividades (Sección 7.1.3.1).
• Línea base de coste (Sección 7.2.3.1).
12.1.2 Planificar las Compras y Adquisiciones: Herramientas y Técnicas
.1
Análisis de Fabricación Propia o Compra
El análisis de fabricación directa o compra es una técnica de dirección general y una parte del
proceso Planificar las Compras y Adquisiciones del proyecto que puede usarse para determinar si
el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio determinado, o puede ser comprado.
Todas las restricciones al presupuesto del proyecto se tienen en cuenta en las decisiones de
fabricación propia o compra. Si se va a tomar una decisión de compra, entonces se deberá decidir,
además, si es conveniente comprar o alquilar. El análisis incluye tanto los costes directos como los
indirectos. Por ejemplo, el análisis de la alternativa de compra incluye tanto los costes reales de
compra del producto como los costes indirectos de la gestión del proceso de compra.
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En un análisis de fabricación propia o compra, el hecho de que vaya a tomarse una decisión
de compra también refleja la perspectiva de la organización del equipo del proyecto y las
necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo, comprar un artículo (cualquier cosa, desde una
grúa para la construcción hasta un ordenador personal) en vez de alquilarlo o hacer un "leasing"
puede ser o no rentable desde la perspectiva del proyecto. Sin embargo, si la organización del
equipo del proyecto tiene una necesidad continuada de dicho artículo, la porción del coste de
compra asignada al proyecto puede ser menor que el coste del alquiler. La asignación del coste
puede basarse en un análisis del margen.
La estrategia de largo alcance de la organización del equipo del proyecto es también un
componente en el análisis de fabricación propia o compra. Es posible que los artículos necesarios
para el rendimiento del proyecto no estén disponibles dentro de la organización. Sin embargo, la
organización puede anticipar la necesidad futura de dichos artículos, y los planes de la
organización también pueden basarse en la fabricación propia de los artículos en el futuro. Dichas
consideraciones pueden llevar a una decisión de fabricación a pesar de las restricciones y los
requisitos del proyecto actual. Cuando ocurre esto, los costes cargados al proyecto pueden ser
menores que los costes reales, representando la diferencia la inversión de la organización para el
futuro.
.2
.3
Juicio de Expertos
El juicio de expertos técnicos es a menudo requerido para evaluar las entradas y las salidas de este
proceso. El juicio de expertos en compras también puede usarse para desarrollar o modificar los
criterios que se aplicarán para evaluar las ofertas o las propuestas hechas por los vendedores. El
juicio de expertos legales puede involucrar los servicios de un abogado para ayudar con los
términos y condiciones de las adquisiciones que no se ajusten a las normas. Dicho juicio y
experiencia, incluida la experiencia en negocio y técnica, pueden aplicarse tanto a los detalles
técnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos como a los diferentes aspectos de los
procesos de gestión de las adquisiciones.
12
Tipos de Contrato
Hay diferentes tipos de contratos, que serán más o menos apropiados para los diferentes tipos de
compras. El tipo de contrato usado y los términos y condiciones específicos del contrato
determinan el grado de riesgo asumido tanto por el comprador como por el vendedor.
Generalmente, los contratos se dividen en tres grandes categorías:
• Contratos de precio fijo o de suma global. Esta categoría de contrato implica un precio
total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo pueden incluir también
incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto seleccionados, tales como
los objetivos del cronograma. La forma más simple de contrato de precio fijo es una orden
de compra por un artículo específico que debe ser entregado en una fecha específica por un
precio determinado.
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277
Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
•
•
Contrato de costes reembolsables. Esta categoría de contratos implica el pago (reembolso)
al vendedor de sus costes reales, más un honorario que, por lo general, representa la
ganancia del vendedor. Los costes se clasifican generalmente en directos e indirectos. Los
costes directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo,
salarios del personal del equipo con dedicación completa). Los costes indirectos, también
denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes asignados al
proyecto por el equipo del proyecto como coste de hacer negocio (por ejemplo, salarios de
la dirección indirectamente involucrada en el proyecto y el coste de los servicios públicos de
electricidad para la oficina). Generalmente, los costes indirectos se calculan como un
porcentaje de los costes directos. Los contratos de costes reembolsables incluyen a menudo
cláusulas de incentivos en virtud de las cuales, si el vendedor cumple o supera determinados
objetivos del proyecto, como los objetivos del cronograma o coste total, recibe del
comprador un incentivo o pago de bonificación. Hay tres tipos comunes de contrato de
costes reembolsables: CPF, CPFF y CPIF.
a. Coste Más Honorarios (CPF) o Coste Más Porcentaje del Coste (CPPC). Al
vendedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y
recibe un honorario calculado como un porcentaje de los costes previamente acordado.
El honorario varía en función del coste real.
b. Coste Más Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan los costes
permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como
un porcentaje de los costes estimados del proyecto. El honorario fijo no varía con los
costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.
c. Coste Más Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan los
costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario
predeterminado y una bonificación de incentivo, dependiendo de que logre ciertos
niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato. En algunos contratos de
CPIF, si los costes finales son menores que los costes esperados, tanto el comprador
como el vendedor se benefician de los ahorros sobre la base de una fórmula de
distribución prenegociada.
Contratos por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son un
tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costes
reembolsables como de los contratos de precio fijo. Estos tipos de contratos se asemejan a
los acuerdos de costes reembolsables en que son abiertos. El valor total del acuerdo y la
cantidad exacta de artículos a ser entregados no son definidos por el comprador en el
momento de la adjudicación del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales
pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes
reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a
los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el comprador y el vendedor establecen por
anticipado las tarifas unitarias cuando ambas partes acuerdan las tarifas para una categoría
específica de recurso.
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Los requisitos (por ejemplo, una versión estándar o personalizada del producto, informes de
rendimiento, presentaciones de datos de costes) que un comprador le impone a un vendedor, junto
con otras consideraciones de planificación, como el grado de competencia del mercado y el grado
de riesgo, también determinarán qué tipo de contrato se usará. Además, el vendedor puede
considerar algunos de esos requisitos específicos como artículos que tienen costes adicionales.
Otra consideración se relaciona con la posible compra futura del producto o servicio que va a ser
adquirido por el equipo del proyecto. Cuando dicha posibilidad pueda ser significativa, los
vendedores pueden preferir o sentirse inducidos a cobrar precios menores de los que cobrarían sin
esa posible venta futura. Aunque esto puede reducir los costes del proyecto, existen derivaciones
legales si el comprador promete dicha posibilidad y, de hecho, no se cumple.
12.1.3 Planificar las Compras y Adquisiciones: Salidas
.1
Plan de Gestión de las Adquisiciones
El plan de gestión de las adquisiciones describe cómo serán gestionados los procesos de
adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato. El
plan de gestión de las adquisiciones puede incluir:
• Los tipos de contratos que serán usados
• Quién preparará estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de
evaluación
• Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por sí mismo, si la
organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratación o compras
• Documentos de adquisición estandarizados, si fueran necesarios
• Gestión de múltiples proveedores
• Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como establecer el
cronograma e informar el rendimiento
• Restricciones y asunciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones planificadas
• Manejo de los períodos de adelanto requeridos para comprar o adquirir artículos a los
vendedores, y coordinación de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto
• Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra, y vinculación de las mismas en
los procesos Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma
• Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables del
contrato y coordinación con los procesos de desarrollo y control del cronograma
• Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar algunas
formas de riesgos del proyecto
• Determinación de las instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar
y mantener una estructura de desglose del trabajo del contrato
• Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo del
contrato
• Identificación de vendedores seleccionados precalificados, si los hubiera, que se utilizarán
• Métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores.
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
El plan de gestión de las adquisiciones puede ser formal o informal, sumamente detallado o
ampliamente esbozado, y se basa en las necesidades del proyecto. El plan de gestión de las
adquisiciones es un componente subsidiario del plan de gestión del proyecto (Sección 4.3).
.2
Enunciado del Trabajo del Contrato
Cada enunciado del trabajo del contrato define, para aquellos artículos que se van a comprar o
adquirir, sólo la parte del alcance del proyecto que está incluida dentro del contrato relacionado. El
enunciado del trabajo (SOW) correspondiente a cada contrato se desarrolla a partir del enunciado
del alcance del proyecto, de la estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT) y del
diccionario de la EDT. El SOW del contrato describe el artículo a adquirir con suficiente detalle
como para permitir que los potenciales vendedores determinen si podrán suministrar el artículo. El
alcance del término “suficiente detalle” puede variar, dependiendo de la naturaleza del artículo, de
las necesidades del comprador o de la forma esperada del contrato. Un SOW del contrato describe
los productos, los servicios o los resultados que el vendedor suministrará. La información
contenida en un SOW del contrato puede incluir: las especificaciones, la cantidad deseada, los
niveles de calidad, los datos de rendimiento, el período de rendimiento, el lugar del trabajo y otros
requisitos.
El SOW del contrato se redacta de manera clara, completa y concisa. Incluye una
descripción de cualquier servicio complementario requerido, tal como informes de rendimiento o
el soporte operativo para el artículo adquirido después de finalizado el proyecto. En algunas áreas
de aplicación, existen requisitos específicos acerca del contenido y formato correspondientes a un
SOW del contrato. Cada artículo individual a adquirir requiere un SOW del contrato. Sin embargo,
varios productos o servicios pueden agruparse como un único artículo a adquirir dentro de un solo
SOW del contrato.
El SOW del contrato puede revisarse y refinarse, según sea necesario, a medida que se
avanza en el proceso de adquisición hasta que se incorpora a un contrato firmado. Por ejemplo, un
vendedor potencial puede sugerir un enfoque más eficiente o un producto más económico que el
originalmente especificado.
.3
Decisiones de Fabricación Propia o Compra
Son las decisiones documentadas acerca de qué productos, servicios o resultados del proyecto
serán adquiridos o desarrollados por el equipo del proyecto. Esto puede incluir decisiones para
comprar pólizas de seguros o contratos de garantía de rendimiento con el fin de tratar algunos de
los riesgos identificados. El documento de decisiones de fabricación propia o compra puede
consistir simplemente en una lista que incluya una justificación breve de la decisión. Estas
decisiones pueden ser iterativas a medida que las actividades de adquisición subsiguientes
indiquen la necesidad de un enfoque diferente.
.4
Cambios Solicitados
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones puede generar cambios solicitados
(Sección 4.4) en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes.
Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control
Integrado de Cambios (Sección 4.6).
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12.2 Planificar la Contratación
El proceso Planificar la Contratación prepara los documentos necesarios para respaldar el proceso
Solicitar Respuestas de Vendedores y el proceso Selección de Vendedores.
Figura 12-4. Planificar la Contratación: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
12.2.1 Planificar la Contratación: Entradas
.1
Plan de Gestión de las Adquisiciones
Descrito en la Sección 12.1.3.1.
.2
Enunciado del Trabajo del Contrato
Descrito en la Sección 12.1.
.3
Decisiones de Fabricación Propia o Compra
Las decisiones de fabricación propia o compra (Sección 12.1) se documentan en la lista emitida de
artículos que se comprarán o se adquirirán, y artículos que el equipo del proyecto producirá.
.4
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (Sección 4.3) proporciona otros documentos de salida de
planificación, que pueden haberse modificado y puede ser necesario revisar nuevamente como
parte del desarrollo de la documentación de adquisición. En particular, el desarrollo de la
documentación de adquisición está estrechamente alineado con las fechas de entrega planificadas
en el cronograma del proyecto (Sección 6.5).
• Registro de riesgos. Contiene información relacionada con los riesgos, tal como los riesgos
identificados, causas de los riesgos, propietarios de los riesgos, resultados de los análisis de
los riesgos, priorización de riesgos, categorización de riesgos y las respuestas a los riesgos
generadas por los procesos de gestión de riesgos.
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo (Sección 11.5.3.3). Incluye acuerdos
por seguros, servicios y otros temas, según corresponda, que se preparan para especificar la
responsabilidad de cada parte en cuanto a riesgos específicos, en caso de que ocurran.
12
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
•
•
•
•
Requisitos de recursos de las actividades (Sección 6.3.3.1).
Cronograma del proyecto (Sección 6.5.3.1).
Estimaciones de costes de las actividades (Sección 7.1.3.1).
Línea base de coste (Sección 7.2.3.1).
12.2.2 Planificar la Contratación: Herramientas y Técnicas
.1
Formularios Estándar
Los formularios estándar incluyen contratos estándar, descripciones estándar de artículos a
adquirir, acuerdos de no divulgación, listas de control de criterios de evaluación de propuestas o
versiones estandarizadas de todas las partes de los documentos necesarios para solicitar ofertas.
Las organizaciones que realizan una cantidad considerable de adquisiciones pueden tener muchos
de estos documentos estandarizados. Las organizaciones de compradores y vendedores que
realizan transacciones de propiedad intelectual se aseguran de que los acuerdos de
confidencialidad sean aprobados y aceptados antes de revelar cualquier información específica
sobre la propiedad intelectual del proyecto a la otra parte.
.2
Juicio de Expertos
Descrito en la Sección 12.1.2.2.
12.2.3 Planificar la Contratación: Salidas
.1
Documentos de la Adquisición
Los documentos de la adquisición se usan para pedir propuestas de los potenciales vendedores.
Los términos licitación, oferta o presupuesto generalmente se usan cuando la decisión de selección
del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos estándar o comerciales),
mientras que el término propuesta se usa generalmente cuando otras consideraciones, tales como
habilidades o enfoques técnicos, son las más importantes. Sin embargo, los términos a menudo se
usan indistintamente, y se debe tener cuidado de no hacer asunciones injustificadas sobre la base
del término usado. Los nombres más comunes de los diferentes tipos de documentos de la
adquisición son: invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de
oferta, invitación a la negociación y respuesta inicial del contratista.
El comprador estructura los documentos de la adquisición para facilitar una respuesta exacta
y completa de cada vendedor potencial y facilitar una evaluación sencilla de las ofertas. Estos
documentos incluyen una descripción del formato de respuesta deseado, el enunciado del trabajo
del contrato relevante y cualquier especificación contractual requerida (por ejemplo, una copia del
modelo de contrato, disposiciones de confidencialidad). Cuando el contratista es el gobierno, parte
o todo el contenido y estructura de los documentos de la adquisición puede estar definido por
regulaciones.
La complejidad y el nivel de detalle de los documentos de la adquisición deberán ser
coherentes con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición planificada. Los
documentos de la adquisición deben ser lo suficientemente rigurosos como para asegurar
respuestas coherentes y similares, pero con suficiente flexibilidad como para permitir la
consideración de las sugerencias de los vendedores de mejores formas de satisfacer los requisitos.
Esto puede lograrse invitando a los vendedores a presentar una propuesta que responda
completamente a la solicitud de licitación y a proporcionar una solución alternativa en una
propuesta independiente.
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La emisión de una solicitud para que los posibles vendedores presenten una propuesta u
oferta se realiza formalmente conforme a las políticas de la organización del comprador, lo cual
puede incluir la publicación de la solicitud en periódicos públicos, revistas, registros públicos o en
Internet.
.2
Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Pueden
ser objetivos (por ejemplo, “El director del proyecto propuesto debe ser un Profesional de la
Dirección de Proyectos, PMP®, certificado”) o subjetivos (por ejemplo, “El director del proyecto
propuesto debe tener experiencia previa documentada en proyectos similares”). Los criterios de
evaluación a menudo se incluyen como parte de los documentos de la adquisición.
Los criterios de evaluación pueden limitarse al precio de compra si el artículo a adquirir está
inmediatamente disponible a través de una cantidad de vendedores aceptables. El precio de
compra en este contexto incluye tanto el coste del artículo como los gastos secundarios tales como
la entrega.
Se pueden identificar y documentar otros criterios de selección para respaldar la evaluación
de un producto o servicio más complejo. Por ejemplo:
• Entender la necesidad. ¿En qué medida la propuesta del vendedor responde al enunciado
del trabajo del contrato?
• Coste total o del ciclo de vida. ¿Producirá el vendedor seleccionado el coste total más bajo
(coste de compra más coste de operación)?
• Capacidad técnica. ¿Tiene el vendedor las habilidades y conocimientos técnicos
necesarios, o puede esperarse razonablemente que los adquiera?
• Enfoque de gestión. ¿Tiene el vendedor los procesos y procedimientos de gestión para
asegurar el éxito del proyecto, o puede esperarse razonablemente que los desarrolle?
• Enfoque técnico. ¿Cumplen las metodologías, técnicas, soluciones y servicios técnicos
propuestos por el vendedor con los requisitos de la documentación de adquisición, o es
probable que proporcionen más que los resultados esperados?
• Capacidad financiera. ¿Tiene el vendedor los recursos financieros necesarios, o puede
esperarse razonablemente que los obtenga?
• Capacidad e interés de producción. ¿Tiene el vendedor la capacidad y el interés para
cumplir con los posibles requisitos futuros?
• Tamaño y tipo de negocio. ¿Responde la empresa del vendedor a un tamaño o tipo de
negocio específico, como por ejemplo, una pequeña empresa, una empresa dirigida por
mujeres o una pequeña empresa desfavorecida, según la definición del comprador o de
acuerdo con lo establecido por una agencia gubernamental y determinado como una
condición para que se le adjudique un contrato?
• Referencias. ¿Puede el vendedor proporcionar referencias de clientes anteriores que
verifiquen la experiencia laboral y el cumplimiento de los requisitos contractuales por parte
del vendedor?
• Derechos de propiedad intelectual. ¿Reivindica el vendedor los derechos de propiedad
intelectual en los procesos de trabajo o servicios que usarán o en los productos que
producirán para el proyecto?
• Derechos de propiedad exclusiva. ¿Reivindica el vendedor los derechos de propiedad
exclusiva en los procesos de trabajo o servicios que usarán o en los productos que
producirán para el proyecto?
12
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
.3
Enunciado del Trabajo del Contrato (Actualizaciones)
Las modificaciones en uno o más enunciados del trabajo del contrato (Sección 12.1.3.2) pueden
identificarse durante el desarrollo de la documentación de adquisición.
12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores
El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales como ofertas y
propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la forma en que puede cumplirse con los
requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los
vendedores potenciales, normalmente sin coste directo para el proyecto ni para el comprador.
Figura 12-5. Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
12.3.1 Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Algunas organizaciones, como parte de sus activos de los procesos de la organización, mantienen
listas o archivos con información sobre vendedores potenciales previamente calificados, que
algunas veces se denominan oferentes, a quienes se les puede solicitar que presenten una oferta,
propuesta o presupuesto sobre el trabajo. Estas listas generalmente tienen información sobre
experiencia anterior relevante y otras características de los potenciales vendedores. Algunas
organizaciones mantienen listas de vendedores preferidos que incluyen sólo a vendedores
previamente seleccionados a través de algún tipo de metodología de calificación.
.2
Plan de Gestión de las Adquisiciones
Descrito en la Sección 12.1.3.1.
.3
Documentos de la Adquisición
Descritos en la Sección 12.2.3.1.
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12.3.2 Solicitar Respuestas de Vendedores: Herramientas y Técnicas
.1
Conferencias de Oferentes
Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de
proveedores y conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales vendedores
previas a la preparación de una oferta o propuesta. Estas son usadas para asegurar que todos los
vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y en común de las adquisiciones (por
ejemplo, requisitos técnicos y requisitos del contrato). Las respuestas a las inquietudes planteadas
pueden ser incorporadas a los documentos de la adquisición como modificaciones. Durante esta
interacción inicial entre comprador y vendedor, todos los posibles vendedores son colocados en un
plano de igualdad para generar la mejor oferta.
.2
Publicidad
Las listas existentes de posibles vendedores pueden a menudo ampliarse poniendo anuncios en
publicaciones de circulación general, como periódicos, o en publicaciones especializadas, como
revistas de profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad de ciertos
tipos de artículos a adquirir; la mayoría de las jurisdicciones gubernamentales exigen la publicidad
de los contratos gubernamentales pendientes.
.3
Desarrollar una Lista de Vendedores Calificados
Se pueden desarrollar listas de vendedores calificados a partir de los activos de la organización si
dichas listas o información están fácilmente disponibles. Tanto si la información está disponible
como si no, el equipo del proyecto también puede desarrollar sus propias fuentes. Existe
información general ampliamente disponible a través de Internet, guías de bibliotecas,
asociaciones locales relevantes, catálogos comerciales y otras fuentes similares. Obtener
información más detallada de fuentes específicas puede requerir esfuerzos adicionales, tales como
visitas en el lugar o ponerse en contacto con clientes anteriores. También pueden enviarse
documentos de la adquisición (Sección 12.2.3.1) para determinar si algunos o todos los potenciales
vendedores están interesados en convertirse en posibles vendedores calificados.
12
12.3.3 Solicitar Respuestas de Vendedores: Salidas
.1
Lista de Vendedores Calificados
En la lista de vendedores calificados se incluye a aquellos vendedores a quienes se les solicita que
presenten una propuesta o presupuesto.
.2
Paquete de Documentos de la Adquisición
El paquete de documentos de la adquisición es una solicitud formal preparada por el comprador y
enviada a cada vendedor, que es la base sobre la cual el vendedor prepara una oferta para los
productos, servicios o resultados solicitados que se definen y describen en la documentación de
adquisición.
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
.3
Propuestas
Las propuestas son documentos preparados por el vendedor que describen su capacidad y
disposición para suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la
documentación de adquisición. Las propuestas se preparan de acuerdo con los requisitos de los
documentos de la adquisición pertinentes y reflejan la aplicación de los principios aplicables del
contrato. La propuesta del vendedor constituye una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud
de un comprador. Después de que se presenta una propuesta formalmente, el comprador a veces
solicita al vendedor que complemente sus propuestas con una presentación oral. La presentación
oral tiene por objeto suministrar información adicional acerca del personal propuesto, de la
propuesta de gestión y de la propuesta técnica del vendedor, que el comprador puede usar para
evaluar la propuesta del vendedor.
12.4 Selección de Vendedores
El proceso Selección de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación,
según corresponda, para seleccionar uno o más vendedores calificados y aceptables como tales. En
el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden evaluar muchos factores, a saber:
• El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo listo para vender, pero
el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si el vendedor se demuestra incapaz
de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo.
• Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y comerciales
(precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se requieren secciones de gestión
como parte de la propuesta, que también tienen que ser evaluadas.
• Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos, para
poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas tales como cronogramas de
entrega y requisitos de calidad. Se tienen en cuenta el coste potencialmente superior
asociado a esos múltiples vendedores, incluida toda pérdida de posibles descuentos por
cantidad, y los temas de reemplazo y mantenimiento.
Las herramientas y técnicas descritas aquí pueden usarse solas o en combinación para
seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de ponderación puede ser usado para:
• Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitará que firme un contrato estándar.
• Establecer una secuencia de negociación clasificando todas las propuestas por medio de
puntuaciones de evaluación ponderadas asignadas a cada propuesta.
En las adquisiciones importantes, el proceso total de requerir respuestas por parte de los
vendedores y evaluarlas puede repetirse. Se puede establecer una lista corta de vendedores
calificados basándose en una propuesta preliminar. Luego puede realizarse una evaluación más
profunda basándose en una propuesta más detallada y completa que se les solicita a los vendedores
de la lista corta.
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Figura 12.6-. Selección de Vendedores: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
12.4.1 Selección de Vendedores: Entradas
.1
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización de las organizaciones involucradas en las
adquisiciones del proyecto normalmente tienen políticas formales que afectan a la evaluación de
las propuestas.
.2
Plan de Gestión de las Adquisiciones
Descrito en la Sección 12.1.3.1.
.3
Criterios de Evaluación
Los criterios de evaluación (Sección 12.2.3.2) pueden incluir muestras de los productos, servicios
o resultados producidos anteriormente por el proveedor que permiten evaluar sus capacidades y la
calidad de los productos. Los criterios de evaluación también pueden incluir una revisión del
historial del proveedor con la organización contratante y otros.
.4
Paquete de Documentos de la Adquisición
Descrito en la Sección 12.3.3.2.
.5
Propuestas
Las propuestas del vendedor preparadas en respuesta a un paquete de documentos de la
adquisición (Sección 12.3.3.3) forman el conjunto de información básica que será usada por un
cuerpo de evaluación para seleccionar uno o más oferentes (vendedores) exitosos.
.6
Lista de Vendedores Calificados
Descrita en la Sección 12.3.3.1.
.7
Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto proporciona el plan general para gestionar el proyecto, e incluye
planes subsidiarios y otros componentes. En la medida en que estén disponibles documentos de
otros componentes, éstos serán considerados durante el proceso Selección de Vendedores. Otros
documentos que a menudo se tienen en cuenta son:
• Registro de riesgos (Sección 11.5.1.2).
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo (Sección 11.5.3.3).
12
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.4.2 Selección de Vendedores: Herramientas y Técnicas
.1
Sistema de Ponderación
Un sistema de ponderación es un método para cuantificar información cualitativa con el fin de
minimizar el efecto de los prejuicios personales en la selección de vendedores. Muchos de estos
sistemas implican asignar un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación, calificar a
los potenciales vendedores respecto a cada criterio, multiplicar el valor numérico por la
calificación y sumar los productos resultantes para calcular una puntuación global.
.2
Estimaciones Independientes
Para muchos artículos a adquirir, la organización que compra puede preparar sus propias
estimaciones independientes de los costes, o solicitar la preparación de una estimación
independiente, como forma de verificar los precios propuestos. Esta estimación independiente a
veces se denomina estimación de lo que “debería costar”. La existencia de diferencias
significativas con respecto a estas estimaciones de costes puede indicar que el enunciado del
trabajo del contrato no ha sido el adecuado, que el vendedor potencial no ha comprendido o no ha
podido responder totalmente al enunciado del trabajo del contrato, o que el mercado ha cambiado.
.3
Sistema de Selección
Un sistema de selección establece los requisitos mínimos de rendimiento para uno o más criterios
de evaluación, y puede emplear un sistema de ponderación y estimaciones independientes. Por
ejemplo, a un vendedor potencial se le podría requerir que proponga un director del proyecto con
calificaciones específicas antes de que sea considerada el resto de la propuesta. Estos sistemas de
selección se usan para proporcionar una clasificación ponderada, de mejor a peor, de todos los
vendedores que han presentado una propuesta.
.4
Negociación del Contrato
La negociación del contrato aclara la estructura y los requisitos del contrato, de manera que se
pueda llegar a un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. La redacción del contrato final refleja
todos los acuerdos alcanzados. Entre los temas incluidos se encuentran: responsabilidades y
autoridades, términos y legislación aplicables, enfoques de gestión técnico y de negocio, derechos
de propiedad exclusiva, financiación del contrato, solución técnica, cronograma general, forma de
pago y precio. Las negociaciones del contrato concluyen con un documento que pueden firmar el
comprador y el vendedor, es decir, el contrato. El contrato final puede ser una oferta revisada por
el vendedor o una contraoferta propuesta por el comprador.
Para adquisiciones complejas, la negociación del contrato puede ser un proceso
independiente con entradas (por ejemplo, una lista de temas o artículos abiertos) y salidas (por
ejemplo, decisiones documentadas) propias. Para adquisiciones simples, los términos y
condiciones del contrato pueden ser fijos y no negociables, y sólo deben ser aceptados por el
vendedor.
Es posible que el director del proyecto no sea el negociador principal del contrato. El
director del proyecto y demás miembros del equipo de dirección del proyecto pueden estar
presentes durante las negociaciones para proporcionar, si fuera necesario, alguna aclaración sobre
los requisitos técnicos, de calidad y de gestión del proyecto.
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.5
Sistemas de Calificación de Vendedores
Muchas organizaciones desarrollan sistemas de calificación de vendedores y usan información que
incluye el rendimiento anterior del vendedor, las calificaciones de calidad, el rendimiento en la
entrega y el cumplimiento contractual. La documentación de evaluación del rendimiento del
vendedor generada durante el proceso Administración del Contrato para vendedores anteriores
constituye una fuente de información relevante. Estos sistemas de calificación se usan para la
selección de vendedores además del sistema de selección de evaluaciones de propuestas.
.6
Juicio de Expertos
El juicio de expertos se usa para evaluar las propuestas del vendedor. Un equipo de revisión
multidisciplinario con experiencia en cada una de las áreas cubiertas por los documentos de la
adquisición y el contrato propuesto realiza la evaluación de las propuestas. Esto puede incluir
experiencia en disciplinas funcionales, tales como contratos, legal, finanzas, contabilidad,
ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas y fabricación.
.7
Técnicas de Evaluación de Propuestas
Para calificar y puntuar las propuestas, pueden usarse muchas técnicas diferentes, pero todas ellas
emplearán el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluación
(Sección 12.2.3.2). Los criterios de evaluación pueden incluir componentes objetivos y subjetivos.
En general, cuando se usan criterios de evaluación para una evaluación de propuestas formalizada,
se les asigna ponderaciones predefinidas. La evaluación de propuestas luego usa entradas de
múltiples revisores que se obtienen durante el proceso Selección de Vendedores, y se resuelven
todas las diferencias significativas de puntuación. Entonces, se puede realizar una evaluación
general y la comparación de todas las propuestas usando un sistema de ponderación que determina
la puntuación ponderada total para cada propuesta. Estas técnicas de evaluación de propuestas
también pueden emplear un sistema de selección y usar datos provenientes de un sistema de
calificación de vendedores.
12
12.4.3 Selección de Vendedores: Salidas
.1
Vendedores Seleccionados
Los vendedores seleccionados son aquellos que se considera que están dentro de un rango
competitivo basándose en el resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, y que han
negociado un borrador de contrato, que se convertirá en el contrato real cuando se realice la
adjudicación.
.2
Contrato
Se adjudica un contrato a cada vendedor seleccionado. El contrato puede tener el formato de un
documento complejo o una simple orden de compra. Independientemente de la complejidad del
documento, un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes en virtud del cual el
vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se
obliga a pagarle al vendedor. Un contrato es un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados.
Los componentes principales del documento de un contrato incluyen, entre otros, los títulos de
sección, el enunciado del trabajo, el cronograma, el período de rendimiento, los roles y
responsabilidades, los precios y la forma de pago, los ajustes por inflación, los criterios de
aceptación, la garantía, el soporte del producto, la limitación de responsabilidad, los honorarios, la
retención, las sanciones, los incentivos, el seguro, las garantías de cumplimiento, la aprobación del
subcontratista, el manejo de las solicitudes de cambio, y un mecanismo de finalización y
resolución de conflictos.
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
.3
Plan de Gestión del Contrato
Para compras o adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato
basándose en los temas específicos determinados por el comprador dentro del contrato, tales como
la documentación, y los requisitos de entrega y rendimiento con los que el comprador y el
vendedor deben cumplir. El plan cubre las actividades de administración del contrato durante su
vigencia. Cada plan de gestión del contrato es un subconjunto del plan de gestión del proyecto.
.4
Disponibilidad de Recursos
Se documentan la cantidad y disponibilidad de recursos, y las fechas en que cada recurso
específico puede estar activo o inactivo.
.5
Plan de Gestión de las Adquisiciones (Actualizaciones)
El plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1) se actualiza para reflejar las solicitudes
de cambio aprobadas (Sección 4.4.1.4) que afectan la gestión de las adquisiciones.
.6
Cambios Solicitados
El proceso Selección de Vendedores puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del
proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes, como por ejemplo, el cronograma del
proyecto (Sección 6.5.3.1) y el plan de gestión de las adquisiciones. Los cambios solicitados se
procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios
(Sección 4.6).
12.5 Administración del Contrato
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada
parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus
propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administración del Contrato
asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el
comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios
proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del
contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores.
La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del
proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas
a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la
administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del
proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta
persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la
organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un cliente externo.
La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de
proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos
procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples
niveles cuando hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados
involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
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•
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Sección 4.4) para autorizar el trabajo del
contratista en el momento oportuno
• Informar el Rendimiento (Sección 10.3) para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento técnico del contratista
• Realizar Control de Calidad (Sección 8.3) para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del contratista
• Control Integrado de Cambios (Sección 4.6) para asegurar que los cambios estén
correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas
de esos cambios
• Seguimiento y Control de Riesgos (Sección 11.6) para asegurar que se mitiguen los riesgos.
La administración del contrato también tiene un componente de gestión financiera que
involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos
dentro del contrato se cumplan y que la compensación del vendedor se corresponda con sus
avances, según lo establecido en el contrato.
El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento
de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el
rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del
rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar
la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un trabajo similar
dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a cabo evaluaciones similares cuando
se debe confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y
cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administración
del contrato incluye gestionar la finalización anticipada (Sección 12.6) del trabajo contratado (por
justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de finalización del
contrato.
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del
contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios
incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al
vendedor y al comprador.
12
Figura 12-7. Administración del Contrato: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
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291
Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.5.1 Administración del Contrato: Entradas
.1
Contrato
Descrito en la Sección 12.4.3.2.
.2
Plan de Gestión del Contrato
Descrito en la Sección 12.4.3.3.
.3
Vendedores Seleccionados
Descritos en la Sección 12.4.3.1.
.4
Informes de Rendimiento
La documentación relacionada con el rendimiento del vendedor incluye:
• Documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre los productos
entregables suministrada en virtud de los términos del contrato
• Informes de rendimiento del vendedor (Sección 10.3.3.1)
.5
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones en los términos y condiciones
del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los
productos, servicios o resultados que se suministrarán. Todos los cambios se documentan
formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados. Todo cambio discutido
oralmente, pero no documentado, no necesita ser procesado o implementado.
.6
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
La información sobre el rendimiento del trabajo (Sección 4.4.3.7), incluido la medida en que se
está cumpliendo con los estándares de calidad, los costes incurridos o comprometidos, las facturas
del vendedor, etc., se recoge como parte de la ejecución del proyecto. Los informes de rendimiento
del vendedor indican qué productos entregables se han completado y cuáles no. El vendedor
también debe presentar facturas (a veces denominadas cuentas o solicitudes de pago) de forma
oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requisitos de facturación, incluida la
documentación de respaldo necesaria, están definidos en el contrato.
12.5.2 Administración del Contrato: Herramientas y Técnicas
.1
Sistema de Control de Cambios del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el contrato puede ser
modificado. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de
conflictos y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de
cambios del contrato está integrado con el sistema de control integrado de cambios.
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.2
Revisión del Rendimiento realizada por el Comprador
Una revisión del rendimiento de las adquisiciones es una revisión estructurada del progreso
realizado por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y
del cronograma, tomando el contrato como referencia. Puede incluir una revisión de la
documentación preparada por el vendedor y las inspecciones del comprador, así como también
auditorías de calidad realizadas durante la ejecución del trabajo del vendedor. El objetivo de una
revisión del rendimiento es identificar los éxitos o fracasos en el rendimiento, el avance con
respecto al enunciado del trabajo del contrato, y el incumplimiento del contrato, lo cual le permite
al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el
trabajo.
.3
Inspecciones y Auditorías
Las inspecciones y auditorías (Sección 8.2.2.2), solicitadas por el comprador y respaldadas por el
vendedor según lo establecido en la documentación del contrato, pueden realizarse durante la
ejecución del proyecto para identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en los
productos entregables del vendedor. Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y
auditoría podrán incluir al personal de adquisición del comprador.
.4
Informar el Rendimiento
El proceso de informar el rendimiento proporciona información a la dirección sobre la efectividad
del vendedor para alcanzar los objetivos contractuales. El proceso de informar el rendimiento del
contrato está integrado en el proceso de informar el rendimiento (Sección 10.3.3.1).
.5
Sistema de Pago
Los pagos al vendedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del
comprador. En proyectos más grandes con muchos o complejos requisitos de adquisición, el
proyecto puede desarrollar su propio sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el sistema
de pago incluye las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del equipo de dirección
del proyecto, y los pagos se realizan de acuerdo con los términos del contrato (Sección 12.4.3.2).
.6
Administración de Reclamaciones
Los cambios impugnados y los cambios constructivos son aquellos cambios solicitados
(Sección 4.4.3.2) respecto de los cuales el comprador y el vendedor no pueden ponerse de acuerdo
sobre la compensación correspondiente o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Estos
cambios impugnados se denominan reclamaciones, conflictos o apelaciones. Las reclamaciones se
documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, en general
de acuerdo con los términos del contrato. Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas,
es posible que tenga que ser gestionada conforme a los procedimientos de resolución de conflictos
establecidos en el contrato. Estas cláusulas del contrato pueden disponer que las reclamaciones
sean sometidas a arbitraje o litigio, y pueden ser invocadas antes o después del cierre del contrato.
.7
Sistema de Gestión de Registros
Un sistema de gestión de registros es un conjunto específico de procesos, funciones de control
relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo, como
parte del sistema de información de la gestión de proyectos (Sección 4.2.2.2). El director del
proyecto usa un sistema de gestión de registros para gestionar la documentación y los registros de
un contrato. El sistema se usa para llevar un índice de los documentos y de la correspondencia del
contrato, y para ayudar a recuperar y archivar esa documentación.
12
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
.8
Tecnología de la Información
El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación puede mejorar la eficiencia y la
efectividad de la administración del contrato, automatizando partes del sistema de gestión de
registros, del sistema de pago, de la administración de reclamaciones o del proceso de informar el
rendimiento, y proporcionando un intercambio de información electrónica entre el comprador y el
vendedor.
12.5.3 Administración del Contrato: Salidas
.1
Documentación del Contrato
La documentación del contrato incluye, entre otros, el contrato (Sección 12.4.3.2), junto con todos
los cronogramas de respaldo, los cambios del contrato solicitados no aprobados y las solicitudes de
cambio aprobadas. La documentación del contrato también incluye toda la documentación técnica
desarrollada por el vendedor y otra información sobre el rendimiento del trabajo, tal como
productos entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantías, documentos financieros,
incluidas las facturas y los registros de pago, y los resultados de las inspecciones relacionadas con
el contrato.
.2
Cambios Solicitados
El proceso Administración del Contrato puede generar cambios solicitados en el plan de gestión
del proyecto y sus planes subsidiarios y otros componentes, como por ejemplo, el cronograma del
proyecto (Sección 6.5.3.1) y el plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1.). Los
cambios solicitados se procesan para su revisión y aprobación a través del proceso Control
Integrado de Cambios (Sección 4.6).
Los cambios solicitados pueden incluir instrucciones suministradas por el comprador, o
acciones llevadas a cabo por el vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el
contrato. Dado que estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las partes y
pueden llevar a una reclamación contra la otra parte, cada uno de estos cambios se identifica y
documenta de forma exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.
.3
Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva recomendada es cualquier cosa que deba realizarse para hacer que el
vendedor cumpla con los términos del contrato.
.4
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato a menudo requieren
documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones entre comprador y
vendedor, tales como avisos de rendimiento no satisfactorio, y solicitudes de cambios o
aclaraciones del contrato. Esto puede incluir los resultados informados de las auditorías e
inspecciones realizadas por el comprador que indican las debilidades que el vendedor debe
corregir. Además de los requisitos específicos del contrato en cuanto a la documentación,
ambas partes deben llevar un registro por escrito completo y exacto de todas las
comunicaciones escritas y orales del contrato, así como de las acciones llevadas a cabo y las
decisiones tomadas.
• Cronogramas y solicitudes de pago. Esto supone que el proyecto usa un sistema de pago
externo. Si el proyecto tiene su propio sistema de pago interno, la salida aquí sería
simplemente “pagos”.
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•
.5
Documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. El comprador prepara la
documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. Dichas evaluaciones del
rendimiento documentan la capacidad del vendedor para seguir realizando el trabajo del
contrato actual, indican si se le permitirá al vendedor realizar trabajos en proyectos futuros,
o califican el rendimiento del vendedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden
constituir la base para la finalización anticipada del contrato del vendedor o para determinar
cómo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. Los resultados de
estas evaluaciones del rendimiento también pueden incluirse en las listas de vendedores
calificados apropiadas (Sección 12.3.3.1).
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
• Plan de gestión de las adquisiciones. El plan de gestión de las adquisiciones
(Sección 12.1.3.1) se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan
a la gestión de las adquisiciones.
• Plan de gestión del contrato. Cada plan de gestión del contrato (Sección 12.4.3.3) se
actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan a la administración
del contrato.
12.6 Cierre del Contrato
El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto (Sección 4.7), ya que incluye la
verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El
proceso Cierre del Contrato también incluye actividades administrativas, como por ejemplo,
actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para
su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase
del proyecto. En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puede ser aplicable sólo a
una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cierre del Contrato cierra los
contratos aplicables a esa fase del proyecto. Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas
a litigio después del cierre del contrato. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir
procedimientos específicos para el cierre del contrato.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede
resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. Los
derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en
una cláusula de finalización del contrato. Basándose en esos términos y condiciones del contrato,
el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o una parte del
proyecto, por justa causa o conveniencia, en cualquier momento. Sin embargo, de acuerdo con
dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al
vendedor por los preparativos de este último, y por todo trabajo completado y aceptado
relacionado con la parte del contrato que se da por finalizada.
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Capítulo 12 − Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Figura 12-8. Cierre del Contrato: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
12.6.1 Cierre del Contrato: Entradas
.1
Plan de Gestión de las Adquisiciones
Descrito en la Sección 12.1.3.1.
.2
Plan de Gestión del Contrato
Descrito en la Sección 12.4.3.3.
.3
Documentación del Contrato
Descrita en la Sección 12.5.3.1.
.4
Procedimiento de Cierre del Contrato
Descrito en la Sección 4.7.3.2.
12.6.2 Cierre del Contrato: Herramientas y Técnicas
.1
Auditorías de Adquisición
Una auditoría de adquisición es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el
proceso Planificar las Compras y Adquisiciones (Sección 12.1) hasta la Administración del
Contrato (Sección 12.5). El objetivo de una auditoría de adquisición es identificar los éxitos y
fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de
adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.
.2
Sistema de Gestión de Registros
Descrito en la Sección 12.5.
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12.6.3 Cierre del Contrato: Salidas
.1
Contratos Cerrados
El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al
vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado.
Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los términos del
contrato, y si se hubiera preparado un plan de gestión del contrato, se incluirían en él.
.2
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del
contrato, incluso el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del
proyecto (Sección 4.7.3.4).
• Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a través del
administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por
escrito informándole que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. En
general, los requisitos para la aceptación formal de los productos entregables, y cómo tratar
los productos entregables que no cumplen con los requisitos, se definen en el contrato.
• Documentación sobre lecciones aprendidas. El análisis de las lecciones aprendidas y las
recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificación e
implementación de compras y adquisiciones en el futuro.
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Sección IV
Apéndices
Apéndice A
Cambios a la Tercera Edición
Apéndice B
Evolución de la Guía de los Fundamentos
de la Dirección de Proyectos de PMI
Apéndice C
Colaboradores y Revisores de la
Guía del PMBOK® – Tercera Edición
Apéndice D
Extensiones por Área de Aplicación
Apéndice E
Fuentes Adicionales de Información sobre
la Dirección de Proyectos
Apéndice F
Resumen de las Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos
APÉNDICE A
Cambios a la Tercera Edición
El propósito de este apéndice es proporcionar una explicación detallada de los cambios realizados
en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Edición 2000
para crear la Guía del PMBOK® – Tercera Edición.
Cambios Estructurales
Uno de los cambios más notorios a la Tercera Edición de la Guía del PMBOK® es la estructura. La
Tercera Edición está estructurada para enfatizar la importancia de los Grupos de Procesos según se
describe en la Tabla 1, que muestra una comparación paralela de los cambios. Se ha cambiado el
nombre del Capítulo 3 por “Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto” y se ha
trasladado de la Sección I a una Sección II, que ahora se llama “La Norma para la Dirección de
Proyectos de un Proyecto”. Como parte de este cambio, se ha revisado exhaustivamente el
Capítulo 3 para indicar claramente que los procesos, entradas y salidas mencionados en el capítulo
son la base de la norma para la dirección de proyectos de un proyecto individual.
Secciones de la Edición 2000
Secciones de la Tercera Edición
Sección I - Marco Conceptual de la Dirección de
Proyectos
Capítulos 1, 2 y 3
Sección I - Marco Conceptual de la Dirección
de Proyectos
Capítulos 1 y 2
Sección II - La Norma para la Dirección de
Proyectos de un Proyecto
Capítulo 3 - Procesos de Dirección de Proyectos
para un Proyecto
Sección III - Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos
Capítulos 4 a 12
Sección IV - Apéndices
Apéndice D - Extensiones por Área de
Aplicación
Sección II - Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos
Capítulos 4 a 12
Sección III - Apéndices
Apéndice D - Notas
Apéndice E - Extensiones por Área de
Aplicación
Sección IV - Glosario e Índice
A
Sección V - Referencias, Glosario e Índice
Tabla 1 – Cambios estructurales
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Apéndice A − Cambios a la Tercera Edición
Cambios en el Nombre de los Procesos
En la Tercera Edición se han añadido siete procesos, se ha cambiado el nombre de trece y se han
eliminado dos, con una ganancia neta de cinco procesos.
Los nombres de los procesos de los distintos capítulos de la Guía del PMBOK® - Edición
2000 están en formatos y estilos diferentes. La inconsistencia en los estilos adoptados al nombrar
los procesos puede ser motivo de confusión tanto para los estudiantes de dirección de proyectos
como para los expertos. Como ejemplo, los procesos en el Área de Conocimiento del Alcance son:
Iniciación, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Verificación del Alcance y Control
de Cambios en el Alcance. Algunos de éstos están en voz activa; otros están en participio presente.
Estos estilos diferentes hacen que los lectores no puedan determinar, a primera vista, si un término
es una actividad (un proceso) o un producto entregable (un producto-trabajo o artefacto). El equipo
del proyecto propuso un cambio en masa de todos los nombres de los procesos al formato verboobjeto en la Guía del PMBOK® - Tercera Edición. Sin embargo, a PMI le preocupaba que el
cambio de todos los nombres representara un cambio demasiado grande; por lo tanto, PMI
autorizó sólo un cambio gradual en la Guía del PMBOK® - Tercera Edición, que incluye sólo los
nuevos procesos aprobados y un pequeño número de otros procesos, por razones específicas que
se explican más adelante en este apéndice.
Eliminación de las Designaciones de Procesos Facilitadores y Centrales
Los términos “Procesos Facilitadores“ y “Procesos Centrales“ ya no se usan. Estos términos han
sido eliminados para asegurar que todos los procesos de dirección de proyectos de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos tengan el mismo nivel de importancia. Los procesos de
dirección de proyectos siguen estando agrupados dentro de los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos, según se indica en la Figura 3-5 Grupo de Procesos de Iniciación; Figura 3-6 Grupo
de Procesos de Planificación; Figura 3-7 Grupo de Procesos de Ejecución; Figura 3-8 Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control; y Figura 3-9 Grupo de Procesos de Cierre. Los 44 procesos de
dirección de proyectos se corresponden tanto con los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos como con las Áreas de Conocimiento, según se muestra en la Tabla 3-45.
Estilos de Redacción
El equipo del proyecto desarrolló y utilizó una Guía de Estilo para crear y finalizar la entrada. Se
centró la atención en el uso de lenguaje en voz activa y la consistencia de contenidos a lo largo del
documento para evitar que haya diferentes estilos de redacción.
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Cambios en el Capítulo 1 - Introducción
Los cambios en el Capítulo 1 aclaran y mejoran la organización dentro del capítulo. El Capítulo 1
aclara las diferencias entre un proyecto y las operaciones. Los cambios proporcionan definiciones
estándar de programa y dirección de programas, de portafolio y gestión del portafolio, e incluyen
un tratamiento más detallado de las variantes de la oficina de gestión de proyectos (PMO). Las
revisiones adicionales incluyen lo siguiente:
• Las habilidades de gestión general han sido trasladadas al Capítulo 1
• Se ha añadido una sección que identifica las muchas áreas de experiencia que el equipo del
proyecto debe tener.
Cambios en el Capítulo 2 - Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Los cambios en el Capítulo 2 aclaran las diferencias entre los ciclos de vida de proyectos y los
ciclos de vida de productos, y explican las fases del proyecto. Se define a los interesados en
relación con el equipo del proyecto. Se define el rol y la responsabilidad de una PMO en la
organización, y se introduce el concepto de sistema de gestión de proyectos.
Cambios en el Capítulo 3 - Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
El Capítulo 3 ha sido totalmente reescrito y ampliado para centrarse en los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos y los procesos dentro de las Áreas de Conocimiento. Para darle más
énfasis, se ha cambiado el nombre del Capítulo 3 por “Procesos de Dirección de Proyectos para un
Proyecto” y se ha trasladado a una nueva Sección II, “La Norma para la Dirección de Proyectos de
un Proyecto”. El Capítulo 3 ha sido revisado exhaustivamente para que sirva como norma para
gestionar un proyecto único, e indica claramente los cinco Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos requeridos y los procesos que los componen. Se hace más hincapié en el Grupo de
Procesos de Iniciación y el Grupo de Procesos de Cierre que en ediciones anteriores. El Grupo de
Procesos de Control se ha ampliado para incluir el Seguimiento, y se le ha cambiado el título por
“Grupo de Procesos de Seguimiento y Control”. Se ha añadido material para aclarar la distinción
entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las fases del proyecto que, por error,
muchas veces se ha considerado que eran lo mismo.
Cambios en el Capítulo 4 - Gestión de la Integración del Proyecto
A
El Capítulo 4 ha sido totalmente reescrito y mejora el tratamiento de la integración de los procesos
de dirección de proyectos y las actividades. Este capítulo describe la integración desde el punto de
vista de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, y proporciona una descripción clara de
la integración en todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y entre todos los
procesos de dirección de proyectos. Se incluyen cuatro nuevos procesos en el capítulo y se ha
cambiado el nombre de dos procesos:
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Apéndice A − Cambios a la Tercera Edición
•
•
•
•
•
•
El proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto autoriza formalmente un
proyecto.
El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) proporciona una
descripción del alcance de alto nivel.
El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto documenta las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en el plan de gestión
del proyecto.
El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto ejecuta el trabajo definido en el
plan de gestión del proyecto para lograr los objetivos del proyecto.
El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto define los procesos para
supervisar y controlar las actividades del proyecto necesarias para iniciar, planificar,
ejecutar y cerrar un proyecto.
El proceso Cerrar Proyecto finaliza todas las actividades en todos los Grupos de Procesos
para cerrar formalmente el proyecto.
La siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 4:
Secciones de la Edición 2000
Secciones de la Tercera Edición
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto (Preliminar)
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.6 Control Integrado de Cambios
4.7 Cerrar Proyecto
4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto
4.2 Ejecución del Plan del Proyecto
4.3 Control Integrado de Cambios
Tabla 2 – Cambios en el Capítulo 4
Cambios en el Capítulo 5 - Gestión del Alcance del Proyecto
El Capítulo 5 ha sido modificado para aclarar el rol del plan de gestión del alcance del proyecto en
el desarrollo del enunciado del alcance del proyecto. El capítulo amplía el tratamiento y aclara la
importancia de una estructura de desglose del trabajo (EDT), con la adición de una nueva sección
sobre la creación de la EDT. La sección de Iniciación se ha reescrito y trasladado al Capítulo 4. La
siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 5:
Secciones de la Edición 2000
5.1 Iniciación
5.2 Planificación del Alcance
5.3 Definición del Alcance
5.4 Verificación del Alcance
5.5 Control de Cambios en el Alcance
Secciones de la Tercera Edición
Reescrita y trasladada al Capítulo 4
5.1 Planificación del Alcance
5.2 Definición del Alcance
5.3 Crear EDT
5.4 Verificación del Alcance
5.5 Control del Alcance
Tabla 3 – Cambios en el Capítulo 5
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Cambios en el Capítulo 6 - Gestión del Tiempo del Proyecto
Los cambios en el Capítulo 6 incluyen el traslado de la sección Planificación de Recursos al
capítulo y su cambio de nombre por Estimación de Recursos de las Actividades. Se han eliminado
varias figuras (por ejemplo, PERT), y otras figuras han sido reprocesadas para aclarar su uso y su
significado (por ejemplo, diagrama de barras o diagrama de Gantt, diagrama de hitos). Se ha
añadido otra figura para mostrar la diferencia entre un cronograma de hitos, un cronograma
resumen y un cronograma detallado. La introducción del capítulo describe la necesidad de un plan
de gestión del cronograma, que es un componente subsidiario del plan de gestión del proyecto.
También se han añadido subsecciones para proporcionar información acerca de las estimaciones
de costes del proyecto, la nivelación de recursos y el informe del avance, para reflejar cómo
influyen estos procesos en el cronograma del proyecto. La siguiente tabla resume los cambios en
el Capítulo 6:
Secciones de la Edición 2000
6.1 Definición de las Actividades
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
6.3 Estimación de la Duración de las Actividades
6.4 Desarrollo del Cronograma
6.5 Control del Cronograma
Secciones de la Tercera Edición
6.1 Definición de las Actividades
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollo del Cronograma
6.6 Control del Cronograma
Tabla 4 – Cambios en el Capítulo 6
Cambios en el Capítulo 7 - Gestión de los Costes del Proyecto
Se han ampliado los procesos incluidos en el Capítulo 7 para integrar el presupuesto del proyecto
directamente con la EDT y para cubrir los costes de control. Hay cambios estructurales
significativos en las entradas, y también en las herramientas y técnicas. La introducción del
capítulo describe la necesidad de un plan de gestión de costes, que es un componente subsidiario
del plan de gestión del proyecto. El proceso Planificación de Recursos ha sido trasladado al
Capítulo 6 y su nombre se ha cambiado por Estimación de Recursos de las Actividades. Este
capítulo contiene la mayor parte de la información acerca de Gestión del Valor Ganado. La
siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 7:
Secciones de la Edición 2000
7.1 Planificación de Recursos
7.2 Estimación de Costes
7.3 Preparación del Presupuesto de Costes
7.4 Control de Costes
A
Secciones de la Tercera Edición
Trasladada a Gestión del Tiempo del Proyecto
(Capítulo 6)
7.1 Estimación de Costes
7.2 Preparación del Presupuesto de Costes
7.3 Control de Costes
Tabla 5 – Cambios en el Capítulo 7
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Apéndice A − Cambios a la Tercera Edición
Cambios en el Capítulo 8 - Gestión de la Calidad del Proyecto
El Capítulo 8 incluye la revisión de los nombres de dos procesos de dirección de proyectos, para
reflejar mejor las actividades de dichos procesos. Se ha hecho hincapié en la integración de
actividades de calidad con el proceso total de Seguimiento y Control, según se define en el
Capítulo 4. La siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 8:
Secciones de la Edición 2000
8.1 Planificación de Calidad
8.2 Aseguramiento de Calidad
8.3 Control de Calidad
Secciones de la Tercera Edición
8.1 Planificación de Calidad
8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad
8.3 Realizar Control de Calidad
Tabla 6 – Cambios en el Capítulo 8
Cambios en el Capítulo 9 - Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
El Capítulo 9 identifica varios aspectos de la planificación de los recursos humanos, así como
también del plan de gestión de personal. Gestionar el Equipo del Proyecto ha sido añadido como
proceso de Seguimiento y Control. También se han añadido varias explicaciones clave, incluidos
diagramas de la organización y descripciones de los cargos. Las figuras de este capítulo ahora
reflejan las técnicas actuales de dirección de proyectos, tales como equipos virtuales, reglas
básicas y registro de polémicas. La siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 9:
Secciones de la Edición 2000
9.1 Planificación de la Organización
9.2 Adquisición de Personal
9.3 Desarrollo del Equipo
Secciones de la Tercera Edición
9.1 Planificación de los Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
Tabla 7 – Cambios en el Capítulo 9
Cambios en el Capítulo 10 - Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Se ha actualizado el Capítulo 10 con la incorporación del proceso Gestionar a los Interesados. El
proceso Gestionar a los Interesados gestiona las comunicaciones para satisfacer las necesidades de
los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. La siguiente tabla resume los
cambios en el Capítulo 10:
Secciones de la Edición 2000
Secciones de la Tercera Edición
10.1 Planificación de las Comunicaciones
10.2 Distribución de la Información
10.3 Informar el Rendimiento
10.4 Cierre Administrativo
10.1 Planificación de las Comunicaciones
10.2 Distribución de la Información
10.3 Informar el Rendimiento
10.4 Gestionar a los Interesados
Tabla 8 – Cambios en el Capítulo 10
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Cambios en el Capítulo 11 - Gestión de los Riesgos del Proyecto
Se ha actualizado el Capítulo 11 para centrar más la atención en las oportunidades (frente a las
amenazas). Incluye opciones basadas en la complejidad del proyecto, mejora las actividades de
Planificación de la Gestión de Riesgos, añade el registro de riesgos y proporciona una integración
más estrecha con otros procesos. La siguiente tabla resume los cambios en el Capítulo 11:
Secciones de la Edición 2000
Secciones de la Tercera Edición
11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
11.2 Identificación de Riesgos
11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
11.6 Seguimiento y Control de Riesgos
11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
11.2 Identificación de Riesgos
11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
11.6 Seguimiento y Control de Riesgos
Tabla 9 – Cambios en el Capítulo 11 (no se han hecho cambios de nombres)
Cambios en el Capítulo 12 - Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Se ha actualizado el Capítulo 12 para usar de forma consistente los términos “comprador” y
“vendedor”. El capítulo ahora aclara la diferencia entre el equipo del proyecto como comprador de
productos y servicios, y como vendedor de productos y servicios. El capítulo ahora incluye un
proceso sobre evaluación del rendimiento del vendedor en función de la administración del
contrato, y ha eliminado las palabras “adquirir“, “solicitar“ y “solicitud“ reconociendo su
connotación negativa en diversos lugares del mundo. La siguiente tabla resume los cambios en el
Capítulo 12:
Secciones de la Edición 2000
12.1 Planificación de Adquisiciones
12.2 Planificación de la Búsqueda de
Proveedores
12.3 Búsqueda de Proveedores
12.4 Selección de Proveedores
12.5 Administración del Contrato
12.6 Cierre del contrato
Secciones de la Tercera Edición
12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones
12.2 Planificar la Contratación
12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores
12.4 Selección de Vendedores
12.5 Administración del Contrato
12.6 Cierre del Contrato
A
Tabla 10 – Cambios en el Capítulo 12
Glosario
Se ha ampliado y actualizado el glosario para:
• Incluir aquellos términos que aparecen en la Guía del PMBOK® que requieren una
definición para poder comprender los contenidos del documento
• Aclarar el significado y mejorar la calidad y la precisión de las traducciones
• Eliminar términos que no se utilizan en la Guía del PMBOK® – Tercera Edición.
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APÉNDICE B
Evolución de la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos de PMI
B.1
Desarrollo Inicial
El Project Managemente Institute (PMI) se fundó en 1969 bajo la premisa de que había muchas
prácticas de gestión que eran comunes a proyectos de áreas de aplicación tan diversas como la de
construcción y los fármacos. Para la época de los Seminarios/Simposio de PMI en Montreal, en 1976,
se comenzó a discutir ampliamente la idea de que tales prácticas comunes podían documentarse como
normas. Esto llevó, a su vez, a considerar la dirección de proyectos como una profesión en sí misma.
Sin embargo, no fue hasta 1981, que el Comité de Directores de PMI aprobó un proyecto
para desarrollar los procedimientos y conceptos necesarios para respaldar la profesión de la
dirección de proyectos. La propuesta del proyecto sugería tres áreas de atención:
• Las características distintivas de un profesional en ejercicio (ética)
• El contenido y estructura de los fundamentos de la profesión (normas)
• Reconocimiento de logros profesionales (acreditación).
El equipo del proyecto llegó así a ser conocido como el Grupo de Gestión de Ética, Normas
y Acreditación (Ethics, Standards, and Accreditation (ESA) Management Group). El Grupo de
Gestión ESA se componía de los siguientes miembros:
Matthew H. Parry,
Presidente
David Haeney
William H. Robinson
Eric W. Smythe
David C. Aird
Frederick R. Fisher
Harvey Kolodney
Douglas J. Ronson
Charles E. Oliver
Paul Sims
B
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Apéndice B − Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos de PMI
Este grupo estuvo asistido por más de veinticinco voluntarios en varios capítulos locales. La
propuesta de Ética fue desarrollada y sometida a consideración por un comité en Washington, D.C.,
presidido por Lew Ireland. La propuesta sobre Gestión del Tiempo se desarrolló después de extensas
reuniones de un grupo en Ontario Sur, que incluía a Dave MacDonald, Dave Norman, Bob Spence,
Bob Hall y Matt Parry. La propuesta de Gestión de Costes se desarrolló después de extensas
reuniones dentro del departamento de costes de Stelco, bajo la dirección de Dave Haeney y Larry
Harrison. El Grupo de Gestión ESA desarrolló otras propuestas. La acreditación estuvo a cargo de
John Adams y su grupo de Western Carolina University, lo que dio lugar al desarrollo de las guías de
acreditación. También dio origen a un programa de certificación de Profesional de la Dirección de
Proyectos (PMP®), bajo la guía de Dean Martin.
Los resultados del Proyecto ESA se publicaron en un Informe Especial en la revista Project
Management Journal de Agosto de 1983. El informe incluía:
• Un Código de Ética, además de un procedimiento para la aplicación del código.
• Una línea base de normas, que constaba de seis Áreas de Conocimiento principales: Gestión
del Alcance, Gestión de Costes, Gestión del Tiempo, Gestión de Calidad, Gestión de
Recursos Humanos y Gestión de las Comunicaciones.
• Guías para la acreditación (reconocimiento de la calidad de los programas proporcionados
por las entidades educativas) y certificación (reconocimiento de las calificaciones
profesionales de las personas).
Este informe sirvió, posteriormente, de base para los programas iniciales de Acreditación y
Certificación de PMI. El título de Master en Dirección de Proyectos de Western Carolina
University se acreditó en 1983, y las primeras certificaciones de PMP fueron otorgadas en 1984.
B.2
Actualización 1986-87
La publicación del Informe de Línea Base del ESA dio origen a muchos debates dentro de PMI
respecto a la adecuación de las normas. En 1984, el Comité de Directores de PMI aprobó un
segundo proyecto relacionado con las normas “que captase el conocimiento utilizado en la
dirección de proyectos … dentro del marco existente del ESA”. Entonces se crearon seis comités
para abordar cada una de las seis Áreas de Conocimiento identificadas. Adicionalmente, se
programó un taller como parte de los Seminarios/Simposio anuales de PMI de 1985.
Como resultado de estos esfuerzos, el Comité de Directores de PMI aprobó en principio un
documento revisado, que se publicó en Project Management Journal en agosto de 1986, con una
invitación a efectuar comentarios. Los principales colaboradores en esta versión del documento
fueron:
R. Max Wideman, Presidente
(durante el desarrollo)
Joseph R. Beck
Richard Cockfield
Peter C. Georgas
Colin Morris
Pat Patrick
George Vallance
John R. Adams, Presidente
(en la publicación)
Peter Bibbes
Peggy Day
Shirl Holingsworth
Joe Muhlberger
David Pym
Larry C. Woolslager
Jim Blethen
William Dixon
William Kane
Philip Nunn
Linn C. Stuckenbruck
Shakir Zuberi
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Además de ampliar y reestructurar el material original, el documento revisado incluía tres
nuevas secciones:
• Marco Conceptual de Dirección de Proyectos, que se añadió para cubrir las relaciones entre
el proyecto y su entorno externo, y entre la dirección de proyectos y la gestión en general
• Gestión de Riesgos, que se añadió como un Área de Conocimiento separada para
proporcionar una mejor cobertura de este tema
• Gestión de Contratos/Adquisiciones, que se añadió como un Área de Conocimiento
separada para proporcionar una mejor cobertura de este tema.
Posteriormente, se incorporó al material diversos cambios y correcciones editoriales, y el
Comité de Directores de PMI lo aprobó en marzo de 1987. La versión final se publicó en agosto
de 1987 como un documento autónomo titulado “Fundamentos de la Dirección de Proyectos”.
B.3
Actualización 1996
Tras la publicación de la versión 1987, continuaron las discusiones sobre el formato, contenido y
estructura apropiados del documento clave de normas de PMI. En agosto de 1991, el Director de
Normas de PMI, Alan Stretton, inició un proyecto para actualizar el documento, basándose en
comentarios recibidos de los miembros. El documento revisado se desarrolló durante varios años
mediante una serie de borradores de trabajo que se hicieron circular ampliamente y a través de
talleres en los Seminarios / Simposios de PMI en Dallas, Pittsburgh y San Diego.
En agosto de 1994, el Comité de Normas de PMI publicó un borrador de revisión del
documento, que se distribuyó para que los 10.000 miembros de PMI y más de veinte asociaciones
profesionales y técnicas hicieran sus comentarios.
La publicación de la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) en 1996 representó la conclusión del proyecto iniciado en 1991. Más adelante en esta
sección se proporciona un listado de colaboradores y revisores. También se incluye más adelante
en esta sección un resumen de las diferencias entre el documento de 1987 y el de 1996, que se
incluyó en el Prefacio de la edición de 1996.
El documento reemplazó “Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®)” que se
publicó en 1987. Con el fin de ayudar a los usuarios del documento de 1996, que pueden estar
familiarizados con el documento anterior, hemos resumido las principales diferencias:
1.
Cambiamos el título para enfatizar que este documento no contiene todos los
fundamentos de la dirección de proyectos. El documento de 1987 definió los fundamentos
de la dirección de proyectos como “todos aquellos temas, materias y procesos
intelectuales que tienen que ver con la aplicación de acertados principios de gestión a los
proyectos”. Claramente, un documento nunca contendrá todos los fundamentos de la
dirección de proyectos.
B
®
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
311
Apéndice B − Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos de PMI
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Reescribimos completamente la sección Marco Conceptual. La nueva sección consta de
tres capítulos:
• Introducción, que establece el propósito del documento y define ampliamente los
términos proyecto y dirección de proyectos
• El Contexto de la Dirección de Proyectos, que cubre el contexto en el que operan los
proyectos: el ciclo de vida del proyecto, las perspectivas de los interesados en el
proyecto, las influencias externas y habilidades clave de gestión general
• Procesos de Dirección de Proyectos, que describe cómo se interrelacionan los
diversos elementos de la dirección de proyectos.
Desarrollamos una versión revisada de la definición de proyecto. Queríamos una
definición que fuera a la vez inclusiva (“No debería ser posible identificar una tarea
generalmente considerada como un proyecto que no se ajuste a la definición”.) y
excluyente (“No debería ser posible describir una tarea que satisfaga la definición y no se
considere generalmente como un proyecto”.). Revisamos muchas de las definiciones de
proyecto en la bibliografía existente y encontramos que todas ellas eran de algún modo
insatisfactorias. La nueva definición está guiada por las características únicas de un
proyecto: un proyecto es un esfuerzo temporal que se emprende para crear un producto o
servicio único.
Desarrollamos una visión revisada del ciclo de vida del proyecto. El documento de 1987
definía las fases del proyecto como subdivisiones del ciclo de vida del proyecto. Hemos
reordenado esta relación y hemos definido el ciclo de vida del proyecto como un conjunto
de fases cuyo número y cuyos nombres están determinados por las necesidades de control
de la organización ejecutante.
Cambiamos el nombre de las principales secciones de Función a Área de Conocimiento.
El término Función se malinterpretaba frecuentemente como un elemento de una
organización funcional. El cambio de nombre debería eliminar este malentendido.
Reconocimos formalmente la existencia de una novena Área de Conocimiento. Ha habido
amplio consenso por algún tiempo en que la dirección de proyectos es un proceso
integrador. El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, reconoce la importancia
de este tema.
Añadimos la palabra Proyecto al título de cada Área de Conocimiento. Aunque esto
pudiera parecer redundante, ayuda a clarificar el alcance del documento. Por ejemplo,
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto cubre sólo aquellos aspectos de la gestión
de los recursos humanos que son exclusivos o casi exclusivos del contexto del proyecto.
Optamos por describir las Áreas de Conocimiento en términos de los procesos
componentes. La búsqueda de un método consistente de presentación nos llevó a
reestructurar completamente el documento de 1987 en treinta y siete procesos de
dirección de proyectos. Cada proceso se describe en términos de sus entradas, salidas y
sus herramientas y técnicas. Las entradas y salidas son documentos (por ejemplo, un
enunciado del alcance) o artículos documentables (por ejemplo, dependencias de las
actividades). Las herramientas y técnicas son los mecanismos aplicados a las entradas
para crear las salidas. Además de su simplicidad fundamental, este enfoque ofrece otra
serie de beneficios:
®
312
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
•
9.
10.
Enfatiza las interacciones entre las Áreas de Conocimiento. Las salidas de un proceso
se convierten en entradas para otro.
• La estructura es flexible y robusta. Los cambios en el conocimiento y la práctica se
pueden acomodar añadiendo un nuevo proceso, reordenando la secuencia de los
procesos, subdividiendo los procesos o añadiendo material descriptivo dentro de un
proceso.
• Los procesos pertenecen al núcleo de otras normas. Por ejemplo, las normas de
calidad de la Organización Internacional de Normalización (la serie ISO 9000) se
basan en la identificación de los procesos de negocios.
Añadimos algunas ilustraciones. Cuando se trata de las estructuras de desglose del
trabajo, los diagramas de red y las curvas S, una imagen vale más que mil palabras.
Reorganizamos considerablemente el documento. La siguiente tabla proporciona una
comparación entre los encabezamientos principales del documento de 1987 y los
encabezamientos y / o fuentes de contenido correspondientes de la versión de 1996:
Número y Nombre de 1987
0. Normas PMBOK®
1. Marco Conceptual: Fundamentos
2. Marco Conceptual: Descripción
General
3. Marco Conceptual: Modelo
Integrador
4.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Glosario de Términos Generales
Gestión del Alcance
Gestión de Calidad
Gestión del Tiempo
Gestión de Costes
Gestión de Riesgos
Gestión de los Recursos Humanos
G. Gestión del Contrato / de las
Adquisiciones
H. Gestión de las Comunicaciones
11.
Número y Nombre de 1996
B. Evolución de la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de
Proyectos de PMI
1. Introducción (definiciones básicas)
2. El Contexto del Proyecto (ciclos de
vida)
1. Partes varias
2. Partes varias
3. Partes varias
3. Procesos de Dirección de Proyectos
4. Gestión de la Integración del
Proyecto
IV. Glosario
5. Gestión del Alcance del Proyecto
8. Gestión de la Calidad del Proyecto
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
7. Gestión de los Costes del Proyecto
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
9. Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
12. Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
10. Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
B
Eliminamos “clasificar” de la lista de propósitos. Tanto el documento de 1996 como la
versión de 1987 proporcionan una estructura para organizar el conocimiento de la
dirección de proyectos, pero ninguna de las dos es particularmente efectiva como
herramienta de clasificación. En primer lugar, los temas incluidos no son globales: no
incluyen prácticas innovadoras o inusuales. En segundo lugar, muchos elementos tienen
relevancia en más de un Área de Conocimiento o proceso, de tal modo que las categorías
no son únicas.
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Apéndice B − Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos de PMI
Las siguientes personas, tal como se enumeraron en el Apéndice C del documento de 1996,
contribuyeron de muchas maneras diferentes en los distintos borradores del documento de 1996.
PMI está en deuda con ellas por su apoyo.
Comité de Normas
Las siguientes personas ejercieron como miembros del Comité de Normas de PMI durante el
desarrollo de la actualización de 1996 del documento PMBOK®:
William R. Duncan
Mark Burgess
Drew Fetters
Eric Jenett
Anthony Rizzotto
Frederick Ayer
Helen Cooke
Brian Fletcher
Deborah O’Bray
Alan Stretton
Cynthia Berg
Judy Doll
Earl Glenwright
Diane Quinn
Douglas E. Tryloff
Colaboradores
Además de los miembros del Comité de Normas, las siguientes personas proporcionaron textos
originales o conceptos clave para una o más secciones en los capítulos indicados:
John Adams (Capítulo 3)
Louis J. Cabano (Capítulo 5)
Douglas Gordon (Capítulo 7)
Edward Ionata (Capítulo 10)
Hadley Reynolds (Capítulo 2)
W. Stephen Sawle (Capítulo 5)
Ahmet Taspinar (Capítulo 6)
Keely Brunner (Capítulo 7)
David Curling (Capítulo 12)
David T. Hulett (Capítulo 11)
John M. Nevison (Capítulo 9)
Agnes Salvo (Capítulo 11)
Leonard Stolba (Capítulo 8)
Francis M. Webster Jr. (Capítulo 1)
Revisores
Además del Comité de Normas y los colaboradores, las siguientes personas y organizaciones
proporcionaron comentarios sobre diversos borradores del documento de 1996:
Edward L. Averill
Tom Belanger
Paul Bosakowski
Samuel K. Collier
Darlene Crane
John J. Downing
Quentin W. Fleming
Leo Giulianeti
G. Alan Hellawell
Mark E. Hodson
Murray Janzen
William F. Kerrigan
Richard King
Richard E. Little
Christopher Madigan
C. “Fred” Baker
John A. Bing
Dorothy J. Burton
Karen Condos-Alfonsi
Russ Darnall
Daniel D. Dudek
Rick Fletcher
Martha D. Hammonds
Paul Hinkley
Lew Ireland
Frank Jenes
Harold Kerzner
J. D. “Kaay” Koch
Lyle W. Lockwood
Michael L. McCauley
F. J. “Bud” Baker
Brian Bock
Kim Colenso
E. J. Coyle
Maureen Dougherty
Lawrence East
Greg Githens
Abdulrazak Hajibrahim
Wayne L. Hinthorn
Elvin Isgrig
Walter Karpowski
Robert L. Kimmons
Lauri Koskela
Lawrence Mack
Hugh McLaughlin
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Frank McNeely
Raymond Miller
R. Bruce Morris
John P. Nolan
JoAnn C. Osmer
John G. Phippen
Capítulo de Houston de PMI
Charles J. Pospisil
Christopher Quaife
William S. Ruggles
Darryl M. Selleck
Craig T. Stone
Dick Thiel
Janet Toepfer
Jack Way
Hugh M. Woodward
Dirk Zwart
Pierre Menard
Alan Minson
David J. Mueller
Louise C. Novakowski
Jon V. Palmquist
Hans E. Picard
Capítulo de Manitoba de
PMI
Janice Y. Preston
Peter E. Quinn
Ralph B. Sackman
Melvin Silverman
Hiroshi Tanaka
Saul Thomashow
Vijay K. Verma
R. Max Wideman
Robert Youker
Rick Michaels
Colin Morris
Gary Nelson
James O’Brien
Matthew Parry
Serge Y. Piotte
Capítulo de Nueva Zelanda
de PMI
Mark T. Price
Steven F. Ritter
Alice Sapienza
Roy Smith
Robert Templeton
J. Tidhar
Alex Walton
Rebecca Winston
Shakir H. Zuberi
Equipo de Producción
Una mención especial les corresponde a los siguientes empleados de Comunicaciones de PMI:
Jeannette M. Cabanis, Editora, División Libros
Linda V. Gillman, Administradora
Jonathan Hicks, Administrador de Sistemas
Dewey L. Messer, Editor Gerente
Mark S. Parker, Coordinador de Producción
Melissa Pendergast, Coordinadora de Servicios de
Información
Michelle Triggs, Diseñadora Gráfica
Misty N. Dillard, Asistente Administrativa
Bobby R. Hensley, Coordinador de Publicaciones
Sandy Jenkins, Editora Asociada
Danell Moses, Coordinador de Promoción de
Marketing
Shirley B. Parker, Director Comercial / de Marketing
James S. Pennypacker, Editor / Editor Jefe
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Lisa Woodring, Asistente Administrativa
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Apéndice B − Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos de PMI
B.4
Actualización 2000
Este documento reemplazó a la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) del Project Management Institute (PMI®) publicada en 1996.
El alcance del proyecto usando la publicación de 1996 como punto de partida era el siguiente:
• Añadir nuevo material que reflejase el crecimiento de los conocimientos y prácticas en el
campo de la dirección de proyectos, captando aquellas prácticas, herramientas, técnicas y
demás elementos relevantes que hubieran sido ampliamente aceptados. (Ampliamente
aceptados significa que pueden aplicarse a la mayoría de los proyectos la mayor parte del
tiempo y que hay amplio consenso respecto de su valor y utilidad).
• Hacer más claros los textos y figuras para que este documento sea de más utilidad para los
usuarios.
• Corregir errores existentes en el documento anterior.
Los Cambios Fundamentales en el documento son los siguientes:
1.
A lo largo del documento explicamos que los proyectos están regidos por los requisitos,
los cuales resultan de las necesidades, deseos y expectativas.
2.
Fortalecimos los vínculos con la estrategia de la organización a lo largo del documento.
3.
Hicimos más hincapié en la elaboración gradual en la Sección 1.2.3.
4.
Reconocimos el rol que cumple la Oficina de Proyectos en la Sección 2.3.4.
5.
Añadimos referencias a la dirección de proyectos en lo que respecta a economías en
desarrollo, así como también a los impactos sociales, económicos y medioambientales en
la Sección 2.5.4.
6.
Añadimos un tratamiento más amplio de la Gestión del Valor Ganado en el Capítulo 4
(Gestión de la Integración del Proyecto), Capítulo 7 (Gestión de los Costes del Proyecto)
y Capítulo 10 (Gestión de las Comunicaciones del Proyecto).
7.
Reescribimos el Capítulo 11 (Gestión de los Riesgos del Proyecto). El capítulo ahora
contiene seis procesos en vez de los cuatro procesos que tenía la versión anterior. Los seis
procesos son Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis
Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a
los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.
8.
Trasladamos la verificación del alcance del proceso de Ejecución al proceso de Control.
9.
Cambiamos el nombre del Proceso 4.3 de Control de Cambios Global por Control
Integrado de Cambios, para poner énfasis en la importancia del control de cambios a lo
largo de todo el proyecto.
10. Añadimos un gráfico que establece una correspondencia entre los treinta y nueve
procesos de Dirección de Proyectos y los cinco Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos y las nueve Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos en la
Figura 3-9.
11. Estandarizamos la terminología a lo largo de todo el documento de “proveedor” a
“vendedor”.
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12.
Añadimos varias Herramientas y Técnicas:
Capítulo 4 - Gestión de la
Integración del Proyecto
Capítulo 5 - Gestión del Alcance del
Proyecto
Capítulo 6 - Gestión del Tiempo del
Proyecto
Capítulo 7 - Gestión de los Costes
del Proyecto
Capítulo 8 - Gestión de la Calidad
del Proyecto
Capítulo 10 - Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
Gestión del Valor Ganado (EVM)
Acción Preventiva
Actualizaciones del Enunciado del
Alcance
Plan del Proyecto
Línea Base Ajustada
Duraciones Calculadas
Cuantitativamente
Tiempo de Reserva (Contingencia)
Estructura de Codificación
Análisis de Variación
Hitos
Atributos de la Actividad
Herramientas Computarizadas
Publicaciones sobre Estimaciones
Medición del Valor Ganado
Coste de la Calidad
Informes del Proyecto
Presentaciones del Proyecto
Cierre del Proyecto
Grupo de Miembros Asesores del Programa de Normas de la Dirección de
Proyectos de PMI
Las siguientes personas han ejercido como miembros del Grupo de Miembros Asesores del
Programa de Normas de PMI durante el desarrollo de esta edición del documento Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)
George Belev
Judith A. Doll, PMP
Cynthia A. Berg, PMP
J. Brian Hobbs, PMP
Sergio Coronado Arrechedera
David Hotchkiss, PMP
B
Equipo del Proyecto de Actualización de la Guía del PMBOK®
Las siguientes personas han ejercido como miembros del equipo del proyecto para esta Edición
2000 de la Guía del PMBOK®, bajo el liderazgo de Cynthia A. Berg, PMP, como Directora del
Proyecto:
Cynthia A. Berg, PMP
Quentin Fleming
David T. Hulett, PhD
Judith A. Doll, PMP
Greg Githens, PMP
Gregory J. Skulmoski
Daniel Dudek, PMP
Earl Glenwright
®
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Apéndice B − Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos de PMI
Colaboradores
Además de los miembros del Grupo de Miembros Asesores del Programa de Normas de PMI y del
Equipo del Proyecto de la Guía del PMBOK®, las siguientes personas aportaron textos originales o
conceptos clave a una o más secciones de los capítulos indicados. Además, el Grupo de Interés
Específico de Gestión de los Riesgos de PMI también aportó liderazgo para reescribir el
Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Alfredo del Caño (Capítulo 11)
Roger Graves (Capítulo 11)
David Hulett (Capítulo 11)
Janice Preston (Capítulo 11)
David Shuster (Capítulo 8)
Mike Wakshull (Capítulo 11)
Quentin Fleming (Capítulos 4 y 12)
David Hillson (Capítulo 11)
Sam Lane (Capítulo 11)
Stephen Reed (Capítulo 11)
Ed Smith (Capítulo 11)
Robert Youker (varios capítulos)
Revisores
Además del Grupo de Miembros Asesores del Programa de Normas de PMI, del Equipo del
Proyecto de la Guía del PMBOK® y de los Colaboradores, las siguientes personas aportaron
comentarios al Borrador de Revisión de este documento:
Muhamed Abdomerovic, PMP, D. Eng.
Frank Allen, PMP
MaryGrace Allenchey, PMP
Ichizo Aoki
Ronald Auffrédou, PMP
Frederick L. Ayer, PMP
A. C. “Fred” Baker, PMP
Berndt Bellman
Nigel Blampied, PE, PMP
Patrick Brown, PMP
Bruce C. Chadbourne, PMP
Raymond C. Clark, PE
David Coates, PMP
Edmund H. Conrow, PMP
John Cornman, PMP
Kevin Daly, PMP
Thomas Diethelm, PMP
Frank D. Einhorn, PMP
Christian Frankenberg, PMP
Jean-Luc Frere, PMP
Chikako Futamura, PMP
Brian L. Garrison, PMP
Peter Bryan Goldsbury
Yassir Afaneh
Jon D. Allen, PMP
Robert A. Andrejko, PMP
Paul C. Aspinwall
Edward Averill, PMP
William W. Bahnmaier, PMP
Carole J. Bass, PMP
Sally Bernstein, PMP
John Blatta
Chris Cartwright, PMP
Michael T. Clark, PMP
Elizabeth Clarke
Kim Colenso, PMP
Kenneth G. Cooper
Richard F. Cowan, PMP
Mario Damiani, PMP
David M. Drevinsky, PMP
Edward Fern, PMP
Scott D. Freauf, PMP
Ichiro Fujita, PMP
Serge Garon, PEng, PMP
Eric Glover
Michael Goodman, PMP
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Jean Gouix, PMP
Franz X. Hake
Chris Herbert, PMP
J. Brian Hobbs, PMP
Robin Hornby
Charles L. Hunt
George Jackelen
Elden F. Jones II, PMP, CMII
Lewis Kana, PMP
Ronald L. Kempf, PMP
Kurt V. Kloecker
Blase Kwok, PMP
Philip A. Lindeman
Lyle W. Lockwood, PMP
Arif Mahmood, PMP
Stephen S. Mattingly
Peter McCarthy
Krik D. McManus
Mary F. Miekoski, PMP
Gordon R. Miller, PMP
Jim Morris, PMP
William A. Moylan, PMP
Wolfgang Obermeier
Masato Ohori, PMP
Edward Oliver
Francisco Perez-Polo, PMP
Crispin (Kik) Piney, PMP
David L. Prater, PMP
Samuel L. Raisch, PMP
G. Ramachandran, PMP
Bernice L. Rocque, PMP
Fernando Romero Peñailillo
Linda Rust, PMP
James N. Salapatas, PMP
Bradford N. Scales
John R. Schuyler, PMP
Shoukat Sheikh, MBA, PMP
Larry Sieck
Melvin Silverman, PhD, PE
Keith Skilling, PE, PMP
Kenneth F. Smith, PMP
Paul J. Solomon
Christopher Wessley Sours, PMP
Joyce Statz, PMP
Thangavel Subbu
Ahmet N. Taspinar, PMP
Alan D. Uren, PMP
S. Rao Vallabhaneni
Ana Isabel Vazquez Urbina
Stephen E. Wall, PMP
Tammo T. Wilkens, PE, PMP
Alexander Grassi Sr., PMP
Peter Heffron
Dr. David Hillson, PMP, FAPM
Marion Diane Holbrook
Bill Hubbard
Thomas P. Hurley, PMP
Angyan P. Jagathnarayanan
Sada Joshi, PMP
Subramaniam Kandaswamy, PhD, PMP
Robert Dohn Kissinger, PhD, PMP
Jan Kristrom
Lawrence P. Leach
Gábor Lipi
J. W. Lowthian, PMP
James Martin (en representación de
INCOSE)
Glen Maxfield
Rob McCormack, PMP
David Michaud
Oscar A. Mignone
Roy E. Morgan, PMP
Bert Mosterd, PMP
John D. Nelson, PMP
Cathy Oest, PMP
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
Jerry Partridge, PMP
James M. Phillips, PMP
George Pitagorsky, PMP
Bradford S. Price, PMP
Naga Rajan
Bill Righter, PMP
Wolfgang Theodore Roesch
Jon Rude
Fabian Sagristani, PMP
Seymour Samuels
H. Peter Schiller
Maria Scott, PMP
Kazuo Shimizu, PMP
B
(en representación del Capítulo de Tokio,
Japón de PMI)
Loren J. Simer Jr.
Greg Skulmoski
Barry Smythe, PMP
Joe Soto Sr., PMP
Charlene Spoede, PMP
Emmett Stine, PMP
Jim Szpakowski
John A. Thoren Jr., PMP
Juan Luis Valero, PMP
William Simon Vaughan Robinson
Ricardo Viana Vargas, PMP
William W. Wassel, PMP
Robert Williford, PMP
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Apéndice B − Evolución de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos de PMI
Contribuciones a Documentos Anteriores
En esta Edición 2000 se incluyen partes de la edición de 1996 y de otros documentos anteriores.
PMI desea reconocer como colaboradores que han contribuido de forma sustancial a la Edición
2000 a los siguientes voluntarios:
John R. Adams
Alan Stretton
William R. Duncan
R. Max Wideman
Matthew H. Parry
Equipo de Producción
Corresponde una mención especial a los siguientes empleados de PMI:
Steven L. Fahrenkrog, Director de Normas
Lisa Fisher, Editora Asistente
Lewis M. Gedansky, Director de Investigación
Linda V. Gillman, Coordinadora de Publicidad / Coordinadora de Permisos de Derechos de
Autor de la Guía del PMBOK®
Eva T. Goldman, Asociada para Investigación y Normas Técnicas
Paul Grace, Director de Certificación
Sandy Jenkins, Editora Gerente
Toni D. Knott, Editor del Libro
John McHugh, Editor Interino
Dewey L. Messer, Director de Diseño y Producción
Mark S. Parker, Coordinador de Producción
Shirley B. Parker, Directora de Publicaciones del Libro / Comercial
Michelle Triggs Owen, Diseñadora Gráfica
Iesha D. Turner-Brown, Administradora de Normas
®
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
APÉNDICE C
Colaboradores y Revisores de la Guía del
PMBOK® – Tercera Edición
La primera vez que los voluntarios de PMI intentaron codificar los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos fue en el Informe Especial sobre Ética, Normas y Acreditación, publicado en 1983. A
partir de ese momento, otros voluntarios se han ofrecido a actualizar y mejorar aquel documento
original y contribuir a la actual norma de facto para la dirección de proyectos, la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) de PMI. Este apéndice enumera,
por orden alfabético dentro de cada grupo, a aquellas personas que han colaborado en el desarrollo y
producción de la Guía del PMBOK – Tercera Edición. Ningún listado, ni siquiera múltiples
listados, podrán describir adecuadamente todas las contribuciones de aquellos que se han ofrecido
como voluntarios para desarrollar la Guía del PMBOK – Tercera Edición. El Apéndice B describe
las contribuciones específicas de muchas de las personas mencionadas a continuación, y debería
consultarse para obtener más información acerca de las contribuciones individuales al proyecto.
El Project Management Institute agradece el apoyo brindado por todas estas personas y
reconoce sus contribuciones a la profesión de dirección de proyectos.
C.1
Equipo de Liderazgo del Proyecto de Actualización de la
Guía del PMBOK® 2004
C
Las siguientes personas aportaron textos o conceptos en calidad de miembros, y fueron líderes
dentro del Equipo de Liderazgo del Proyecto (Project Leadership Team, PLT):
Dennis Bolles, PMP, Director del Proyecto
Darrel G. Hubbard, PE, Director Adjunto del Proyecto
J. David Blaine, PMP (Coordinador de Control de Calidad)
Theodore R. Boccuzzi, PMP (Líder del Equipo de Investigación de Documentos)
Elden Jones, PMP (Coordinador de Gestión de la Configuración)
Dorothy Kangas, PMP (Líder del Equipo de Descripción General del Producto)
Carol Steuer, PMP (Líder del Equipo de Estructura)
Geree Streun, PMP (Líder del Equipo de Grupos de Procesos)
Lee Towe, PMP (Designación Especial)
®
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Apéndice C − Colaboradores y Revisores de la Guía del PMBOK® - Tercera Edición
C.2
Equipo Central del Proyecto de Actualización de la Guía del
PMBOK® 2004
Además del Equipo de Liderazgo del Proyecto, las siguientes personas aportaron textos o
conceptos y fueron co-líderes dentro del Equipo Central del Proyecto (Project Core Team, PCT):
Nigel Blampied, PE, PMP (Co-Líder del Equipo de Estructura)
J. David Blaine, PMP (Co-Líder del Equipo de Descripción General del Producto)
Andrea Giulio Demaria, PMP (Co-Líder del Equipo de Investigación de Documentos)
Greg Githens, PMP (Co-Líder del Equipo de Estructura)
Dana J. Goulston, PMP (Co-Líder del Equipo de Estructura)
David T. Hulett, PhD (Co-Líder del Equipo de Áreas de Conocimiento)
Elden Jones, MSPM, PMP (Co-Líder del Equipo de Grupos de Procesos)
Carol Rauh, PhD, PMP (Co-Líder del Equipo de Áreas de Conocimiento)
Michael J. Schollmeyer, PMP (Co-Líder del Equipo de Descripción General del Producto)
C.3
Sub-Equipos del Proyecto de Actualización de la Guía del
PMBOK® 2004
Las siguientes personas aportaron textos o conceptos, y fueron líderes de los Sub-Equipos del
Proyecto (Project Sub-Teams, PST):
W. Clifton Baldwin, PMP (Líder de Orientación de Índices y Entradas)
Barbara Borgmann, PMP (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 8)
Kim D. Colenso, PMP, CSQE (Líder del Glosario)
Earl Glenwright, PE, VEA (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 7)
Darrel G. Hubbard, PE (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 12)
David T. Hulett, PhD, PMP (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 11)
Jim O’Brien, PMP (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 6)
Brian Salk, M.A. Ed., PMP (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 5)
Geree Streun, PMP (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulos 3 y 4)
John A. Thoren, Jr., PMP, PhD (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 10)
Lee Towe, PMP, MBA (Líder de Áreas de Conocimiento - Capítulo 9)
C.4
Colaboradores Importantes
Además de los miembros del Equipo de Liderazgo del Proyecto, del Equipo Central del Proyecto y
de los Líderes de los Sub-Equipos, las siguientes personas proporcionaron aportaciones o
conceptos significativos:
Sumner Alpert, PMP, CMC
Cynthia A. Berg, PMP
Bradford Eichhorn, PMP
Steve Grey, PhD, PMP
David Hillson, PhD, PMP
Yan Bello Méndez, PMP
Crispin “Kik” Piney, BSc, PMP
Massimo Torre, PhD, PMP
Cornelis (Kees) Vonk, PMP
Linda Westfall, PE, CSQE
®
322
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
C.5
Miembros del Equipo del Proyecto de Actualización de la
Guía del PMBOK® 2004
Además de las personas mencionadas con anterioridad, los siguientes Miembros del Equipo del
Proyecto de Actualización de la Guía del PMBOK® 2004 brindaron aportaciones e hicieron
recomendaciones acerca de los borradores de la Guía del PMBOK® – Tercera Edición, o
presentaron Solicitudes de Cambio a las Empresas (Enterprise Change Requests, ECRs):
Abdallah Abi-Aad, PMP, P.Eng.
Adrian Abramovici, PMP
Mark Allyn, PMP
Lionel Andrew, MBA, ISP
Prabu V. Ayyagari, PhD, PMP
Pamela M. Baker, PMP
James S. Bennett, PMP
Howland Blackiston
Charles W. Bosler, Jr.
Carolyn Boyles, MBA, PMP
Alex S. Brown, PMP
Stephen C. Burgan, PMP
Dean J. Calabrese, PMP
Giuseppe A. Caruso, PMP
Clare Chan
Gene Chiappetta, PMP
Mark T. Chism, PMP
Robert L. Cutler, PMP
Mario Damiani, PMP
Robert de Jong, PMP
John M. Dery, PMP
Jerry Dimos, PMP
Capt. Nick Doralp, PMP
Peter Duignan, PMP
Suhas Dutta, PMP
Gary S. Elliott, M.S., M.D.
Morten Fangel, PhD
Eve Featherman
Flynn M. Fernandes, PMP, MSPM
David Foley, MBA
Gary W. Fortune, PMP
Scott D. Freauf, PMP
Ichiro Fujita, PMP
Donald G. Gardner, PMP
Jose A. George, Btech, PGDM
Leo A.Giulianetti, PMP
Donna Golden
Dr. Margarida Goncalves
Neal S. Gray, PMP
Patrick D. Guest, PMP
Navneet Gupta, PMP
J. Ray Harwood, PMP
Ralph Hernandez
Bobby Tsan Fai Ho, PMP, CISM
Keith D. Hornbacher, MBA
Clinton in’t Veld
Don R. James, PMP
Wei Jing
Muhamed Abdomerovic, PMP
Jamie K. Allen, PMP
Scott C. Anderson, PMP
Russell Archibald, PMP
Ernest Baker, PMP
Kevin E. Bast, PMP
Ionut C. Bibac
Ray Blake, PMP
Rollin O. Bowen, Jr.
Wayne R. Brantley, PMP, MS Ed
Timothy S. Brown
Anne Cagle, PMP
Neil R. Caldwell
Bill Chadick, PMP
Porfirio Chen Chang, MBA, PMP
Tomio Chiba, PMP
Andy Crowe, PMP
Darren Dalcher, PhD, MAPM
Pranab Das, PMP
Connie Delisle
Barbara De Vries, PMP
James A. Doanes
Magnus Karl Drengwitz, PMP
Lloyd R. Duke, Jr., PMP
Bradford R. Eichhorn, PMP
Gregory William Fabian, PMP
Martin Christopher Fears, PMP
AnnaMaria Felici
John C. “Buck” Field, MBA, PMP
Kirby Fortenberry, PMP
John M. Foster, PMP, MBA
Denis Freeland
John S. Galliano
Stainslaw Gasik
Dan Georgopulos
Christopher A. Goetz, PMP
Neil P. Goldman, PMP
John C. Goodpasture, PMP
Robert J. Gries, PE, PMP
Jinendra Gunathilaka, PE
Aaron S. Hall, PMP
Ali Hassan, PMP
Pat Hillcoat, PMP
Gopi V. Hombal
Kenneth Alan Hudacsko, PMP
Adesh Jain, PMP, MPD
Noel C. Jensen, PMP
Bruce Johnson, PMP
C
®
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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Apéndice C − Colaboradores y Revisores de la Guía del PMBOK® - Tercera Edición
Granville H. Jones, Sr., MBA, PMP
Tom Kerr, PMP
Asadullah Khan, PMP
Mihail Kitanovski
Takahiko Kuki, PMP, PE
Avis Kunz
John S. Layman, PMP
Elizabeth Ann Long, PMP
Pier Paolo Lo Valvo, PMP
Sajith K. Madapatu, PMP
Enrique Martinez
David L. McPeters, PMP
Godfrey I. Meertens, PMP
Gordon R. Miller, PMP, CCP
Andrew H. Moore, MBA, PMP
Mhlabaniseni Moses Mitmunye
K.S. Keshava Murthy
AnathaKrishnan S. Nallepally, PMP
Vijayalakshimi Neela, MCA, PMP
Brian D. Nelson, PMP
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
Jeffery L. Ottesen, PE
Laura Dorival Paglione
Jerry L. Partridge, PMP
Eric Patel
Manohar Powar, PMP
Ge Qun
Prem Ranganath, PMP
Ulka Rathi
Vijay Sai Reddy, PMP, CSQA
Steven Ricks, PMP
Dee Rizor
Michael C. Roach
Cheryl N. Rogers, PMP
Ed Rosenstein, PMP
Joseph A. Roushdi
Paul S. Royer, PMP
Frank Ryle, PMP
Srinivasa R. Sajja, PMP
Markus Scheibel, PMP, Dipl.-Ing.
Amy Schneider, PMP
Andrea R. Scott
Tufan Sevim, PMP
Mundaje S. Shetty, PMP
Rali Shital
Larry Sieck
Richard L. Sinatra, PMP, PhD
Edward Smith
Richard Spector, PMP
Donglin Su
Karen Z. Sullivan, PMP
David E. Taylor, PMP
Sai K. Thallam, MBA, PMP
Massimo Torre, PhD, PMP
Kevin B. Jones, BMath, PMP
Ajmal Afzal Khan
Lucy Kim, PMP, PE
Jennifer Eileen Kraft
Polisetty V.S. Kumar, Mtech, PMP
Antonio Carlos Laranjo da Silva
Erik D. Lindquist, PMP, PE
Raul S. Lopez, PE, PMP
Karen Griffin MacNeil, PMP
Vijaya Kumar Mani, PMP
Victor J. Matheron, PMP
Ed Mechler, PMP
Richard Meertens, MBA, PMP
Liu Min
Colin Morris, PE, PMP
Charles L. Munch, PMP
Jo Musto, PMP
NB Narayanan
Beatrice Nelson, PMP
Isabella Nizza, PMP
David M. Olson, MBA (ITM)
Michael T. Ozeranic
Glen R. Palmer
George Pasieka, PMP
Sreenivasa Rao Potti, MCA, PMP
Patrick J. Quairoli
Vara Prasad Raju Kunada
Raju Rao, PMP
Tony Raymond
J. Logan C. Rice
Thad B. Ring, PMP
Susan Rizzi
Alexandre G. Rodrigues, PhD
Scott A. Rose, PMP
Samuel S. Roth, PMP
Gurdev Roy, PMP
James J. Rutushni, PMP
Anjali Sabharwal, PMP
Nashaat A. Salman, PMP
John Schmitt, PMP
Randa Schollmeyer, PMP
Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM
Sanjay Shah, PMP
Kazuo Shimizu, PMP
Ganga Siebertz
Melvin Silverman, PhD, PE
Raghavendra Singh
Patricia Smith
Allison St. Jean
Sambasivam S., PMP, CSQA
Karen Tate, PMP, MBA
James E. Teer, Jr.
Surendra Tipparaju, ME
Rogerio Carlos Traballi
®
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2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
Rufis A. Turpin, CQA, CSQE
M. Raj Ullagaraj, PhD
JR Vanden Eynde, PMP
Thomas G. Van Scoyoc, PMP
Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP
Craig Veteto, PMP, CPIM
Eduardo Newton Vieira, PMP
Cornelius (Kees) Vonk, PMP
Thomas M. Walsh, PMP
Kevin R. Wegryn, PMP, CPM
Gwen Whitman, PMP
Alan K. Williams, Sr., PMP
Stephen D. Wise
Thomas Wuttke, PMP, CPM
Angela F. Young, PMP
Eire E. Zimmermann, PMP
C.6
Marion J. Tyler, PMP
Eric Uyttewaal, PMP
Gerrit van Otterdijk, BSc. MSc
Paula X. Varas, PMP
Mark M. Vertin, PE, PMP
Roberto Viale, PMP
Desmond Joseph Vize, PMP
J. Wendell Wagner, PMP
Patrick Weaver, PMP, FAICD
Timothy E. Welker, PMP
Tammo T. Wilkens, PE, PMP
Charles M. Williamson, MBA, PMP
Robert Wood
Uma S. Yalamanchili, PMP
Kathy Zandbergen
Revisores y colaboradores del Borrador Definitivo
Además de los miembros del equipo, las siguientes personas aportaron recomendaciones para
mejorar el Borrador de Revisión de la Guía del PMBOK® – Tercera Edición:
Fred Abrams
Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Eur Ing,
Ceng
Frank Anbari
Alfred Baker
Jefferson Bastreghi
Cynthia A. Berg, PMP
Mamoun A. Besaiso, CE
Nigel Blampied, PE, PMP
Stephen Bonk
David Bradford, PMP
Gary D. Brawley, P.Eng., PMP
Bruce Chadbourne
Aaron Coffman, PMP, CQM
Edmund H. Conrow, PhD, PMP
Michael Corish
John Cornman, PMP, MBA
Mario Damiani
Allan E. Dean
Juan De La Cruz
Ravi Kumar Dikshit, PMP
Daniel Dudek
Robert L. Emerson, PMP
Keith Farndale, PEng, PMP
Quentin W. Fleming
Ichiro Fujita, PMP
Jackelen George
David R. Haas, PMP, FLMI
Delbert K. Hardy, PMP
Bob Hillier, PMP
Danny N. Hinton, PMP
J. Brian Hobbs, PhD, PMP
Martin Hopkinson, BSc, APMP
Grant Jefferson
Yassir Afaneh
Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing, Ceng
William W. Bahnmaier, PMP
B. D. Barnes
Mohammed Safi Batley, MIM
Sally Bernstein, PMP
J. David Blaine, PMP, CSQE
Dennis Bolles, PMP
Gregory M. Bowen, CSDP
James (Jim) P. Branden, MBA, PMP
Edgard P. Cerqueira Neto, PhD, PMP
Tomio Chiba, PMP
Kim D. Colenso, PMP, CSQE
Helen S. Cooke, PMP
John E. Cormier, PMP
Aloysio da Silva
Arindam Das
Alfredo del Cano, PE, PhD
M. Pilar De La Cruz
John Downing
Judith Edwards, PhD, PMP
Alison Evanish
Linda Fitzgerald
Scott D. Freauf, PMP
Paul H. Gil, MCP, PMP
Mike Griffiths, PMP
Robert W. Harding, RA
Rick Hiett
Guy N. Hindley, MAPM, MILT
Ho Lee Cheong, PhD, MIMech E
Piet Holbrouck, MSc
Darrel G. Hubbard, PE
Howard J. Kalinsky, PMP, MPM
C
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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Apéndice C − Colaboradores y Revisores de la Guía del PMBOK® - Tercera Edición
Constance Katsanis
Takahiko Kuki, PMP, PE
Craig Letavec
Pier Paolo Lo Valvo, PMP
Enrique Lopez-Mingueza, PMP
Stephen S. Mattingly
Giuseppe Mauri
Santosh Kumar Mishra, PMP, CSQA
Saradhi Motamarri, MTech, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PMP
Peter Ostrom, PhD, PMP
Ravindranath Palahalli
Nick Palumbo, PMP
Francisco Perez-Polo
Crispin (Kik) Piney, BSc, PMP
Gurdev Randhawa
Steven F. Ritter, PMP
David W. Ross, PMP
Kyoichi Sato
Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM
Kazuo Shimizu, PMP
Fernando Demattio de O. Simoes, PMP
Cynthia Snyder, PMP, MBA
Paul Solomon, PMP
Juergen Sturany
Luis Eduardo Torres Calzada, PMP, MBA
Gary Van Eck
J.R. Vanden Eynde, PMP
Aloysio Vianna, Jr.
Thomas M. Walsh, PMP
Patrick Weaver, PMP, FAICD
Linda Westfall, PE, CSQE
Clement C.L. Yeung, PMP
Cristina Zerpa, PMP
C.7
Roger Kent
Lawrence (Larry) P. Leach, PMP
Ben Linders
Mary K. Lofsness
Mark Marlin, PMP
Christopher J. Maughan, CEng, PMP
Yves Mboda, PMP
Colin Morris, P.Eng., PMP
Rita Mulcahy, PMP
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
Ravindranath P S
Jon Palmquist
Anil Peer, P.Eng., PMP
Paul W. Phister, Jr., PhD, PE
Polisetty V.S. Kumar, Mtech, PMP
Raju Rao, PMP
Hans (Ron) Ronhovde, PMP
Robbi Ryan
Suzanne Lee Schmidt, PMP
Tufan Sevim, PMP
Melvin Silverman
John E. Singley, PhD, PMP
Antonio Soares
Michael Stefanovic, P.Eng., PMP
George Sukumar, MSChe, OE
Dalton L. Valeriano-Alves, M.E.
Judy Van Meter
Ricardo Vargas
Dave Violette, MPM, PMP
William W. Wassel, PE, PMP
Kevin R. Wegryn, PMP, CPM
Allan Wong
John Zachar, BSc, APMP
Paul Zilmer
Grupo de Miembros Asesores del Programa de Normas de
la Dirección de Proyectos de PMI
Las siguientes personas han sido miembros del Grupo de Miembros Asesores del Programa de
Normas de PMI durante el desarrollo de la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) -Tercera Edición:
Julia M. Bednar, PMP
J. Brian Hobbs, PMP
Thomas Kurihara
Bobbye Underwood, PMP
Sergio R. Coronado
Carol Holliday, PMP
Asbjorn Rolstadas, PhD
Dave Violette, MPM, PMP
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
C.8
Equipo de Producción
Corresponde una mención especial a los siguientes empleados de PMI:
Steven L. Fahrenkrog, PMP, Director de Normas
Kristin L. Wright, Administradora del Programa de Normas
Shari M. Daniel, PMP, Director del Proyecto—Traducciones
Dan Goldfischer, Redactor Jefe
Patti Harter, Directora del Proyecto
David Parker, Director de Publicaciones
Natasha Pollard, Coordinadora del Comité de Verificación de la Traducción
Richard E. Schwartz, Editor de Producto
Barbara Walsh, Planificadora de Publicaciones
C.9
Miembros del Comité de Verificación de la Traducción al
Castellano
Presidente del Comité: Yan Bello Méndez, PMP
Vicepresidente del Comité: Muntsa S. Bau
Laura Sara Langon Abadie
Carlos A. Aguirre, PMP, MBA/MSIM
Rodolfo Ambriz Avelar
Liliana Buchtik
Andrés R. Cabral
Glenn Cameron
Luis Eduardo Torres Calzada, PMP, MBA
Enrique Cappella
Adrián H. Ferrero, PMP
Pablo Flores
Silvio Hernan Giraldo Gomez
Alexis Caridad Méndez González, PhD
Gerardo Ibarra
Manuel Larrán Saá, PMP
Roberto Alejandro Cadena Legaspi, PMP
Alberto J. López
Mario Alberto Montoya Mogollón
Ramón Jiménez, PMP
Félix Olivares C., BSc, BA, MBA, MSc, CPA, CISA
Virginia Pardo
Lourdes Rodriguez Peña
Francisco Javier Sanz Pérez
Ruben Cedeño Pión
Eurídice Ríos
Fernán Rodríguez, PMP
Rosa Savino
Luis Humberto Bravo Salomon
Juan Luis Valero, PMP
Cristina Zerpa, PMP
C
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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APÉNDICE D
Extensiones por Área de Aplicación
D.1
Necesidad de Extensiones por Área de Aplicación
Estas extensiones son necesarias cuando existen conocimientos y prácticas generalmente
aceptados en un área de aplicación para una categoría de proyectos, pero que no son generalmente
aceptados en todos los tipos de proyectos de la mayoría de las áreas de aplicación. Las extensiones
por área de aplicación reflejan:
• Aspectos únicos o inusuales del entorno del proyecto que el equipo de dirección del
proyecto debe tener en cuenta para dirigirlo de forma eficiente y eficaz
• Conocimientos y prácticas comunes que, en caso de ser seguidos, mejorarán la eficiencia y
efectividad del proyecto (por ejemplo, estructuras de desglose del trabajo estándar).
Los conocimientos y prácticas específicos de un área de aplicación pueden surgir como
resultado de muchos factores, que incluyen, entre otros, diferencias de normas culturales,
terminología técnica, impacto social o ciclos de vida del proyecto. Por ejemplo:
• En la construcción, donde prácticamente todos los trabajos se efectúan bajo contrato, hay
conocimientos y prácticas comunes relacionados con las adquisiciones que no son aplicables
a todas las categorías de proyectos
• En biociencia, hay conocimientos y prácticas comunes guiados por el entorno regulatorio
que no son aplicables a todas las categorías de proyectos
• En la contratación por el gobierno, hay conocimientos y prácticas comunes guiados por las
regulaciones de las adquisiciones del gobierno que no son aplicables a todas las categorías
de proyectos
• En consultoría, hay conocimientos y prácticas comunes creados por las responsabilidades de
marketing y ventas del director del proyecto que no son aplicables a todas las categorías de
proyectos
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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Apéndice D - Extensiones por Área de Aplicación
Las extensiones por área de aplicación:
• Son adiciones al material principal de los Capítulos 1 a 12 de la Guía del PMBOK®, no
material sustituto de él
• Están organizadas de forma similar a la Guía del PMBOK®, es decir, identificando y
describiendo los procesos de dirección de proyectos exclusivos de esa área de aplicación
• Son adiciones exclusivas al material principal. Dicho contenido puede:
♦ Identificar procesos nuevos o modificados
♦ Subdividir los procesos existentes
♦ Describir diferentes secuencias o interacciones de procesos
♦ Incrementar los elementos o modificar las definiciones de procesos comunes
♦ Definir entradas, herramientas y técnicas, y / o salidas especiales para los procesos
existentes.
Las extensiones por área de aplicación no son:
• Documentos sobre “cómo hacer” o “guías prácticas” — tales documentos podrían ser
publicados como Normas de PMI, pero no es lo que se intenta presentar como extensiones
• Un menor nivel de detalle que el que se proporciona en la Guía del PMBOK® — tales
detalles podrían proporcionarse en manuales o guías que podrían ser publicados como
Normas de PMI, pero no es lo que se intenta presentar como extensiones.
D.2
Criterios para el Desarrollo de Extensiones por Área de
Aplicación
Las extensiones se desarrollarán bajo los siguientes criterios:
• Existen fundamentos sustanciales que están orientados a los proyectos y que son exclusivos
o casi exclusivos de esa área de aplicación.
• Hay un componente identificable de PMI (por ejemplo, un Grupo de Interés Específico,
Universidad, o Capítulo de PMI) o una organización externa identificable dispuesta y capaz
de comprometer los recursos necesarios para adherirse y respaldar el Programa de Normas
de PMI con el desarrollo y mantenimiento de una Norma de PMI específica. O la extensión
puede ser desarrollada por el mismo PMI.
• La extensión propuesta es capaz de pasar el mismo nivel de exigencias del riguroso Proceso
de Establecimiento de Normas para la Dirección de Proyectos de PMI que cualquier otra
Norma de PMI.
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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D.3
Publicación y Formato de las Extensiones por Área de
Aplicación
PMI desarrolla y / o publica las extensiones por área de aplicación, o son desarrolladas y / o
publicadas por un componente de PMI o una organización externa en virtud de un acuerdo formal
con PMI.
• Las extensiones se ajustan a la Guía del PMBOK® en cuanto a estilo y contenido. Usan los
mismos números de párrafo y de subpárrafo correspondientes al material que se ha
extendido.
• Las secciones y los párrafos de la Guía del PMBOK® que no se hayan extendido no se
repiten en las extensiones.
• Las extensiones contienen un fundamento / justificación sobre la necesidad de una extensión
y su material.
• Las extensiones están delimitadas en términos de lo que no se pretende que hagan.
D.4
Proceso para el Desarrollo y Mantenimiento de las
Extensiones por Área de Aplicación
Una vez aprobadas de acuerdo con el Proceso de Establecimiento de Normas de PMI, las
extensiones por área de aplicación se transforman en Normas de PMI. Serán desarrolladas y
mantenidas de acuerdo con el proceso que se describe a continuación.
• Una extensión debe ser patrocinada por PMI, por un componente de PMI formalmente
constituido (por ejemplo, un Grupo de Interés Específico, una Universidad o un Capítulo) o
por otra organización externa a PMI, que haya sido aprobada por el Grupo de Miembros
Asesores del Programa de Normas de PMI y el Director de Normas de PMI. La forma
preferible de convenio es el co-patrocinio con PMI. Todas las aprobaciones se harán
mediante acuerdo formal por escrito entre PMI y la entidad patrocinadora; dicho acuerdo
incluirá, entre otras cosas, lo acordado por las partes en cuanto a los derechos de propiedad
intelectual y los derechos de las publicaciones sobre la extensión.
• Un proyecto para desarrollar, publicar y / o mantener una extensión debe ser aprobado por el
Programa de Normas de PMI. El permiso de inicio, desarrollo y mantenimiento de una
extensión debe recibirse de PMI, y será materia de acuerdo entre las organizaciones. Si no
hay ninguna otra empresa patrocinadora, el Programa de Normas de PMI puede optar por
seguir adelante solo.
• El grupo patrocinador notificará y solicitará asesoramiento y respaldo al Grupo de
Miembros Asesores del Programa de Normas de PMI y al Director de Normas de PMI
durante todo el proceso de desarrollo y mantenimiento. Colaborarán con la idoneidad de la
organización patrocinadora de la extensión propuesta y revisarán la extensión durante su
desarrollo para identificar cualquier conflicto o solapamiento con otros proyectos similares
en curso.
D
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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331
Apéndice D - Extensiones por Área de Aplicación
•
•
•
•
•
•
•
El grupo patrocinador preparará una propuesta para desarrollar la extensión. La propuesta
incluirá una justificación del proyecto con una matriz de procesos específicos del área de
aplicación y las secciones afectadas de este documento (es decir, la Guía del PMBOK®).
También contendrá el compromiso de una cantidad suficiente de redactores y revisores
calificados; la identificación de los requisitos de financiación, incluidos los costes de
reproducción, costes de envío postal, costes de teléfono, de autoedición, etc.; el compromiso
con los procedimientos de PMI para el desarrollo y mantenimiento de la extensión de las
Normas de PMI; y un plan y cronograma del desarrollo y mantenimiento de la extensión.
Una vez aceptada la propuesta, el equipo del proyecto preparará un acta de constitución del
proyecto para ser aprobada por el grupo patrocinador y el Equipo del Programa de Normas
de PMI. El acta de constitución incluirá las fuentes de financiación y toda propuesta de
financiación a ser proporcionada por PMI. También incluirá la exigencia de una revisión
periódica de la extensión a través de informes al Equipo del Programa de Normas de PMI y
una “Cláusula Sunset” que especifique cuándo y bajo qué condiciones la extensión será
retirada del estado de activo como Norma de PMI.
Se presentará la propuesta al Director de Normas de PMI de acuerdo con el Proceso de
Establecimiento de Normas de PMI. El Director de Normas de PMI determinará si cabe
esperar que la propuesta resulte en un documento que reúna los requisitos de una Norma de
PMI y si se han identificado los recursos y las fuentes de respaldo adecuadas. Para ayudar
en esta determinación, el Director de Normas de PMI pedirá revisión y comentarios al
Grupo de Miembros Asesores del Programa de Normas de PMI y, si fuera necesario, a un
panel de expertos ajenos a la extensión.
El Director de Normas de PMI, con el apoyo del Grupo de Miembros Asesores del
Programa de Normas de PMI, supervisará y respaldará el desarrollo del proyecto aprobado.
La organización patrocinadora desarrollará la extensión conforme al acta de constitución del
proyecto aprobada, incluida la coordinación de respaldo, revisión y comentarios con el
Equipo del Programa de Normas de PMI.
Cuando se haya completado la extensión a satisfacción de la organización patrocinadora,
ésta se presentará al Director de Normas de PMI, quien gestionará los procesos de
aprobación final y publicación, de acuerdo con el Proceso de Establecimiento de Normas de
PMI. Esta presentación final incluirá una enumeración de los procesos y esfuerzos de
mantenimiento de la extensión de PMI y el compromiso por parte de la organización
patrocinadora.
Una vez aprobada la extensión como Norma de PMI, la organización patrocinadora
implementará el proceso de mantenimiento de la extensión, de acuerdo con el plan
aprobado.
®
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APÉNDICE E
Fuentes Adicionales de Información sobre la
Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es un campo dinámico y en crecimiento; se publican regularmente libros
y artículos sobre el tema. Las entidades listadas a continuación proporcionan una variedad de
productos y servicios que pueden ser útiles para todos aquellos que estén interesados en la
dirección de proyectos.
E.1
Organizaciones Profesionales y Técnicas
Este documento fue desarrollado y publicado por el Project Management Institute (PMI). Se puede
poner en contacto con PMI en:
Project Management Institute
Four Campus Boulevard
Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
Teléfono: +1-610-356-4600
Fax: +1-610-356-4647
Correo electrónico: pmihq@pmi.org
Internet: http://www.pmi.org
PMI tiene actualmente acuerdos de cooperación con las siguientes organizaciones:
Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE International)
Teléfono: +1-304-296-8444
Fax: +1-304-291-5728
http://www.aacei.org/
Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO)
Teléfono: +34-976-761-910
Fax: +34-976-761-861
www.aeipro.org
Australian Institute of Project Management (AIPM)
Teléfono: +61-2-9252-7277
Fax: +61-2-9252-7077
www.aipm.com.au
Construction & Economy Research Institute of Korea (CERIK)
Teléfono: +822-3441-0801 Fax: +822-544-6234
www.cerik.re.kr
Defense Systems Management College Alumni Association (DSMCAA)
Teléfono: +1-703-960-6802
Fax: +1-703-960-6807
Engineering Advancement Association of Japan (ENAA)
Teléfono: +81-4-5682-8071
Fax: +81-4-5682-8710
www.enaa.or.jp
E
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Apéndice E − Fuentes Adicionales de Información sobre la Dirección de Proyectos
Institute of Project Management (IPM-Irlanda)
Teléfono: +353-1-661-4677
Fax: +353-1-661-3588
International Project Management Association (IPMA)
Teléfono: +44-1594-531-007
Fax: +44-1594-531-008
Korean Institute of Project Management & Technology (PROMAT)
Teléfono: +822-523-16446 Fax: +822-523-1680
www.promat.or.kr
National Contract Management Association (NCMA)
Teléfono: +703-448-9231 Fax: +703-448-0939
The NORDNET National Associations
(Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia)
Fax: +468-719-9316
Project Management Associates (PMA-India)
Teléfono: +91-11-852-6673
Fax: +91-11-646-4481
www.pma.india.org
Project Management Association of Slovakia (SPPR)
Teléfono: +421-805-599-1806
Fax: +421-805-599-1-818
Project Management South Africa
Teléfono: +2711-706-6813
Fax: +2711-706-6813
www.pmisa.co.za
Projekt Management Austria
Teléfono: +43-1-319-29-210
Fax: +43-1-319-29-21-29
www.p-m-a.at
Russian Project Management Association (SOVNET)
Teléfono: +7-095-215-37-18
Fax: +7-095-215-37-18
www.sovnet.ru
Slovenian Project Management Association (ZPM)
Teléfono: +61-1767-134 Fax: +61-217-341
www.ipma.ch
Ukrainian Project Management Association (UPMA)
Teléfono: +38-044-459-3464 o +38-044-241-5400
www.upma.kiev.ua
Además, hay numerosas organizaciones en campos relacionados que pueden proporcionar más
información sobre la dirección de proyectos. Por ejemplo:
Academy of Management
American Management Association International
American Society for Quality Control
Construction Industry Institute
Construction Management Association of America (CMAA)
Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)
Institute of Industrial Engineers (IIE)
International Council on Systems Engineering (INCOSE)
National Association for Purchasing Management
National Contract Management Association
®
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Society for Human Resource Management
American Society of Civil Engineers
La información de contacto actualizada de éstas y otras organizaciones profesionales y
técnicas de todo el mundo se puede encontrar generalmente en Internet.
E.2
Editoriales Comerciales
PMI es el mayor editor de libros de dirección de proyectos. Muchas editoriales comerciales
producen libros sobre dirección de proyectos y temas relacionados. Las editoriales comerciales
que publican regularmente tales materiales son:
Addison-Wesley
AMACOM
Gower Press
John Wiley & Sons
Marcel Dekker
McGraw-Hill
Prentice-Hall
Probus
Van Nostrand Reinhold
La mayoría de los libros sobre dirección de proyectos de estas editoriales están disponibles a
través de PMI. Muchos de los libros disponibles de estas fuentes incluyen extensas bibliografías o
listas de lecturas recomendadas.
E.3
Proveedores de Productos y Servicios
Las empresas que suministran software, formación, consultoría, y otros productos y servicios para la
profesión de la dirección de proyectos frecuentemente proporcionan monográficos o reimpresiones.
El Programa de Proveedor Registrado de Educación (Registered Education Provider, R.E.P.) de
PMI facilita el desarrollo profesional continuo de los Miembros de PMI, Profesionales de la
Dirección de Proyectos (PMP®) certificados, y otros interesados en la dirección de proyectos,
vinculando a éstos y a los coordinadores de formación con proveedores cualificados de educación
y productos. Se puede encontrar un listado de los R.E.P. y sus ofertas educativas asociadas en
http://www.pmi.org/education/rep.
E.4
Instituciones Educativas
Muchas universidades y otras instituciones académicas de nivel superior ofrecen programas de
educación continua en dirección de proyectos y disciplinas afines. Muchas de estas instituciones
también ofrecen programas para estudiantes graduados y no graduados.
E
®
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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APÉNDICE F
Resumen de las Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos
Gestión de la Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección
de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la
dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo
tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar
las expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrolla el acta de constitución del
proyecto que autoriza formalmente un proyecto
• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): desarrolla el enunciado del
alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance a alto nivel
• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documenta las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del
proyecto
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecuta el trabajo definido en el plan de
gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del
alcance del proyecto
• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisa y controla los procesos requeridos
para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de
rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto
• Control Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba los cambios y
controla los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización
• Cerrar Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los Grupos de Procesos del Proyecto
para cerrar formalmente el proyecto.
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Apéndice F − Resumen de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
La Gestión del Alcance del Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo
que está y no está incluido en el proyecto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto
incluyen:
• Planificación del Alcance: crea un plan de gestión del alcance del proyecto que documenta
cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá
la estructura de desglose del trabajo (EDT)
• Definición del Alcance: desarrolla un enunciado detallado del alcance del proyecto como
base para futuras decisiones del proyecto
• Crear EDT: subdivide los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar
• Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos entregables completados
del proyecto
• Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto.
Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:
• Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto
• Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma
• Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma
• Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos laborables que
se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma
• Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
proyecto
• Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.
Gestión de los Costes del Proyecto
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto
incluyen:
• Estimación de Costes: desarrolla una aproximación de los costes de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto
• Preparación del Presupuesto de Costes: suma los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste
• Control de Costes: ejerce influencia sobre los factores que crean variaciones del coste y
controla los cambios en el presupuesto del proyecto.
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Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad,
de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el
sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de
mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. Los procesos de
Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen:
• Planificación de Calidad: identifica qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y
determina cómo satisfacerlas
• Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las actividades planificadas y sistemáticas
relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios
para cumplir con los requisitos
• Realizar Control de Calidad: supervisa los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identifica modos de eliminar
las causas de un rendimiento insatisfactorio.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la
asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros
del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el
proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a
medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse
“personal del proyecto”. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
incluyen:
• Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe, y también crea el plan de gestión de personal
• Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos necesarios para completar el
proyecto
• Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la interacción de los
miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto
• Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del rendimiento de los miembros del
equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas y coordina cambios a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto.
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Apéndice F − Resumen de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna
y apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios
para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una
cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el
cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo
afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto. Los procesos de Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto incluyen:
• Planificación de las Comunicaciones: determina las necesidades de información y
comunicación de los interesados en el proyecto
• Distribución de la Información: hace que la información necesaria esté disponible para las
personas interesadas en el proyecto en el momento oportuno
• Informar el Rendimiento: recopila y distribuye información sobre el rendimiento, incluido el
informe de estado de la situación, la medición del avance y las proyecciones
• Gestionar a los Interesados: gestiona las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de
los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de
la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Los procesos de
Gestión de los Riesgos del Proyecto incluyen:
• Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto
• Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta
sus características
• Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto
• Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos generales del proyecto
• Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
• Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos identificados,
supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de respuesta a los
riesgos y evalúa su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o
la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y
de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
también implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el
comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y
administrar las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del
contrato. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen:
• Planificar las Compras y Adquisiciones: determina qué comprar o adquirir, y cuándo y
cómo hacerlo.
• Planificar la Contratación: documenta los requisitos de los productos, servicios y resultados,
e identifica los posibles vendedores.
• Solicitar Respuestas de Vendedores: obtiene información, presupuestos, licitaciones, ofertas
o propuestas, según corresponda.
• Selección de Vendedores: revisa ofertas, selecciona entre posibles vendedores y negocia un
contrato por escrito con un vendedor.
• Administración del Contrato: gestiona el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor, revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor a fin de
establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones
futuras con el vendedor, gestiona cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestiona la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
• Cierre del Contrato: completa y aprueba cada contrato, incluida la resolución de cualquier
tema abierto, y cierra cada contrato.
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Sección V
Referencias, Glosario e Índice
Referencias
Glosario
Índice
REFERENCIAS
References
Capítulo 1. Introducción
1
The American Heritage Dictionary of the English Language, 3rd ed. Boston: Houghton Mifflin
Company, 1992.
2
International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission
(ISO/IEC) Guide 2. Geneva: ISO Press, 1996.
3
Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York: McGraw-Hill,
1992.
Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
No hay referencias para este capítulo.
Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
Capítulo 4. Gestión de la Integración del Proyecto
4
Ïyigün, M. Güven. A Decision Support System for R&D Project Selection and Resource
Allocation Under Uncertainty. Project Management Journal 24, no. 4 (1993).
Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto
5
Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York: McGraw-Hill,
1992.
Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
®
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Referencias
Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto
6
American Society for Quality, 2000.
International Organization for Standardization. ISO 8402. Quality Management and Quality
Assurance. Geneva: ISO Press, 1994.
7
Capítulo 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
Capítulo 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
Capítulo 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
Capítulo 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
No hay referencias para este capítulo.
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GLOSARIO
1.
Inclusiones y exclusiones
Este glosario incluye términos que:
• Son propios, o prácticamente propios, de la dirección de proyectos (por ejemplo, enunciado
del alcance del proyecto, paquete de trabajo, estructura de desglose del trabajo, método del
camino crítico).
• No son propios de la dirección de proyectos, pero se usan de una forma diferente o con una
acepción más concreta en este ámbito que en el uso cotidiano y general (por ejemplo, fecha
de inicio temprana, actividad del cronograma).
En general, este glosario no incluye:
• Términos específicos de un área de aplicación (por ejemplo, prospecto del proyecto como
documento legal, propio del ámbito del desarrollo inmobiliario).
• Términos cuyo uso en la de dirección de proyectos no difiere en forma sustancial del uso
diario (por ejemplo, día calendario, retraso).
• Términos compuestos cuyo significado se deduce claramente de la combinación de sus
componentes.
• Variantes, cuando el significado de la variante se deduce claramente del término básico (por
ejemplo, se incluye informe por excepción, pero no presentación de informes por
excepción).
Como consecuencia de las inclusiones y exclusiones anteriores, este glosario contiene:
• Una cantidad preponderante de términos relativos a la Gestión del Alcance del Proyecto, la
Gestión del Tiempo del Proyecto y la Gestión de Riesgos del Proyecto, dado que muchos de
los términos usados en estas áreas son propios, o prácticamente propios, de la dirección de
proyectos.
• Muchos términos de Gestión de la Calidad del Proyecto, dado que se usan de una manera
más concreta que en la vida cotidiana.
• Relativamente pocos términos relacionados con la Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto y la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, dado que la mayoría de los
términos usados en estas áreas de conocimiento no difieren mucho del uso diario.
• Relativamente pocos términos relacionados con la Gestión de los Costes del Proyecto,
Gestión de la Integración del Proyecto y la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, dado
que muchos de los términos usados en estas áreas de conocimiento tienen significados
concretos que son propios de un área de aplicación en particular.
Glosario
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Glosario
2.
Siglas comunes
AC
ACWP
AD
ADM
AE
AF
AOA
AON
AS
BAC
BCWP
BCWS
BOM
CA
CAP
CCB
COQ
CPF
CPFF
CPI
CPIF
CPM
CPPC
CV
CWBS
DD
DU
DUR
EAC
EF
EMV
ES
ETC
EV
EVM
EVT
FF
FF
FFP
FMEA
FPIF
FS
Actual Cost / Coste Real
Actual Cost of Work Performed / Coste Real del Trabajo Realizado
Activity Description / Descripción de la Actividad
Arrow Diagramming Method / Método de Diagramación con Flechas
Apportioned Effort / Esfuerzo Prorrateado
Actual Finish date / Fecha de Finalización Real
Activity-on-Arrow / Actividad en la Flecha
Activity-on-Node / Actividad en el Nodo
Actual Start date / Fecha de Inicio Real
Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusión
Budgeted Cost of Work Performed / Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
Budgeted Cost of Work Scheduled / Coste Presupuestado del Trabajo Planificado
Bill Of Materials / Lista de Materiales
Control Account / Cuenta de Control
Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control
Change Control Board / Comité de Control de Cambios
Cost of Quality / Coste de la Calidad
Cost-Plus-Fee / Coste Más Honorarios
Cost-Plus-Fixed-Fee / Coste Más Honorarios Fijos
Cost Performance Index / Índice de Rendimiento del Coste
Cost-Plus-Incentive-Fee / Coste Más Honorarios con Incentivos
Critical Path Method / Método del Camino Crítico
Cost-Plus-Percentage of Cost / Coste Más Porcentaje del Coste
Cost Variance / Variación del Coste
Contract Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo del
Contrato
Data Date / Fecha de los Datos
Duration / Duración
Duration / Duración
Estimate at Completion / Estimación a la Conclusión
Early Finish Date / Fecha de Finalización Temprana
Expected Monetary Value / Valor Monetario Esperado
Early Start Date / Fecha de Inicio Temprana
Estimate to Complete / Estimación hasta la Conclusión
Earned Value / Valor Ganado
Earned Value Management / Gestión del Valor Ganado
Earned Value Technique / Técnica del Valor Ganado
Finish-to-Finish / Final a Final
Free Float / Holgura Libre
Firm-Fixed-Price / Precio Fijo Cerrado
Failure Mode and Effect Analysis / Análisis de Modos de Fallo y Efectos
Fixed-Price-Incentive-Fee / Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos
Finish-to-Start / Final a Inicio
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IFB
LF
LOE
LS
OBS
OD
PC
PCT
PDM
PF
PM
PM
PMBOK®
PMIS
PMO
PMO
PMP®
PS
PSWBS
PV
QA
QC
RAM
RBS
RBS
RD
RFP
RFQ
SF
SF
SOW
SPI
SS
SS
SV
SWOT
TC
TF
TF
T&M
TQM
TS
VE
WBS
Invitation for Bid / Invitación a Licitación
Late Finish date / Fecha de Finalización Tardía
Level of Effort / Nivel de Esfuerzo
Late Start Date / Fecha de Inicio Tardía
Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la Organización
Original Duration / Duración Original
Percent Complete / Porcentaje Completado
Percent Complete / Porcentaje Completado
Precedence Diagramming Method / Método de Diagramación por Precedencia
Planned Finish Date / Fecha de Finalización Planificada
Project Management / Dirección de Proyectos
Project Manager / Director del Proyecto
Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Dirección de
Proyectos
Project Management Information System / Sistema de Información de la Gestión
de Proyectos
Program Management Office / Oficina de Gestión de Programas
Project Management Office / Oficina de Gestión de Proyectos
Project Management Professional / Profesional de la Dirección de Proyectos
Planned Start Date / Fecha de Inicio Planificada
Project Summary Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del
Trabajo del Proyecto Resumida
Planned Value / Valor Planificado
Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad
Quality Control / Control de Calidad
Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignación de Responsabilidades
Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de Recursos
Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo
Remaining Duration / Duración Restante
Request for Proposal / Solicitud de Propuesta
Request for Quotation / Solicitud de Presupuesto
Scheduled Finish Date / Fecha de Finalización Planificada
Start-to-Finish / Inicio a Fin
Statement of Work / Enunciado del Trabajo
Schedule Performance Index / Índice de Rendimiento del Cronograma
Scheduled Start Date / Fecha de Inicio Planificada
Start-to-Start / Inicio a Inicio
Schedule Variance / Variación del Cronograma
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats / Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
Target Completion Date / Fecha de Conclusión Objetivo
Target Finish Date / Fecha de Finalización Objetivo
Total Float / Holgura Total
Time and Material / Tiempo y Materiales
Total Quality Management / Gestión de la Calidad Total
Target Start date / Fecha de Inicio Objetivo
Value Engineering / Ingeniería del Valor
Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Glosario
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Glosario
3.
Definiciones
Muchas de las palabras definidas aquí tienen definiciones más amplias, y en algunos casos
distintas, en el diccionario.
Las definiciones utilizan las convenciones siguientes:
• Los términos que se utilizan como parte de las definiciones y que se definen en el glosario
aparecen en cursiva.
♦
Cuando el mismo término del glosario aparece más de una vez en una definición
determinada, sólo aparecerá en cursiva la primera vez.
♦
En algunos casos, un solo término del glosario comprende varias palabras (por ej.
planificación de la respuesta a los riesgos)
♦
En muchos casos, hay términos del glosario múltiples y consecutivos en una
determinada definición. Por ejemplo, estimación de la duración denota dos palabras
distintas del glosario, “duración” y “estimación”.
♦
Incluso hay algunas definiciones con una serie de palabras consecutivas en cursiva (que
no están separadas por comas), que representan términos del glosario múltiples y
consecutivos, de los cuales, por lo menos uno, consiste en palabras múltiples. Por
ejemplo, Fecha de Finalización Tardía del Método del Camino Crítico denota dos
conceptos distintos del glosario, “Método del Camino Crítico” y “Fecha de Finalización
Tardía”. En un caso como éste, aparecerá un asterisco (*) después de la última palabra
en cursiva de la serie, para denotar que hay varios términos del glosario adyacentes.
• Cuando se incluyen sinónimos, no se da definición alguna y se dirige al lector al término
preferido (es decir, véase término preferido).
• Los términos relacionados que no son sinónimos se citan con referencias cruzadas al final de
la definición (es decir, véase también término relacionado).
En este glosario encontrará términos adicionales que no aparecen en la versión en inglés. Como
estos términos dependen de cada idioma, el glosario siguiente es en cierta manera único. Los
términos en castellano se corresponden con los usados en los capítulos precedentes de esta
publicación. Los otros términos usados frecuentemente reflejan términos que se usan con
frecuencia en áreas específicas de la comunidad hispanoparlante, y se proporcionan para ayudar al
lector a asociar un término familiar utilizado en una región al término utilizado en los capítulos
anteriores.
Estas entradas del glosario siguen el formato estándar que aparece a continuación:
Término en Castellano / Término en Inglés; [Salida/Entrada o
Herramienta/Técnica (si es aplicable)]; Definición; También conocido como:
otros términos usados frecuentemente (si es aplicable, y en cursiva)
A la Fecha de / As-of Date. Véase fecha de los datos.
Acción Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y
poder, de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan de
gestión del proyecto.
Acción Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para realizar una actividad que puede
reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto*.
Aceptación / Acceptance. Véase aceptar.
Aceptar / Accept. El acto de recibir o reconocer algo formalmente y considerarlo como cierto, correcto,
adecuado y completo.
Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance [Técnica]. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos
que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer
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frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. También
conocido como: Aceptación del Riesgo.
Acta de Constitución / Charter. Véase acta de constitución del proyecto. También conocido como: Acta
de Autorización.
Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter [Salida/Entrada]. Un documento emitido por el
iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le
confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto. También conocido como: Acta de Autorización del Proyecto; Acta de
Proyecto; o Ficha del Proyecto.
Actividad / Activity. Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un proyecto. Véase también
actividad del cronograma.
Actividad Casi Crítica / Near-Critical Activity. Una actividad del cronograma que tiene una flotación
total baja. El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un
camino de red del cronograma. El límite inferior al cual la flotación total se considera casi crítica se
encuentra sujeto al juicio de expertos y varía de un proyecto a otro.
Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del
cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con el método del camino crítico. Aunque
algunas actividades son "críticas" en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este significado se
utiliza raramente en el contexto del proyecto.
Actividad del Cronograma / Schedule Activity. Un componente del trabajo planificado diferenciado
realizado en el transcurso de un proyecto. Por lo general, una actividad del cronograma tiene una
duración estimada, un coste estimado y una estimación de las necesidades de recursos. Las actividades
del cronograma se conectan con otras actividades del cronograma o hitos del cronograma mediante
relaciones lógicas, y se descomponen a partir de los paquetes de trabajo.
Actividad en el Nodo / Activity-On-Node (AON). Véase método de diagramación por precedencia.
Actividad en la Flecha / Activity-On-Arrow (AOA). Véase método de diagramación con flechas.
Actividad Ficticia / Dummy Activity. Una actividad del cronograma de duración cero, que se usa para
mostrar una relación lógica en el método de diagramación con flechas. Las actividades ficticias se
utilizan cuando las relaciones lógicas no se pueden completar o describir correctamente con las flechas
de la actividad del cronograma. Las actividades ficticias generalmente se representan gráficamente como
una línea de puntos encabezada por una flecha.
Actividad Hammock / Hammock Activity. Véase actividad resumen. También conocido como:
Actividades Hamaca o Actividad Sumaria.
Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina cuándo la
actividad sucesora lógica puede comenzar o terminar.
Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de actividades del cronograma relacionadas,
agregadas a algún nivel de resumen, que se muestran / informan como una única actividad en un
resumen. Véase también subproyecto y subred. También conocido como: Actividad de Resumen o
Actividad Sumaria.
Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad
predecesora, determinadas por su relación lógica.
Activos de los Procesos de la Organización / Organizational Process Assets [Salida/Entrada]. Todos o
cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones
involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del
proyecto. Estos activos de los procesos incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos
y pautas. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones
tales como lecciones aprendidas e información histórica. También conocido como: Activos de los
Procesos Organizacionales.
Adelanto / Lead [Técnica]. Una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la
actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la
Glosario
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351
Glosario
actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora. Véase también
retraso. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo.
Administración del Contrato / Contract Administration [Proceso]. El proceso de gestionar el contrato y
la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un
vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones
futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda,
gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto. También conocido como:
Administración de Contratos.
Adquirir el Equipo del Proyecto / Acquire Project Team [Proceso]. El proceso de obtener los recursos
humanos necesarios para realizar el proyecto. También conocido como: Conformación Equipo del
Proyecto; Conformar el Equipo de Proyectos; o Reclutar el Equipo de Proyecto.
Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto.
Véase también alcance del proyecto y alcance del producto.
Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas.
Amenaza / Threat. Una condición o situación desfavorable para el proyecto, conjunto de circunstancias
negativas, conjunto de eventos negativos, riesgo que si se hace realidad tendrá un impacto negativo en
un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios negativos. Compárese con oportunidad.
Análisis Causal / Root Cause Analysis [Técnica]. Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo
subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o
riesgo pueden deberse a una causa.
Análisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis [Proceso]. El proceso de priorizar los riesgos
para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis [Proceso]. El proceso de analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
Análisis de Asunciones / Assumptions Analysis [Técnica]. Técnica que analiza la exactitud de las
asunciones e identifica los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o
incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de Premisas; Análisis de Suposiciones;
o Análisis de Supuestos.
Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) / Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis. Esta técnica para recabar información evalúa el
proyecto desde la perspectiva de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cada proyecto
para aumentar la amplitud de los riesgos considerados por la gestión de riesgos. También conocido
como: Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) o Análisis de Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Análisis de la Red / Network Analysis. Véase análisis de la red del cronograma.
Análisis de la Red del Cronograma / Schedule Network Analysis [Técnica]. La técnica de identificar
fechas de inicio tempranas y tardías*, así como fechas de finalización tempranas y tardías*, para las
partes no completadas de actividades del cronograma del proyecto. Véase también método del camino
crítico, método de cadena crítica, análisis de causa-efecto y nivelado de recursos.
Análisis de Modos de Fallo y Efectos / Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [Técnica]. Un
procedimiento analítico mediante el cual se analiza cada modo de posible fallo en cada uno de los
componentes de un producto, a fin de determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho componente y,
por sí mismo o en combinación con otros modos de posible fallo, sobre la confiabilidad del producto o
sistema y sobre la función requerida del componente; o el examen de un producto (al nivel del sistema o
en niveles inferiores) para detectar todas las formas en que se puede producir un fallo. Para cada posible
fallo, se realiza una estimación de sus efectos sobre el sistema en su totalidad y de su impacto.
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Adicionalmente, se realiza una revisión de las acciones planificadas para minimizar la probabilidad de
los fallos y para minimizar sus efectos. También conocido como: Análisis de Modo de Fallas y Efectos.
Análisis de Reserva / Reserve Analysis [Técnica]. Una técnica analítica para determinar las características
y relaciones esenciales de los componentes en el plan de gestión del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Análisis de Sensibilidad / Sensitivity Analysis. Una técnica de análisis cuantitativo de riesgos y de
modelado utilizada para ayudar a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el
proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al
objetivo que está siendo examinado cuando todos los demás elementos inciertos son mantenidos en sus
valores de referencia. La representación habitual de los resultados es un diagrama con forma de tornado.
Análisis de Tendencias / Trend Analysis [Técnica]. Una técnica analítica que utiliza modelos matemáticos
para pronosticar resultados futuros sobre la base de resultados históricos. Es un método para determinar
la variación respecto de la referencia de un parámetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, en
el que se utilizan datos de períodos de informes de avance anteriores y se proyecta qué nivel puede
alcanzar la variación de dicho parámetro respecto de la referencia en un punto futuro del proyecto si no
se realizan cambios en la ejecución del proyecto.
Análisis de Variación / Variance Analysis [Técnica]. Un método para resolver la variación total en el
conjunto de variables de alcance, coste y cronograma en variantes del componente específicas que están
asociadas con factores definidos que afectan las variables de alcance, coste y cronograma. También
conocido como: Análisis de Variaciones.
Análisis del Cronograma / Schedule Analysis. Véase análisis de la red del cronograma.
Análisis del Valor Monetario Esperado / Expected Monetary Value (EMV) Analysis. Una técnica
estadística que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o
no. Esta técnica se usa comúnmente dentro del análisis del árbol de decisiones. Se recomienda el uso de
modelos y la simulación para el análisis de costes y riesgos del cronograma, porque es más efectivo y
está menos sujeto a errores de aplicación que el análisis del valor monetario esperado.
Análisis mediante Árbol de Decisiones / Decision Tree Analysis [Técnica]. El árbol de decisiones es un
diagrama que describe una decisión que se está considerando y las consecuencias de seleccionar una u
otra de las alternativas disponibles. Se usa cuando algunos escenarios futuros o resultados de acciones
son inciertos. Incorpora las probabilidades y los costes o recompensas de cada camino lógico de eventos
y decisiones futuras, y usa el análisis del valor monetario esperado para ayudar a la organización a
identificar los valores relativos de las acciones alternativas. Véase también análisis del valor monetario
esperado.
Análisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una técnica que calcula, o que repite, el coste del proyecto
o el cronograma del proyecto muchas veces, utilizando valores de datos iniciales seleccionados al azar a
partir de distribuciones de probabilidades de costes o duraciones posibles, para calcular una distribución
de los costes totales del proyecto o fechas de conclusión posibles. También conocido como: Análisis de
Monte Carlo.
Aprobación / Approval. Véase aprobar.
Aprobar / Approve. El acto de confirmar, autorizar, ratificar o aceptar algo formalmente.
Área de Aplicación / Application Area. Una categoría de proyectos que tienen componentes significativos
en común y que no están presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo general, las áreas de
aplicación se definen en términos del producto (es decir, por tecnologías o métodos de producción
similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra externo, gubernamental contra comercial) o del
sector de la industria (es decir, servicios públicos, automoción, aerospacial, tecnologías de la
información). Las áreas de aplicación pueden superponerse .
Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project Management Knowledge Area. Un área
identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe
en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y
técnicas. También conocido como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyectos; Área de
Glosario
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Glosario
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos; o Área
de Conocimiento del Gerenciamiento de Proyectos.
Área de Conocimiento, Dirección de Proyectos / Knowledge Area, Project Management. Véase Área de
Conocimiento de Dirección de Proyectos. También conocido como: Área de Conocimiento,
Administración de Proyectos; Área de Conocimiento, Gerencia de Proyectos; Área de conocimiento,
Gerenciamiento de Proyectos; o Área de Conocimiento, Gestión de Proyectos.
Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase reserva.
Asunciones / Assumptions [Salida/Entrada]. Las asunciones son factores que, para los propósitos de la
planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o
demostración. Las asunciones afectan todos los aspectos de la planificación del proyecto y son parte de
la elaboración gradual del proyecto. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan
y validan las asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones generalmente
involucran un grado de riesgo. También conocido como: Premisas; Suposiciones; o Supuestos.
Atributos de la Actividad / Activity Attributes [Salida/Entrada]. Varios atributos asociados con cada
actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la
actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades
sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas,
restricciones y asunciones.
Autoridad / Authority. El derecho de aplicar recursos del proyecto*, gastar fondos, tomar decisiones u
otorgar aprobaciones.
Autorización de Trabajo / Work Authorization [Técnica]. Un permiso y directiva, generalmente por
escrito, para comenzar a trabajar en una actividad del cronograma, paquete del trabajo o cuenta de
control específica. Es un método para autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización
identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta.
Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned Knowledge Base. Almacenamiento
de información histórica y lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de
selección de proyectos anteriores como de rendimiento de proyectos anteriores.
Base de Datos de Riesgos / Risk Database. Repositorio que permite la recogida, el mantenimiento y el
análisis de los datos recolectados y utilizados en los procesos de gestión de riesgos.
Bienes / Goods. Productos básicos, artículos de comercio, mercancías.
Bucle de Red / Network Loop. Un camino de red del cronograma que pasa dos veces por el mismo nodo.
Los bucles de red no pueden analizarse con técnicas tradicionales de análisis de la red del cronograma
tales como el método del camino crítico. También conocido como: Lazo de Red.
Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de días laborales y no laborales que
determina aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso o puede estar activo. Por lo
general, define festivos específicos de recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. Véase
también calendario del proyecto.
Calendario del Proyecto / Project Calendar. Un calendario de días o turnos laborales que establece las
fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no laborales que determina
las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los días
festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos. Véase también calendario de recursos.
Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.
Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el
alcance casi siempre requiere un ajuste en el coste o cronograma del proyecto. También conocido
como: Cambio del Alcance.
Cambio Solicitado / Requested Change [Salida/Entrada]. Una solicitud de cambio formalmente
documentada que se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios.
Compárese con solicitud de cambio aprobada. También conocido como: Solicitud de Cambio.
Camino Crítico / Critical Path [Salida/Entrada]. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de
actividades del cronograma que determina la duración del proyecto. Normalmente, es el camino más
largo para el proyecto. No obstante, un camino crítico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del
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cronograma que se encuentra en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una restricción del
cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una fecha determinada.
Véase también método del camino crítico. También conocido como: Ruta Crítica.
Camino de Red / Network Path. Cualquier serie continua de actividades del cronograma conectadas con
relaciones lógicas en un diagrama de red de cronograma del proyecto. También conocido como: Ruta
de la Red.
Categoría de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de riesgo pueden
agruparse en categorías como técnica, externa, de la organización, ambiental o de dirección de
proyectos. Una categoría puede incluir subcategorías como madurez técnica, clima o estimación
agresiva. Véase también estructura de desglose del riesgo.
Causa Común / Common Cause. Una fuente de variación que es inherente al sistema y previsible. En un
diagrama de control, aparece como parte de la variación de proceso al azar (es decir, la variación de un
proceso que se podría considerar normal o no inusual) y se indica por medio de un patrón de puntos al
azar dentro de los límites de control. También se la conoce como causa al azar. Compárese con causa
especial.
Causa Especial / Special Cause. Una fuente de variación que no es inherente al sistema, que no es
previsible y que es intermitente. Se puede atribuir a un defecto en el sistema. En un diagrama de
control, es indicada por los puntos que exceden los límites de control o por los patrones de puntos que
no son al azar dentro de los límites de control. También se la conoce como causa atribuible. Compárese
con causa común.
Centro de Mando / War Room. Una sala utilizada para las conferencias y planificación del proyecto que,
por lo general, tiene diagramas de los costes, de la situación del cronograma y otros datos clave del
proyecto. También conocido como: Cuarto de Trabajo.
Cerrar Proyecto / Close Project [Proceso]. El proceso de finalizar todas las actividades en todos los
grupos de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de él. También
conocido como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto.
Ciclo de Vida / Life Cycle. Véase ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de fases del producto* que, generalmente,
son secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades
de fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto es,
generalmente, el deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto está
contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto.
Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son
secuenciales, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control de la
organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado
con una metodología.
Cierre del Contrato / Contract Closure [Proceso]. El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida
la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato.
Cliente / Customer. La persona u organización que usará el producto, servicio o resultado del proyecto.
(Véase también usuario).
Código de Cuentas / Code of Accounts [Herramienta]. Todo sistema de numeración que se utilice para
identificar de forma única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo.
Compárese con plan de cuentas .
Código de la Actividad / Activity Code. Uno o más valores numéricos o de texto que identifican las
características del trabajo o de alguna manera categorizan cada actividad del cronograma y que
permiten filtrar y ordenar las actividades dentro de los informes.
Colchón / Buffer. Véase reserva. También conocido como: Holgura o Reserva.
Comité de Control de Cambios / Change Control Board (CCB). Un grupo formalmente constituido de
interesados responsable de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios al proyecto, y registrar
todas las decisiones y recomendaciones.
Glosario
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Glosario
Compensación / Compensation. Algo entregado o recibido, un pago o recompensa, por lo general,
monetaria o en especie por productos, servicios o resultados proporcionados o recibidos.
Componente / Component. Una parte, elemento o pieza constitutiva de un todo complejo.
Componente de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure Component. Una
entrada en la estructura de desglose del trabajo que se puede realizar en cualquier nivel. También
conocido como: Componente de la Estructura de Desagregación del Trabajo; Componente de la
Estructura de Descomposición del Trabajo; Componente de la Estructura de la División del Trabajo;
Componente de la Estructura Detallada de Trabajo; o Componente del Desglose de la Estructura del
Trabajo.
Comprador / Buyer. Persona que adquiere productos, servicios o resultados para una organización.
Compresión del Cronograma / Schedule Compression [Técnica]. Reducción de la duración del
cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Véase también intensificación y
seguimiento rápido.
Comunicación / Communication. Un proceso a través del cual se intercambia información entre personas
utilizando un sistema común de símbolos, signos o comportamientos.
Conocimiento / Knowledge. Conocer algo con la familiaridad obtenida a través de la experiencia, la
educación, la observación o la investigación, comprender un proceso, práctica o técnica, o cómo usar
una herramienta.
Contingencia / Contingency. Véase reserva.
Contrato / Contract [Salida/Entrada]. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del
cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a
pagar por él.
Contrato de Coste Más Honorarios con Incentivos / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. Un tipo
de contrato de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor los costes permitidos
correspondientes al vendedor (según se define costes permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene
sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos. También conocido como: Contrato de
Costo Más Honorarios con Incentivos o Contrato de Costos Más Honorarios con Incentivos.
Contrato de Coste Más Honorarios Fijos / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Un tipo de contrato
de costes reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor los costes permitidos
correspondientes al vendedor (según se define costes permitidos en el contrato) más una cantidad fija de
ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de
Costos Más Honorarios Fijos.
Contrato de Costes Reembolsables / Cost-Reimbursable Contract. Un tipo de contrato que implica el
pago (reembolso) por parte del comprador al vendedor por los costes reales del vendedor, más un
honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor. Los costes son generalmente
clasificados en directos e indirectos. Los costes directos son aquellos que están exclusivamente
vinculados al proyecto, por ejemplo, salarios de los miembros del equipo con dedicación completa. Los
costes indirectos, también denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes
asignados al proyecto por la organización ejecutante como coste por hacer negocios como, por ejemplo,
salarios de la gerencia indirectamente involucrada en el proyecto y el coste de los servicios públicos
eléctricos para la oficina. Generalmente, los costes indirectos se calculan como un porcentaje de los
costes directos. Los contratos de costes reembolsables suelen incluir cláusulas de incentivos en virtud de
las cuales, si el vendedor cumple o supera los objetivos seleccionados del proyecto, como ser metas del
cronograma o coste total, entonces el vendedor recibe del comprador un incentivo o pago de
bonificación. También conocido como: Contrato de Costos Reembolsables.
Contrato de Precio Fijo Cerrado / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. Un tipo de contrato de precio fijo
en el cual el comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato),
independientemente de los costes del vendedor. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o
Contrato de Precio Firme y Fijo.
Contrato de Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.
Un tipo de contrato en el cual el comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina
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el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de rendimiento
establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos.
Contrato de Precio Fijo o de Suma Global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Un tipo de contrato
que implica un precio total fijo para un producto claramente definido. Los contratos por un precio fijo
también pueden incluir incentivos para quienes cumplan o superen ciertos objetivos del proyecto
seleccionados, tales como los objetivos de cumplimiento del cronograma. La forma más simple de un
contrato de precio fijo es una orden de compra. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o de
Precio Alzado.
Contrato por Tiempo y Materiales / Time and Material (T&M) Contract. Un tipo de contrato que es un
acuerdo contractual híbrido que contiene aspectos tanto de contratos de costes reembolsables como de
contratos de precio fijo. Los contratos por tiempo y materiales se asemejan a los acuerdos de costes
reembolsables en que no tienen un final definido, porque el valor total del acuerdo no se define en el
momento de la adjudicación. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor
contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por
tiempo y materiales también se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el comprador y el
vendedor establecen por anticipado las tarifas unitarias cuando las dos partes acuerdan una tarifa para la
categoría de ingenieros expertos.
Control / Controlling. Véase controlar. También conocido como: Controlando.
Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar cambios en
las líneas base del proyecto*.
Control de Costes / Cost Control [Proceso]. El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. También conocido como: Control del Costo o
Control de Costos.
Control del Alcance / Scope Control [Proceso]. El proceso de controlar los cambios en el alcance del
proyecto.
Control del Cronograma / Schedule Control [Proceso]. El proceso de controlar los cambios del
cronograma del proyecto.
Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control [Proceso]. El proceso de revisar todas las
solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los
activos de los procesos de la organización.
Controlar / Control [Técnica]. Comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las
variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas
posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusión o unión de caminos de red de cronogramas
paralelos en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La convergencia de
caminos se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad predecesora.
También conocido como: Convergencia de Rutas.
Corrupción del Alcance / Scope Creep. Adición de funciones y funcionalidad (alcance del proyecto) sin
considerar los efectos sobre el tiempo, los costes y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También
conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance.
Coste / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto* que incluye el valor
monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o para
producir el componente. Un coste específico puede estar compuesto por una combinación de
componentes de coste, incluidas las horas de mano de obra directa, otros costes directos, horas de mano
de obra indirecta, otros costes indirectos y precio de compra. (Sin embargo, en algunas ocasiones, para
la metodología de gestión del valor ganado, el término coste puede referirse únicamente a horas de
mano de obra sin su conversión al valor monetario). Véase también coste real y estimación. También
conocido como: Costo.
Coste de la Calidad / Cost of Quality (COQ) [Técnica]. Determinar los costes en los que se incurre para
garantizar la calidad. Los costes de prevención y evaluación (costes de cumplimiento) incluyen costes
de planificación de calidad, control de calidad y aseguramiento de calidad para garantizar el
cumplimiento de los requisitos (es decir, capacitación, sistemas de control de calidad, etc.). Los costes
Glosario
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Glosario
de fallos (costes de no cumplimiento) incluyen los costes de reprocesar productos, componentes o
procesos que no cumplen con los requisitos, los costes de la garantía del trabajo y desperdicio, y la
pérdida de reputación. También conocido como: Costo de la Calidad.
Coste Más Honorarios / Cost-Plus-Fee (CPF). Un tipo de contrato de costes reembolsables en el que el
comprador reembolsó al vendedor los costes permitidos correspondientes al vendedor por realizar el
trabajo del contrato, y el vendedor también recibió un honorario calculado como un porcentaje de los
costes previamente acordado. El honorario varía en función del coste real. También conocido como:
Costo Más Honorarios o Costos Más Honorarios.
Coste Más Porcentaje del Coste / Cost-Plus-Percentage of Cost (CPPC). Véase coste más honorarios.
También conocido como: Costo Más Porcentaje del Costo.
Coste Presupuestado del Trabajo Planificado / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Véase
valor planificado. También conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Planificado o Costo
Presupuestado del Trabajo Programado.
Coste Presupuestado del Trabajo Realizado / Budgeted Cost of Work Performed (BCWP). Véase
valor ganado. También conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado.
Coste Real / Actual Cost (AC). Costes totales realmente incurridos y registrados para llevar a cabo un
trabajo que se realizó en un período determinado respecto de una actividad del cronograma o
componente de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costes reales pueden ser horas de
mano de obra directa únicamente, costes directos únicamente o todos los costes, incluidos los costes
indirectos. También se lo conoce como el coste real del trabajo realizado. Véase también gestión del
valor ganado y técnica del valor ganado. También conocido como: Costo Real.
Coste Real del Trabajo Realizado / Actual Cost of Work Performed (ACWP). Véase coste real.
También conocido como: Costo Real del Trabajo Realizado.
Creación de conexiones / Networking [Técnica]. Desarrollar relaciones con personas que pueden ayudar a
lograr objetivos y cumplir con responsabilidades. También conocido como: Trabajo en Red.
Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS (Work Breakdown Structure)
[Proceso]. El proceso de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. También conocido como: Crear EDT
(Estructura de Desagregación del Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo);
Crear EDT (Estructura de la División del Trabajo); Crear EDT (Estructura Detallada del Trabajo);
Crear Estructura del Trabajo.
Criterios / Criteria. Normas, reglas o pruebas sobre las que se puede basar una opinión o decisión, o por
medio de la cual se puede evaluar un producto, servicio, resultado o proceso.
Criterios de Aceptación / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de rendimiento
y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los productos entregables del
proyecto.
Cronograma / Schedule. Véase cronograma del proyecto y véase también modelo del cronograma.
Cronograma de hitos / Milestone Schedule [Herramienta]. Un cronograma resumido que identifica los
principales hitos del cronograma. Véase también cronograma maestro.
Cronograma del Proyecto / Project Schedule [Salida/Entrada]. Las fechas planificadas para realizar las
actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
Cronograma Limitado por los Recursos / Resource-Limited Schedule. Un cronograma del proyecto
cuyas actividades planificadas, fechas de inicio planificadas y fechas de finalización planificadas
reflejan la disponibilidad prevista de los recursos. Un cronograma limitado por los recursos no tiene
fechas de inicio o de finalización tempranas ni tardías. La holgura total del cronograma limitado por los
recursos queda determinada al calcular la diferencia entre la fecha tardía de finalización del método del
camino crítico* y la fecha de finalización planificada limitada por los recursos. A veces denominado
cronograma restringido por los recursos. Véase también nivelación de recursos.
Cronograma Maestro / Master Schedule [Herramienta]. Un cronograma del proyecto resumido que
identifica los principales productos entregables y componentes de la estructura de desglose del trabajo
y los hitos del cronograma clave. Véase también cronograma de hitos.
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Cronograma Planificado / Target Schedule. Un cronograma adoptado a los fines comparativos durante el
análisis de la red del cronograma, que puede ser diferente del cronograma de referencia. Véase también
referencia. También conocido como: Cronograma Meta.
Cronograma Restringido por los Recursos / Resource-Constrained Schedule. Véase cronograma
limitado por los recursos.
Cuenta de Control / Control Account (CA) [Herramienta]. Un punto de control de gestión donde se
produce la integración entre el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y donde se mide
el rendimiento. Las cuentas de control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes
específicos en niveles seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de control
puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo sólo puede estar asociado con
una cuenta de control. Cada cuenta de control está asociada a un componente único y específico de la
organización en la estructura de desglose de la organización. Antes se llamaba Cuenta de Costes. Véase
también paquete de trabajo.
Curva S / S-Curve. Representación gráfica de los costes acumulativos, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo. El nombre proviene de la
forma en S de la curva (más uniforme al principio y al final, más pronunciada en el medio) producida en
un proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Término que también se utiliza para
la distribución acumulada de probabilidad, que consiste en el resultado de una simulación, una
herramienta de análisis cuantitativo de riesgos.
Defecto / Defect. Una imperfección o deficiencia en un componente de un proyecto, que hace que dicho
componente no cumpla con sus requisitos o especificaciones y deba ser reparado o reemplazado.
Definición de las Actividades / Activity Definition [Proceso]. El proceso de identificar las actividades del
cronograma específicas que deben realizarse para producir los diversos productos entregables del
proyecto.
Definición del Alcance / Scope Definition [Proceso]. El proceso de desarrollar una enunciado del alcance
del proyecto detallada como base para futuras decisiones del proyecto.
Dependencia / Dependency. Véase relación lógica.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto / Develop Project Charter [Proceso]. El proceso de
desarrollar el acta de constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto. También
conocido como: Desarrollar el Acta de Autorización del Proyecto; Desarrollar el Acta de Proyecto; o
Desarrollar la Ficha del Proyecto.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) / Develop Project Scope Statement
(Preliminary) [Proceso]. El proceso de desarrollar un enunciado del alcance del proyecto, de carácter
preliminar, que ofrezca una descripción del alcance de alto nivel. También conocido como: Desarrollar
la Definición del Alcance del Proyecto (Preliminar) o Desarrollar la Descripción del Alcance del
Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto / Develop Project Team [Proceso]. El proceso de mejorar las
competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto / Develop Project Management Plan [Proceso]. El proceso
de documentar las medidas necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. También conocido como: Desarrollar el Plan de
Administración de Proyectos; Desarrollar el Plan de Administración del Proyecto; Desarrollar el Plan
de Dirección de Proyectos; Desarrollar el Plan de Gerenciamiento de Proyectos; o Desarrollar el Plan
Gerencial del Proyecto.
Desarrollo del Cronograma / Schedule Development [Proceso]. El proceso de analizar las secuencias de
las actividades del cronograma, la duración de las actividades del cronograma, las necesidades de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Descomponer / Decompose. Véase descomposición.
Descomposición / Decomposition [Técnica]. Una técnica de planificación que subdivide el alcance del
proyecto y los productos entregables del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
Glosario
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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manejar, hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los
productos entregables se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y
el control del trabajo.
Descripción de la Actividad / Activity Description (AD). Una frase breve o etiqueta para cada actividad
del cronograma utilizada junto con un identificador de la actividad con el fin de diferenciar esa
actividad del cronograma del proyecto de otras actividades del cronograma. Normalmente, la
descripción de la actividad describe el alcance del trabajo de la actividad del cronograma.
Descripción del Alcance del Producto / Product Scope Description. La descripción narrativa
documentada del alcance del producto.
Descripción del Cargo / Position Description [Herramienta]. Una explicación de los roles y
responsabilidades de un miembro del equipo del proyecto.
Diagrama de Barras / Bar Chart [Herramienta]. Representación gráfica de la información relacionada con
el cronograma. En un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes de la
estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del diagrama,
las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duración de las actividades se muestran como
barras horizontales ordenadas por fecha. También se conoce como diagrama de Gantt.
Diagrama de Control / Control Chart [Herramienta]. Una representación gráfica de datos del proceso a lo
largo del tiempo y comparados con límites de control establecidos, que cuentan con una línea central
que ayuda a detectar una tendencia de valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de
control. También conocido como: Gráfico de Control.
Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras.
Diagrama de Influencias / Influence Diagram [Herramienta]. Representación gráfica de situaciones que
muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los
resultados.
Diagrama de Pareto / Pareto Chart [Herramienta]. Un histograma, ordenado por la frecuencia de
ocurrencia, que muestra cuántos resultados fueron generados por cada causa identificada.
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto / Project Schedule Network Diagram [Salida/Entrada].
Toda representación esquemática de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
cronograma del proyecto. Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología de trabajo
del proyecto.
Diagrama de Red del Cronograma según Escala de Tiempo / Time-Scaled Schedule Network Diagram
[Herramienta]. Todo diagrama de red del cronograma del proyecto diseñado de forma tal que la
posición y la longitud de la actividad del cronograma representa su duración. Esencialmente, es un
diagrama de barras que incluye la lógica de la red del cronograma.
Diagrama Lógico / Logic Diagram. Véase diagrama de red de cronograma del proyecto.
Diagramas de Flujo / Flowcharting [Técnica]. La representación en formato de diagrama de los datos
iniciales, medidas de un proceso y resultados de uno o más procesos dentro de un sistema.
Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure [Salida/Entrada].
Un documento que describe cada componente en la estructura de desglose del trabajo (EDT). Para cada
componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye una breve definición del alcance o enunciado
del trabajo, productos entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra
información puede incluir: la organización responsable, las fechas de inicio y finalización, los recursos
requeridos, una estimación del coste, el número de cargo, la información del contrato, los requisitos de
calidad y las referencias técnicas para facilitar el rendimiento del trabajo. También conocido como:
Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo; Diccionario de la Estructura de
Desagregación del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la División del Trabajo; Diccionario de la
Estructura Detallada de Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada del Trabajo; o Diccionario
del Desglose de la Estructura del Trabajo.
Dirección de Programas / Program Management. La dirección coordinada centralizada de un programa
para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. También conocido como:
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Administración de Programas; Gerencia de Programas; Gerenciamiento de Programas; o Gestión de
Programas.
Dirección de Proyectos / Project Management (PM). La aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a actividades del proyecto* para cumplir con los requisitos del proyecto.
También conocido como: Administración de Proyectos; Gerencia de Proyectos; Gerenciamiento de
Proyectos; o Gestión de Proyectos.
Director del Proyecto / Project Manager (PM). La persona nombrada por la organización ejecutante para
lograr los objetivos del proyecto*. También conocido como: Administrador del Proyecto; Gerente de
Proyectos; o Gerente del Proyecto.
Directorio del Equipo del Proyecto / Project Team Directory. Una lista documentada de los miembros
del equipo del proyecto, sus roles en el proyecto e información de comunicación.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto / Direct and Manage Proyect Execution [Proceso]. El
proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para cumplir con los requisitos
del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto. También conocido como: Dirigir y
Administrar la Ejecución del Proyecto o Dirigir y Gerenciar la Ejecución del Proyecto.
Disciplina / Discipline. Un campo de trabajo que requiere conocimientos específicos y tiene una serie de
normas que rigen la conducta de trabajo (por ej., ingeniería mecánica, programación de ordenadores,
estimación de costes, etc.).
Disparadores / Triggers. Indicadores de qué ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. Los disparadores
pueden descubrirse en el proceso de identificación de riesgos y pueden observarse en el proceso de
seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama síntomas de riesgo o señales de advertencia.
Distribución de la Información / Information Distribution [Proceso]. El proceso de poner la información
necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
Divergencia de Camino / Path Divergence. Extensión o generación de caminos de red de cronogramas
paralelos de un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La divergencia de
caminos se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una actividad sucesora. También
conocido como: Divergencia de Rutas.
Documento / Document. Un medio y la información registrada en éste, que generalmente es de carácter
permanente y puede ser leído por una persona o una máquina. Como ejemplos se pueden mencionar
planes de dirección de proyectos, especificaciones, procedimientos, estudios y manuales.
Documentos de la Adquisición / Procurement Documents [Salida/Entrada]. Los Documentos que se usan
en actividades de oferta y propuesta, que incluyen una Invitación a Licitación del comprador, Invitación
a Negociar, Solicitud de Información, Solicitud de Presupuesto, Solicitud de Propuesta y respuestas del
vendedor. También conocido como: Documentos de las Adquisiciones.
Duración / Duration (DU or DUR). El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos
no laborales) requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura
de desglose del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se equipara
incorrectamente a tiempo transcurrido. Compárese con esfuerzo. Véase también duración original,
duración restante y duración real.
Duración de la Actividad / Activity Duration. El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la
finalización de una actividad del cronograma. Véase también duración real, duración original y
duración restante.
Duración Original / Original Duration (OD). La duración de la actividad originalmente asignada a una
actividad del cronograma y no actualizada a medida que se informa el avance sobre la actividad.
Habitualmente se utiliza para realizar comparaciones con la duración real y la duración restante al
informar el avance del cronograma.
Duración Real / Actual Duration. El tiempo en unidades calendario entre la fecha de inicio real de la
actividad del cronograma y la fecha de los datos del cronograma del proyecto si la actividad del
cronograma se está desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se ha terminado la actividad del
cronograma.
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Duración Restante / Remaining Duration (RD). El tiempo en unidades calendario entre la fecha de los
datos del cronograma del proyecto y la fecha de finalización de una actividad del cronograma que tiene
una fecha de inicio real. Esto representa el tiempo que se necesita para terminar una actividad del
cronograma que tiene trabajo en curso.
Ejecución / Executing. Véase ejecutar.
Ejecución / Execution. Véase ejecutar.
Ejecución Rápida / Fast Tracking [Técnica]. Una técnica específica de compresión del cronograma de un
proyecto que cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma
secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades del
cronograma en forma paralela. Véase compresión del cronograma y también intensificación. También
conocido como: Ejecucion Acelerada; Solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de
Actividades.
Ejecutar / Execute. Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, proporcionar los
productos entregables y brindar información sobre el rendimiento del trabajo.
Elaboración Gradual / Progressive Elaboration [Técnica]. Mejorar y agregar detalles continuamente a un
plan en la medida en que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más
precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y
completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. También
conocido como: Elaboración Progresiva.
Elemento del Trabajo / Work Item. Este término ya no se utiliza. Véase actividad y actividad del
cronograma.
Empresa / Enterprise. Una compañía, negocio, firma, sociedad de personas, corporación o agencia del
gobierno.
Entrada / Input [Entrada del Proceso]. Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea
requerido por un proceso antes de que dicho proceso continúe. Puede ser un resultado de un proceso
predecesor.
Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement [Salida/Entrada]. La descripción narrativa
del alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto,
hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base
documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un
entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del
proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo. También conocido como: Definición
del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del Proyecto; o Enunciado de Alcance del Proyecto.
Enunciado del Trabajo / Statement of Work (SOW). Una descripción narrativa de los productos,
servicios o resultados que deben suministrarse. También conocido como: Definición del Trabajo o
Descripción del Trabajo.
Enunciado del Trabajo del Contrato / Contract Statement of Work (SOW) [Salida/Entrada]. Una
descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que deben suministrarse en virtud de un
contrato. También conocido como: Descripción del Trabajo del Contrato.
Equipo de Dirección del Proyecto / Project Management Team. Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más
pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del
equipo del proyecto. También conocido como: Equipo de Administración de Proyectos; Equipo de
Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto.
Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo del proyecto, incluidos el equipo de
dirección del proyecto, el director del proyecto y, para algunos proyectos, el patrocinador del proyecto.
Equipo Virtual / Virtual Team. Un grupo de personas con un objetivo en común, que cumple con sus
respectivos roles empleando muy poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. Por lo general, se
utilizan varias tecnologías para facilitar la comunicación entre los miembros del equipo. Los equipos
virtuales pueden estar compuestos por personas que están separadas por grandes distancias.
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Esfuerzo / Effort. La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Generalmente se expresa como horas, días o
semanas de trabajo del personal. Compárese con duración.
Esfuerzo Discreto / Discrete Effort. Esfuerzo de trabajo que se identifica directamente con la consecución
de componentes y productos entregables específicos de la estructura de desglose del trabajo, y que
puede ser planificado y medido en forma directa. Compárese con esfuerzo prorrateado. También
conocido como: Esfuerzo Específico.
Esfuerzo Prorrateado / Apportioned Effort (AE). Esfuerzo aplicado al trabajo de un proyecto que no
es fácilmente divisible en esfuerzos discretos para dicho trabajo, pero que se relaciona en proporción
directa con esfuerzos de trabajo discretos medibles. Compárese con esfuerzo discreto.
Especificaciones / Specification. Un documento que especifica, de manera completa, precisa y verificable,
los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto,
resultado o servicio y, a menudo, los procedimientos para determinar si se han cumplido con estas
disposiciones. Algunos ejemplos son: especificaciones de requisitos, especificaciones de diseño,
especificaciones del producto y especificaciones de prueba.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades / Activity Sequencing [Proceso]. El proceso de
identificar y documentar dependencias entre actividades del cronograma. También conocido como:
Secuenciación de Actividades.
Estimación / Estimate [Salida/Entrada]. Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable.
Habitualmente se aplica a los costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente
está precedido por un calificador (por ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud,
definitiva). Siempre debería incluir alguna indicación de exactitud (por ej., ±x por ciento).
Estimación a la Conclusión / Estimate at Completion (EAC) [Salida/Entrada]. El coste total previsto
de una actividad del cronograma, de un componente de la estructura de desglose del trabajo o del
proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC es igual al coste real (AC) más
la estimación hasta la conclusión (ETC) para todo el trabajo restante. EAC = AC más ETC. El EAC
puede ser calculado sobre la base del rendimiento hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto
sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación revisada. Véase también
técnica del valor ganado y estimación hasta la conclusión. También conocido como: Estimación a la
Terminación.
Estimación Ascendente / Bottom-up Estimating [Técnica]. Un método de estimación de un componente
del trabajo. El trabajo se descompone más detalladamente. Se prepara una estimación de lo que se
necesita para cumplir con los requisitos de cada una de las partes del trabajo inferiores y más detalladas,
y estas estimaciones se suman luego a la cantidad total del componente del trabajo. La exactitud de la
estimación ascendente se basa en el tamaño y la complejidad del trabajo identificado en los niveles
inferiores. Por lo general, los trabajos con alcances más pequeños aumentan la exactitud de las
estimaciones.
Estimación de Costes / Cost Estimating [Proceso]. El proceso de desarrollar una aproximación de los
costes de los recursos necesarios para terminar las actividades del proyecto*. También conocido como:
Estimación de Costos.
Estimación de Costes / Should-Cost Estimates. Una estimación del coste de un producto o servicio
utilizado para proporcionar una evaluación de lo razonable que es el coste propuesto de un posible
vendedor. También conocido como: Estimación Base de Costos; Estimación de Costos; o Estimación de
lo que Debería Costar.
Estimación de la Duración de las Actividades / Activity Duration Estimating [Proceso]. El proceso de
estimar el número de períodos laborables que se requerirán para completar individualmente las
actividades del cronograma.
Estimación de Recursos de las Actividades / Activity Resource Estimating [Proceso]. El proceso de
estimar los tipos y cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Estimación hasta la Conclusión / Estimate to Complete (ETC) [Salida/Entrada]. El coste previsto
necesario para terminar todo el trabajo restante para una actividad del cronograma, un componente de la
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estructura de desglose del trabajo o el proyecto. Véase también técnica del valor ganado y estimación a
la conclusión. También conocido como: Estimación para Terminar.
Estimación Paramétrica / Parametric Estimating [Técnica]. Una técnica de estimación que utiliza una
relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., pies cuadrados en la construcción;
líneas de código en desarrollo de software) para calcular una estimación de parámetros de una actividad
tales como alcance, coste, presupuesto y duración. Esta técnica puede dar resultados sumamente
exactos, de acuerdo con la complejidad y la información subyacente incorporada al modelo. Un ejemplo
del parámetro de costes se obtiene multiplicando la cantidad planificada de trabajo que se deba realizar
por el coste histórico por unidad, a fin de obtener el coste estimado.
Estimación por Analogía / Analogous Estimating [Técnica]. Una técnica de estimación que utiliza los
valores de parámetros como el alcance, el coste, el presupuesto y la duración o medidas de escala tales
como el tamaño, el peso y la complejidad de una actividad similar anterior como base para estimar el
mismo parámetro o medida para una actividad futura. Se utiliza frecuentemente para estimar un
parámetro cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en
fases tempranas). La estimación por analogía es una clase de juicio de expertos. Las estimaciones
análogas son más fiables cuando las actividades previas son similares de hecho y no sólo en apariencia,
y los miembros del equipo del proyecto que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
También conocido como: Estimación Análoga.
Estimación por Tres Valores / Three-Point Estimate [Técnica]. Una técnica analítica que utiliza tres
estimaciones de coste o duración en las que se muestra un escenario optimista, uno que es el más
probable y uno pesimista. Esta técnica se aplica para aumentar la precisión de las estimaciones de coste
o duración, cuando el componente de actividad o coste subyacente es incierto. También conocido como:
Estimación de Tres Puntos.
Estructura de Desglose de la Organización / Organizational Breakdown Structure (OBS)
[Herramienta]. Una descripción jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de manera tal
que se relacionen los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. También
conocido como: Estructura de Desagregación de la Organización; Estructura de Descomposición de
la Organización; Estructura de la División de la Organización; Estructura de la Organización; o
Estructura Detallada de la Organización.
Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure (RBS). Una estructura jerárquica
de recursos por categoría de recurso y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los
cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para
identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos. También conocido como:
Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura de Desagregación de Recursos; Estructura de
Descomposición de Recursos; Estructura de la División de Recursos; o Estructura Detallada de
Recursos.
Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure (RBS) [Herramienta]. Una descripción
jerárquica de los riesgos del proyecto*, identificados y organizados por categoría de riesgo y
subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos. La estructura de desglose del
riesgo a menudo suele adaptarse para tipos de proyectos específicos. También conocido como: Desglose
de la Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregación de Riesgos; Estructura de Descomposición
del Riesgo; Estructura de la División del Riesgo; Estructura Detallada de Riesgos; o Estructura
Detallada del Riesgo.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS) [Salida/Entrada]. Una
descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en
paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto entregable de la jerarquía incluye los productos
entregables internos y externos. Véase también paquete de trabajo, cuenta de control, estructura de
desglose del trabajo del contrato y estructura de desglose del trabajo resumida del proyecto. También
conocido como: Desglose de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregación del Trabajo
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(EDT); Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT); Estructura de la División del Trabajo;
Estructura Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada del Trabajo (EDT).
Estructura de Desglose del Trabajo del Contrato / Contract Work Breakdown Structure (CWBS)
[Salida/Entrada]. Una parte de la estructura de desglose del trabajo para el proyecto desarrollado y
mantenido por un vendedor que realiza una contratación para proporcionar un subproyecto o un
componente de un proyecto. También conocido como: Desglose de la Estructura del Trabajo del
Contrato; Estructura de Desagregación del Trabajo del Contrato; Estructura de Descomposición del
Trabajo del Contrato; Estructura de Desglose del Trabajo Contratado; Estructura de la División del
Trabajo del Contrato; Estructura Detallada del Trabajo del Contrato; o Estructura Detallada del
Trabajo Subcontratada.
Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto Resumida / Project Summary Work Breakdown
Structure (PSWBS) [Herramienta]. Una estructura de desglose del trabajo para el proyecto que sólo se
desarrolla hasta el nivel de detalle de subproyecto dentro de algunas ramas de la (EDT), y en la cual los
detalles de dichos subproyectos se proporcionan por medio de estructuras de desglose del trabajo del
contrato. También conocido como: Desglose de la Estructura del Trabajo del Proyecto Resumida;
Estructura de Desagregación del Trabajo del Proyecto Resumida; Estructura de Descomposición del
Trabajo del Proyecto Resumida; Estructura de la División del Trabajo del Proyecto Resumida;
Estructura Detallada del Trabajo del Proyecto Resumida; o Resumen de la Estructura Detallada de
Trabajo del Proyecto.
Evento / Event. Algo que ocurre, un acontecimiento, un resultado.
Evitar el Riesgo / Risk Avoidance [Técnica]. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos*
ante una amenaza que genera cambios en el plan de gestión del proyecto con la intención de eliminar el
riesgo o proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Por lo general, la evitar el riesgo implica
relajar los objetivos de plazos, costes, alcance o calidad. También conocido como: Eliminación del
Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del Riesgo.
Extremo Abierto de la Red / Network Open End. Una actividad del cronograma sin ninguna actividad
predecesora ni una actividad sucesora que crea una pausa no prevista en el camino de red de un
cronograma. Los extremos abiertos de la red habitualmente son causados por relaciones lógicas
ausentes.
Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental Factors[Salida/Entrada]. Todos y
cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización
que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o
cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la
organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones
del mercado y el software de dirección de proyectos de la organización.
Fase / Phase. Véase fase del proyecto.
Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del proyecto* relacionadas lógicamente,
que generalmente culminan con la finalización de un producto entregable principal. Las fases del
proyecto (también denominadas simplemente fases) suelen completarse en forma secuencial, pero
pueden superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Las fases pueden subdividirse en
subfases y, a su vez, en componentes; esta jerarquía, si el proyecto o las partes del proyecto se dividen
en fases, está contenida en la estructura de desglose del trabajo. Una fase del proyecto es un
componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de
dirección de proyectos*.
Fecha / Date. Un término que representa el día, el mes y el año de un calendario y, en algunas ocasiones, la
hora.
Fecha actual / Time-Now Date. Véase fecha de los datos.
Fecha de Conclusión Objetivo / Target Completion Date (TC). Una fecha impuesta que restringe o
modifica de alguna otra forma el análisis de la red del cronograma. También conocido como: Fecha de
Conclusión Meta; Fecha de Cumplimiento Objetivo; o Fecha de Finalización Objetivo.
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Fecha de Finalización / Finish Date. Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una actividad
del cronograma. Habitualmente es cualificada con una de las siguientes opciones: real, planificada,
estimada, programada, temprana, tardía, de referencia, objetivo o actual.
Fecha de Finalización Actual / Current Finish Date. La estimación actual del punto en el tiempo en que
se completará una actividad del cronograma. Dicha estimación refleja cualquier avance del trabajo que
haya sido informado. Véase también fecha de finalización planificada y fecha de finalización de
referencia.
Fecha de Finalización de Línea Base / Baseline Finish Date. La fecha de finalización de una actividad del
cronograma en la línea base del cronograma aprobada. Véase también fecha de finalización
planificada. También conocido como: Fecha de Finalización de la Línea Base.
Fecha de Finalización Objetivo / Target Finish Date (TF). La fecha en la que se planifica (se tiene como
objetivo) finalizar el trabajo de una actividad del cronograma. También conocido como: Fecha de
Finalización Meta.
Fecha de Finalización Planificada / Scheduled Finish Date (SF). El momento de finalización planificada
del trabajo de una actividad del cronograma. Normalmente, la fecha de finalización planificada se
encuentra dentro del rango de fechas delimitado por la fecha de finalización temprana y la fecha de
finalización tardía. Puede reflejar una nivelación de recursos de recursos escasos. A veces se denomina
fecha de finalización programada.
Fecha de Finalización Programada / Planned Finish Date (PF). Véase fecha de finalización planificada.
Fecha de Finalización Real / Actual Finish Date (AF). El momento en que realmente finalizó el trabajo
de una actividad del cronograma. (Nota: En algunas áreas de aplicación, una actividad del cronograma
se considera "finalizada" cuando el trabajo se ha "concluido sustancialmente").
Fecha de Finalización Tardía / Late Finish Date (LF). En el método del camino crítico, el punto en el
tiempo más lejano posible en que una actividad del cronograma puede concluir, sobre la base de la
lógica de la red del cronograma, la fecha de conclusión del proyecto y cualquier restricción asignada a
las actividades del cronograma sin violar ninguna restricción del cronograma ni retrasar la fecha de
conclusión del proyecto. Las fechas de finalización tardías se determinan durante el cálculo del
recorrido hacia atrás de la red del cronograma del proyecto.
Fecha de Finalización Temprana / Early Finish Date (EF). En el método del camino crítico, el punto en
el tiempo más temprano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del
cronograma (o del proyecto) pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la
fecha de los datos y cualquier restricción del cronograma. Las fechas de finalización tempranas pueden
cambiar a medida que el proyecto avanza y a medida que se realizan cambios en el plan de gestión del
proyecto.
Fecha de Inicio / Start Date. Un punto en el tiempo asociado con el inicio de una actividad del
cronograma, habitualmente calificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada,
programada, temprana, tardía, objetivo de referencia o actual.
Fecha de Inicio Actual / Current Start Date. La estimación actual del punto en el tiempo en que se
comenzará una actividad del cronograma. Dicha estimación refleja cualquier avance del trabajo que
haya sido informado. Véase también fecha de inicio planificada y fecha de inicio de referencia.
Fecha de Inicio de Línea Base / Baseline Start Date. La fecha de inicio de una actividad del cronograma
en la línea base del cronograma aprobada. Véase también fecha de inicio planificada. También
conocido como: Fecha de Inicio de la Línea Base.
Fecha de Inicio Objetivo / Target Start Date (TS). La fecha en la que se planea (se tiene como objetivo)
comenzar el trabajo de una actividad del cronograma. También conocido como: Fecha de Inicio Meta.
Fecha de Inicio Planificada / Scheduled Start Date (SS). El momento de inicio planificada del trabajo de
una actividad del cronograma. Normalmente, la fecha de inicio planificada se encuentra dentro del
rango de fechas delimitado por la fecha de inicio temprana y la fecha de inicio tardía. Puede reflejar una
nivelación de recursos de recursos escasos. A veces se denomina fecha de inicio programada.
Fecha de Inicio Programada / Planned Start Date (PS). Véase fecha de inicio planificada.
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Fecha de Inicio Real / Actual Start Date (AS). El momento en que realmente se inició el trabajo de una
actividad del cronograma.
Fecha de Inicio Tardía / Late Start Date (LS). En el método del camino crítico, el punto en el tiempo más
lejano posible en que una actividad del cronograma puede comenzar, sobre la base de la lógica de la red
del cronograma, la fecha de conclusión del proyecto, y cualquier restricción asignada a las actividades
del cronograma sin violar una restricción del cronograma ni retrasar la fecha de conclusión del proyecto.
Las fechas de inicio tardías se determinan durante el cálculo del recorrido hacia atrás de la red del
cronograma del proyecto.
Fecha de Inicio Temprana / Early Start Date (ES). En el método del camino crítico, el punto en el tiempo
más temprano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma (o del
proyecto) pueden comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, la fecha de los datos y
cualquier restricción del cronograma. Las fechas de inicio tempranas pueden cambiar a medida que el
proyecto avanza y a medida que se realizan cambios en el plan de gestión del proyecto.
Fecha de los Datos / Data Date (DD). La fecha hasta la cual el sistema de generación de informes del
proyecto refleja la situación y los logros reales. En algunos sistemas de generación de informes, la
información de la situación a la fecha de los datos se incluye en el pasado, y en otros la información de
la situación se incluye a futuro. También se denomina a la fecha de y fecha actual.
Fecha Impuesta / Imposed Date. Una fecha fija impuesta sobre una actividad del cronograma o hito del
cronograma, habitualmente expresada como una fecha que exige “comenzar después del” y “finalizar
antes del”.
Fiabilidad / Reliability. La probabilidad de que un producto cumpla con las funciones para las cuales fue
creado, en condiciones específicas, por un período de tiempo determinado. También conocido como:
Confiabilidad.
Final a Final / Finish-to-Finish (FF). La relación lógica en virtud de la cual el trabajo de la actividad
sucesora no puede finalizar hasta que concluya el trabajo de la actividad predecesora. Véase también
relación lógica. También conocido como: Final – Final.
Final a Inicio / Finish-to-Start (FS). La relación lógica en virtud de la cual el inicio del trabajo de la
actividad sucesora depende de la conclusión del trabajo de la actividad predecesora. Véase también
relación lógica. También conocido como: Terminar para Iniciar o Final – Inicio.
Flecha / Arrow. La presentación gráfica de una actividad del cronograma en el método de diagramación
con flechas o de una relación lógica entre las actividades del cronograma en el método de diagramación
por precedencia.
Fondos / Funds. Reservas de dinero o recursos pecuniarios que se encuentran disponibles en forma
inmediata.
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) / Project Management Body of Knowledge
(PMBOK®). Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la profesión de dirección de
proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas,
los fundamentos residen en los practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de
los fundamentos de la dirección de proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y
ampliamente utilizadas así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos
incluyen tanto material publicado como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante.
También conocido como: Conjunto de Conocimientos de la Dirección de Proyectos; Cuerpo de
Conocimientos de la Administración de Proyectos; Fundamentos de la Gerencia de Proyectos;
Fundamentos de la Gestión de Proyectos; o Fundamentos del Gerenciamiento de Proyectos.
Gerente Funcional / Functional Manager. Alguien con autoridad de dirección sobre una unidad de la
organización dentro de una organización funcional. El gerente de cualquier grupo que efectivamente
realiza un producto o presta un servicio. A veces se le denomina gerente de línea.
Gestión de la Calidad del Proyecto / Project Quality Management [Área de Conocimiento]. Véase
Apéndice G. También conocido como: Administración de la Calidad del Proyecto; Gerencia de la
Calidad del Proyecto; o Gerenciamiento de Calidad del Proyecto.
Gestión de la Calidad Total / Total Quality Management (TQM) [Técnica]. Un enfoque común para la
implantación de un programa de mejora de la calidad dentro de una organización. También conocido
Glosario
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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Glosario
como: Administración de la Calidad Total; Gerencia de la Calidad Total; o Gerenciamiento por
Calidad Total.
Gestión de la Integración del Proyecto / Project Integration Management [Área de Conocimiento].
Véase Apéndice G. También conocido como: Administración de la Integración del Proyecto; Gerencia
de la Integración del Proyecto; o Gerenciamiento de la Integración del Proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto / Project Procurement Management [Área de Conocimiento].
Véase Apéndice G. También conocido como: Administración de las Adquisiciones del Proyecto;
Gerencia de las Adquisiciones del Proyecto; o Gerenciamiento de Adquisiciones del Proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto / Project Communications Management [Área de
Conocimiento]. Véase Apéndice G. También conocido como: Administración de las Comunicaciones
del Proyecto; Gerencia de las Comunicaciones del Proyecto; o Gerenciamiento de las Comunicaciones
del Proyecto.
Gestión de los Costes del Proyecto / Project Cost Management [Área de Conocimiento]. Véase Apéndice
G. También conocido como: Administración de los Costos del Proyecto; Gerencia de los Costos del
Proyecto; Gerenciamiento de los Costos del Proyecto; o Gestión de los Costos del Proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto / Project Human Resource Management [Área de
Conocimiento]. Véase Apéndice G. También conocido como: Administración de los Recursos Humanos
del Proyecto; Gerencia de los Recursos Humanos del Proyecto; o Gerenciamiento de los Recursos
Humanos del Proyecto.
Gestión de los Riesgos del Proyecto / Project Risk Management [Área de Conocimiento]. Véase
Apéndice G. También conocido como: Administración de los Riesgos del Proyecto; Administración de
Riesgos del Proyecto; Gerencia de los Riesgos del Proyecto; o Gerenciamiento de Riesgos del Proyecto.
Gestión del Alcance del Proyecto / Project Scope Management [Área de Conocimiento]. Véase Apéndice
G. También conocido como: Administración del Alcance del Proyecto; Gerencia del Alcance del
Proyecto; o Gerenciamiento del Alcance del Proyecto.
Gestión del Portafolio / Portfolio Management [Técnica]. La gestión centralizada de uno o más
portafolios, que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos,
programas y otros trabajos relacionados, a fin de alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos.
También conocido como: Administración del Portafolio; Gerencia del Portafolio; o Gerenciamiento del
Portafolio.
Gestión del Tiempo del Proyecto / Project Time Management [Área de Conocimiento]. Véase Apéndice
G. También conocido como: Administración del Tiempo del Proyecto; Gerencia del Tiempo del
Proyecto; o Gerenciamiento del Tiempo del Proyecto.
Gestión del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM). Una metodología de gestión para
integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma
objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el
valor ganado) y comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance
se mide comparando el valor ganado con el valor planificado. También conocido como: Administración
del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o
Gerenciamiento del Valor Ganado.
Gestionar a los Interesados / Manage Stakeholders [Proceso]. El proceso de gestionar las
comunicaciones para satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver problemas con
ellos. También conocido como: Administrar a los Interesados; Dirigir a los Interesados; Dirigir a los
Involucrados; Gerenciar a los Interesados; o Gerenciar a los Involucrados.
Gestionar el Equipo del Proyecto / Manage Project Team [Proceso]. El proceso de hacer un seguimiento
del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar comentarios, resolver problemas y coordinar
cambios para mejorar el rendimiento del proyecto. También conocido como: Administrar el Equipo de
Proyecto; Dirigir el Equipo del Proyecto; o Gerenciar el Equipo del Proyecto.
Grado / Grade. Categoría o escala que se utiliza para distinguir elementos que tienen el mismo uso
funcional (por ej., "martillo") pero que no comparten los mismos requisitos de calidad (por ej., distintos
martillos pueden tener resistencia a distintos grados de fuerza).
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Grupo de Procesos / Process Group. Véase Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos / Project Management Process Group. Un modo lógico
de agrupar los procesos de dirección de proyectos que se describe en la Guía del PMBOK®. Los grupos
de procesos de dirección de proyectos incluyen procesos de iniciación, procesos de planificación,
procesos de ejecución, procesos de seguimiento y control, y procesos de cierre. En conjunto, estos cinco
grupos son necesarios para cualquier proyecto, deben contar con dependencias internas claras, y deben
llevarse a cabo con la misma secuencia en cada proyecto, independientemente del área de aplicación o
detalles específicos del ciclo de vida del proyecto aplicado. Los grupos de procesos de dirección de
proyectos no son fases del proyecto. También conocido como: Grupo de Procesos de Administración de
Proyectos; Grupo de Procesos de Gerencia de Proyectos; Grupo de Procesos de Gerenciamiento de
Proyectos; o Grupo de Procesos de Gestión de Proyectos.
Grupos de Procesos del Proyecto / Project Process Groups. Los cinco grupos de procesos necesarios
para cualquier proyecto que cuentan con dependencias claras, y que deben llevarse a cabo con la misma
secuencia en cada proyecto, independientemente del área de aplicación o detalles específicos del ciclo
de vida del proyecto aplicado. Los grupos de procesos son: iniciación, planificación, ejecución,
supervisión y control, y cierre.
Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad para
ejecutar o realizar una actividad en forma eficiente y de inmediato.
Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una
actividad para producir un producto o resultado.
Histograma de Recursos / Resource Histogram. Un diagrama de barras que muestra la cantidad de
tiempo que un recurso está planificado para trabajar durante una serie de períodos de tiempo. La
disponibilidad de recursos puede estar representada como una línea para fines comparativos. Barras
contrastadas pueden mostrar el consumo real de recursos utilizados a medida que avanza el proyecto.
Hito / Milestone. Un punto o evento significativo dentro del proyecto. Véase también hito del cronograma.
Hito del Cronograma / Schedule Milestone. Un evento importante del cronograma del proyecto, por
ejemplo, un evento que impide que se lleve a cabo un trabajo en el futuro o que marca la conclusión de
un producto entregable principal. Un hito del cronograma tiene duración cero. A veces se le denomina
actividad hito. Véase también hito.
Holgura / Float. También se denomina margen. Véase holgura total y también holgura libre.
Holgura / Slack. Véase holgura total y holgura libre.
Holgura Libre / Free Float (FF). La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede
demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente
posterior. Véase también holgura total.
Holgura Total / Total Float (TF). La cantidad total de tiempo que una actividad del cronograma puede
retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
violar una restricción del cronograma. Se calcula utilizando la técnica del método del camino crítico y
determinando la diferencia entre las fechas de finalización tempranas y las fechas de finalización
tardías. Véase también holgura libre.
Identificación de Riesgos / Risk Identification [Proceso]. El proceso de determinar qué riesgos podrían
afectar el proyecto y documentar sus características.
Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y única identificación numérica o de texto
asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto de otras
actividades. Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.
Índice de Rendimiento del Coste / Cost Performance Index (CPI). Una medida de eficiencia en
función de los costes con respecto a un proyecto. Es la relación valor ganado (EV) y costes reales
(AC). CPI = EV dividido AC. Un valor igual o mayor que uno indica una condición favorable, y un
valor menor que uno indica una condición desfavorable. También conocido como: Índice de
Desempeño de Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de Rendimiento del Costo; o Índice del
Desempeño de Costos.
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Índice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance Index (SPI). Una medida de eficiencia
del cronograma en un proyecto. Es la razón entre el valor ganado (EV) y valor planificado (PV). SPI =
EV dividido PV. Un SPI igual o mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que
uno indica una condición desfavorable. Véase también gestión del valor ganado. También conocido
como: Índice de Desempeño del Cronograma.
Influyentes / Influencer. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el
uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente*, pueden
ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto. También conocido como:
Influenciador o Influyente.
Información Histórica / Historical Information. Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que
incluyen archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos
cerrados.
Información sobre el Rendimiento del Trabajo / Work Performance Information [Salida/Entrada].
Información y datos, sobre la situación de las actividades del cronograma del proyecto, que se estén
llevando a cabo para lograr el trabajo del proyecto, recabados como parte de los procesos de dirigir y
gestionar la ejecución del proyecto*. La información incluye: situación de los productos entregables;
situación de implantación para solicitudes de cambio, acciones correctivas, acciones preventivas y
reparación de defectos; estimaciones hasta la conclusión pronosticadas; porcentaje informado del
trabajo físicamente terminado; valor de medidas del rendimiento técnico alcanzado; fechas de inicio y
finalización de las actividades del cronograma. También conocido como: Información sobre el
Desempeño del Trabajo.
Informar el Rendimiento / Performance Reporting [Proceso]. El proceso de recolectar y distribuir
información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del avance y
previsiones. También conocido como: Informar acerca del Rendimiento; Informar el desempeño;
Informes de Desempeño; o Reportar el Rendimiento.
Informe por Excepción / Exception Report. Un documento que incluye únicamente las principales
variaciones del plan (en lugar de todas las variaciones). También conocido como: Informe de
Excepciones o Reporte por Excepción.
Informes de Rendimiento / Performance Reports [Salida/Entrada]. Documentos y presentaciones que
ofrecen información organizada y resumida sobre el rendimiento del trabajo, parámetros y cálculos de
la gestión del valor ganado, y análisis del avance y situación del trabajo del proyecto. Los formatos
comunes para los informes de rendimiento incluyen diagramas de barras, curvas S, histogramas, tablas
y el diagrama de red del cronograma del proyecto que muestra la situación actual del cronograma.
También conocido como: Informes de Desempeño o Reportes de Rendimiento.
Ingeniería del Valor / Value Engineering (VE). Un enfoque creativo utilizado para optimizar los costes
del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la
participación en el mercado, resolver problemas, o utilizar recursos en forma más eficiente.
Iniciación del Proyecto / Project Initiation. Lanzar un proceso que puede dar por resultado la autorización
y definición del alcance de un nuevo proyecto.
Iniciador / Initiator. Una persona u organización que tiene tanto la capacidad como la autoridad para
iniciar un proyecto.
Inicio a Fin / Start-to-Finish (SF). La relación lógica en la cual la conclusión de la actividad del
cronograma sucesora depende de la iniciación de la actividad del cronograma predecesora. Véase
también relación lógica. También conocido como: Iniciar para Terminar.
Inicio a Inicio / Start-to-Start (SS). La relación lógica en la cual el inicio del trabajo de la actividad del
cronograma sucesora depende del inicio del trabajo de la actividad del cronograma predecesora. Véase
también relación lógica.
Inspección / Inspection [Técnica]. Examen o medición para verificar si una actividad, componente,
producto, resultado o servicio cumple con requisitos específicos.
Integrado / Integrated. Componentes interrelacionados, interconectados, entrelazados o entramados que se
mezclan y unen como un todo funcional o unificado.
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Integral / Integral. Esencial para la completitud; necesario; parte constituyente de un todo; que forma una
unidad con otro componente.
Intensificación / Crashing [Técnica]. Un tipo específico de técnica de compresión del cronograma del
proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del
proyecto total* después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener la máxima
compresión de la duración del cronograma al menor coste adicional posible. Los enfoques típicos para la
intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del cronograma y
aumentar la asignación de recursos para las actividades del cronograma. Véase compresión del
cronograma y véase también seguimiento rápido. También conocido como: Compresión.
Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización
ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden
influir sobre el proyecto y sus productos entregables. También conocido como: Interesados o
Involucrados.
Interesado en el Proyecto / Project Stakeholder. Véase interesados. También conocido como: Interesados
en el Proyecto o Involucrado en el Proyecto.
Invitación a Licitación / Invitation for Bid (IFB). En general, este término es equivalente a solicitud de
propuesta. No obstante, en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga una acepción más concreta
o más específica. También conocido como: Invitación a Licitar; Invitación a Ofertar; o Llamado a
Licitación.
Juicio de Expertos / Expert Judgement [Técnica]. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia
en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para
la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo
o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada, y
puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante;
consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y técnicas; y grupos industriales.
Lecciones Aprendidas / Lessons Learned [Salida/Entrada]. Lo que se aprende en el proceso de realización
del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También
considerado un registro del proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de lecciones
aprendidas.
Límites de Control / Control Limits. El área compuesta por tres desviaciones estándar a cada lado de la
línea central, o promedio, de una distribución de datos normal trazada en un diagrama de control que
refleja la variación prevista de los datos. Véase también límites de las especificaciones.
Límites de las Especificaciones / Specification Limits. El área, a cada lado de la línea central, o promedio,
de datos trazados en un diagrama de control que cumple con los requisitos del cliente para un producto
o servicio. Esta área puede ser mayor o menor que el área definida por los límites de control. Véase
también límites de control.
Línea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para un proyecto, un componente de la
estructura de desglose del trabajo, un paquete de trabajo o una actividad del cronograma), más o
menos el alcance del proyecto, el coste, el cronograma y los cambios técnicos. Por lo general, se refiere
a la referencia actual, pero también puede referirse a la referencia original o a alguna otra referencia.
Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., costes de referencia, referencia del cronograma,
referencia para la medición del rendimiento, referencia técnica). Véase también línea base para la
medición del rendimiento.
Línea Base de Coste / Cost Baseline. Véase referencia. También conocido como: Línea Base de Costo o
Línea Base de Costos.
Línea Base del Alcance / Scope Baseline. Véase referencia.
Línea Base para la Medición del Rendimiento / Performance Measurement Baseline. Un plan aprobado
para el trabajo del proyecto contra el que se compara la ejecución del proyecto y se miden las
desviaciones con el fin de un control de gestión. Por lo general, la referencia para la medición del
rendimiento incluye los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto, pero también puede
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incluir parámetros técnicos y de calidad. También conocido como: Línea Base para la Medición del
Desempeño.
Lista de Actividades / Activity List [Salida/Entrada]. Una tabla documentada de las actividades del
cronograma que muestra la descripción de la actividad, el identificador de la actividad y una
descripción suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan cuál es el trabajo que deben realizar.
Lista de Control / Checklist [Salida/Entrada]. Elementos que se enumeran juntos para facilitar su
comparación o para asegurar que las medidas asociadas con ellos se traten adecuadamente y no sean
olvidadas. Se puede mencionar como ejemplo una lista de elementos que debe ser inspeccionada y que
se crea durante la planificación de calidad y se aplica durante el control de calidad. También conocido
como: Lista de Chequeos.
Lista de Materiales / Bill of Materials (BOM). Una tabla formalmente documentada y ordenada en forma
jerárquica que incluye los conjuntos, subconjuntos y componentes físicos necesarios para fabricar un
producto.
Lógica / Logic. Véase lógica de de la red.
Lógica de la Red / Network Logic. El conjunto de dependencias de actividades del cronograma que
conforma un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Material / Materiel. El conjunto de objetos utilizados por una organización en una tarea, tales como
equipos, aparatos, herramientas, maquinaria, útiles, materiales y suministros. También conocido como:
Materiales y Equipamiento.
Matriz de Asignación de Responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM) [Herramienta].
Una estructura que relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de desglose
del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a una
persona responsable.
Matriz de Probabilidad e Impacto / Probability and Impact Matrix [Herramienta]. Una manera común
de determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto mediante la combinación de las dos
dimensiones de un riesgo: su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de
ocurrir.
Medición del Rendimiento Técnico / Technical Performance Measurement [Técnica]. Una técnica de
medición del rendimiento que compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el
cronograma del plan de gestión del proyecto de resultados técnicos planificados. Puede utilizar
parámetros técnicos clave del producto producido por el proyecto como métrica de calidad. Los valores
métricos alcanzados son parte de la información sobre el rendimiento del trabajo. También conocido
como: Medición del Desempeño Técnico.
Método de Cadena Crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Una técnica de análisis de la red del
cronograma* que permite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados.
El método de cadena crítica combina enfoques deterministas y probabilistas para el análisis de la red del
cronograma. También conocido como: Método de la Ruta Crítica.
Método de Diagramación con Flechas / Arrow Diagramming Method (ADM) [Técnica]. Una técnica de
diagramación de redes del cronograma en la cual las actividades del cronograma están representadas
con flechas. El extremo inferior de la flecha representa el punto de inicio, y la punta de la flecha
representa el punto de finalización de la actividad del cronograma. (La longitud de la flecha no
representa la duración prevista de la actividad del cronograma). Las actividades del cronograma se
conectan en puntos llamados nodos (que generalmente se dibujan en forma de pequeños círculos) para
ilustrar la secuencia prevista para realizarlas. Véase también método de diagramación por precedencia.
Método de Diagramación por Precedencia / Precedence Diagramming Method (PDM) [Técnica]. La
técnica de diagramación de redes del cronograma en la cual las actividades del cronograma se
representan con casilleros (o nodos). Las actividades del cronograma se vinculan gráficamente mediante
una o más relaciones lógicas para mostrar la secuencia en que deben realizarse las actividades.
Método del Camino Crítico / Critical Path Method (CPM) [Técnica]. Una técnica de análisis de la red
del cronograma* que se usa para determinar el nivel de margen de los cronogramas (el nivel de
holgura) sobre varios caminos de red lógicos de la red del cronograma del proyecto y para determinar la
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duración total mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas* se calculan mediante
un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización
tardías* se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización
especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el
cálculo del recorrido hacia adelante. También se denomina Método de la Ruta Crítica.
Metodología / Methodology. Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por
quienes trabajan en una disciplina.
Miembros del Equipo / Team Members. Véase miembros del equipo del proyecto.
Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas que dependen, ya sea directa
o indirectamente, del director de proyectos, y que son responsables de realizar el trabajo del proyecto
como parte regular de sus obligaciones asignadas.
Mitigar el riesgo / Risk Mitigation [Técnica]. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos*
asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por
debajo de un umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o Mitigación del Riesgo.
Modelo de Cronograma / Schedule Model [Herramienta]. Un modelo usado junto con métodos manuales
o software de gestión de proyectos para realizar un análisis de la red del cronograma a fin de generar el
cronograma del proyecto, para usarlo al gestionar la ejecución de un proyecto. Véase también
cronograma del proyecto.
Nivel de Esfuerzo / Level of Effort (LOE). Actividad de soporte (por ej., vínculo entre el vendedor o el
cliente, contabilidad de costes de proyectos, dirección de proyectos, etc.) cuyo cumplimiento
diferenciado no es fácil de medir. Generalmente se caracteriza por un índice uniforme de rendimiento de
trabajo a lo largo de un período determinado por las actividades a las cuales se brinda soporte.
Nivelación / Leveling. Véase nivelación de recursos.
Nivelación de Recursos / Resource Leveling [Técnica]. Cualquier forma de análisis de la red del
cronograma en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en
aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por ej., disponibilidad de recursos limitados o
cambios de difícil gestión en los niveles de disponibilidad de recursos).
Nodo / Node. Uno de los puntos que definen la red de un cronograma; un punto de intercepción unido a
algunas o todas las demás líneas de la dependencia. Véase también método de diagramación con flechas
y método de diagramación por precedencia.
Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que
proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus
resultados, orientado a lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. También conocido
como: Estándar.
Objetivo / Objective. Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se
quiere lograr o un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio
a prestar.
Oficina de Gestión de Programas / Program Management Office (PMO). La gestión centralizada de un
programa o programas en particular, de modo tal que los beneficios corporativos se obtienen a través de
los recursos, metodologías, herramientas y técnicas compartidas y del enfoque relacionado en una
dirección de proyectos de alto nivel. Véase también oficina de gestión de proyectos. También conocido
como: Oficina de Administración de Programas; Oficina de Dirección de Programas; Oficina de
Gerencia de Programas; u Oficina de Gerenciamiento de Programas.
Oficina de Gestión de Proyectos / Project Management Office (PMO). Un cuerpo o entidad de la
organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una
oficina de gestión de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de soporte para la dirección de
proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto. Véase también oficina de
gestión de programas. También conocido como: Oficina de Administración de Proyectos; Oficina de
Dirección de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de Proyectos.
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Operaciones / Operations. Una función de la organización que se ocupa de la ejecución constante de
actividades que generan el mismo producto o prestan un servicio reiterado. Algunos ejemplos son:
operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad.
Opinión del Cliente / Voice of the Customer. Una técnica de planificación utilizada para brindar
productos, servicios y resultados que reflejan fielmente los requisitos del cliente al traducir aquellos
requisitos del cliente en los requisitos técnicos adecuados para cada fase de desarrollo de producto del
proyecto. También conocido como: Voz del Cliente.
Oportunidad / Opportunity. Una condición o situación favorable para el proyecto, un conjunto de
circunstancias positivas, un conjunto de eventos positivos, un riesgo que tendrá un impacto positivo
sobre los objetivos del proyecto, o una posibilidad de realizar cambios positivos. Compárese con
amenaza.
Organigrama / Organization Chart [Herramienta]. Un método para describir las interrelaciones entre un
grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común.
Organigrama del Proyecto / Project Organization Chart [Salida/Entrada]. Un documento que representa
gráficamente a los miembros del equipo del proyecto y sus interrelaciones para un proyecto específico.
Organización / Organization. Un grupo de personas organizadas para algún fin o para llevar a cabo algún
tipo de trabajo dentro de una empresa.
Organización Ejecutante / Performing Organization. La empresa cuyo personal participa más
directamente en el trabajo del proyecto. También conocido como: Organización Ejecutora.
Organización Funcional / Functional Organization. Una organización jerárquica en la cual cada
empleado tiene definido claramente un superior, y el personal está agrupado por áreas de especialización
dirigidas por una persona con experiencia en esa área.
Organización Matricial / Matrix Organization. Una estructura de organización en la cual el director del
proyecto comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el
trabajo de las personas asignadas al proyecto.
Organización Orientada a Proyectos / Projectized Organization. Cualquier estructura organizativa en la
que el director del proyecto tiene plena autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el
trabajo de las personas asignadas al proyecto. También conocido como: Organización Dirigida por
Proyectos; Organización por Proyectos; u Organización Proyectizada.
Paquete de Planificación / Planning Package. Un componente de la EDT por debajo de la cuenta de
control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. Véase
también cuenta de control. También conocido como: Paquete de Planeación.
Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el
nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las
actividades del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para completar el producto
entregable del paquete de trabajo o el componente del trabajo del proyecto. Véase también control de
cuenta.
Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie,
para el proyecto. También conocido como: Patrocinante.
Patrocinador del Proyecto / Project Sponsor. Véase patrocinador. También conocido como:
Patrocinador de Proyecto.
Plan de Cuentas / Chart of Accounts [Herramienta]. Todo sistema de numeración que se utilice para
supervisar los costes del proyecto* por categoría (por ej., mano de obra, suministros, materiales y
equipos). El plan de cuentas del proyecto se basa generalmente en el plan empresarial de cuentas de la
organización ejecutante principal. Compárese con código de cuentas. También conocido como:
Catálogo de Cuentas o Matriz de Códigos de Cuentas.
Plan de Gestión de Calidad / Quality Management Plan [Salida/Entrada]. El
plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de
calidad de la organización ejecutante. El plan de gestión de calidad es un componente o un plan
subsidiario al plan de gestión del proyecto. El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal,
muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto. También conocido
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como: Plan de Administración de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan de Gerenciamiento de
Calidad.
Plan de Gestión de Costes / Cost Management Plan [Salida/Entrada]. El documento que fija el formato y
establece las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costes del
proyecto. Dependiendo de las necesidades de los interesados en el proyecto, un plan de gestión de costes
puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestión de costes es un
plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de
Administración de Costos; Plan de Gerencia de Costos; Plan de Gerenciamiento de Costos; o Plan de
Gestión de Costos.
Plan de Gestión de las Adquisiciones / Procurement Management Plan [Salida/Entrada]. El documento
que describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición desde la etapa de adquisición de la
documentación de adquisición hasta el cierre del contrato. También conocido como: Plan de
Administración de las Adquisiciones; Plan de Gerencia de las Adquisiciones; o Plan de Gerenciamiento
de las Adquisiciones.
Plan de Gestión de las Comunicaciones / Communication Management Plan [Salida/Entrada]. El
documento que describe: las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo
qué formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es
el responsable de efectuar cada tipo de comunicación. Dependiendo de las necesidades de los
interesados en el proyecto, un plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, muy
detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del
plan de gestión del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración de las
Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las
Comunicaciones.
Plan de Gestión de Personal / Staffing Management Plan [Proceso]. El documento que describe cuándo y
cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestión del
proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de personal
puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de
gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. También conocido
como: Plan de Administración de Personal; Plan de Gerencia de Personal; o Plan de Gerenciamiento
de Personal.
Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan [Salida/Entrada]. El documento que describe cómo
se estructurará y realizará en el proyecto la gestión de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario del
plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de
gestión de riesgos puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La
información del plan de gestión de riesgos varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto.
El plan de gestión de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que éste contiene la lista de riesgos
del proyecto, los resultados del análisis de riesgos y las respuestas a los riesgos. También conocido
como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de
Riesgos.
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto / Project Scope Management Plan [Salida/Entrada]. El
documento que describe cómo se definirá, desarrollará y verificará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la estructura de desglose del trabajo. Éste sirve de guía para saber cómo el equipo de
dirección del proyecto gestionará y controlará el alcance del proyecto. Es un plan subsidiario del plan
de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de
gestión del alcance del proyecto puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado.
También conocido como: Plan de Administración del Alcance del Proyecto; Plan de Gerencia del
Alcance del Proyecto; o Plan de Gerenciamiento del Alcance del Proyecto.
Plan de Gestión del Contrato / Contract Management Plan [Salida/Entrada]. El documento que describe
cómo se administrará un contacto específico, que puede incluir temas como la entrega de la
documentación necesaria y los requisitos de rendimiento. Dependiendo de las necesidades del contrato,
un plan de gestión del contrato puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado.
Cada plan de gestión del contrato es un plan subsidiario al plan de gestión del proyecto. También
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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conocido como: Plan de Administración de Contratos; Plan de Administración del Contrato; Plan de
Gerencia del Contrato; o Plan de Gerenciamiento del Contrato.
Plan de Gestión del Cronograma / Schedule Management Plan [Salida/Entrada]. El documento que
establece los criterios y las actividades para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Es un
plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. El plan de gestión del cronograma
puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, según las necesidades del
proyecto. También conocido como: Plan de Administración del Cronograma; Plan de Gerencia del
Cronograma; o Plan de Gerenciamiento del Cronograma.
Plan de Gestión del Proyecto / Project Management Plan [Salida/Entrada]. Un documento formalmente
aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado
y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planificación.
También conocido como: Plan de Administración del Proyecto; Plan de Gerencia del Proyecto; Plan de
Gerenciamiento de Proyectos; o Plan de la Dirección del Proyecto.
Plan de la Cuenta de Control / Control Account Plan (CAP) [Herramienta]. Un plan para todo el trabajo
y esfuerzo que se debe realizar en una cuenta de control. Cada CAP cuenta con enunciado del trabajo,
cronograma y presupuesto de fases definitivos. Antes se llamaba Plan de Cuentas de Costes. También
conocido como: Plan de Cuentas de Control.
Planificación de Calidad / Quality Planning [Proceso]. El proceso de identificar qué estándares de calidad
son relevantes para el proyecto y de determinar cómo satisfacerlos. También conocido como:
Planeación de Calidad.
Planificación de la Gestión de Riesgos / Risk Management Planning [Proceso]. El proceso de decidir
cómo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. También
conocido como: Planeación de la Administración de Riesgos; Planificación de la Administración de
Riesgos; Planificación de la Gerencia de Riesgos; o Planificación del Gerenciamiento de Riesgos.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning [Proceso]. El proceso de
desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. También conocido como: Planeación de la Respuesta a los Riesgos.
Planificación de las Comunicaciones / Communications Planning [Proceso]. El proceso de determinar
las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto:
quiénes son, cuál es su nivel de interés e influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de
información, cuándo la necesita y cómo se le entregará. También conocido como: Planeación de las
Comunicaciones.
Planificación de los Recursos Humanos / Human Resource Planning [Proceso]. El proceso de identificar
y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así
como de crear el plan de gestión de personal. También conocido como: Planeación de los Recursos
Humanos.
Planificación de Recursos / Resource Planning. Véase estimación de recursos de la actividad. También
conocido como: Planeación de Recursos.
Planificación del Alcance / Scope Planning [Proceso]. El proceso de crear un plan de gestión del alcance
del proyecto. También conocido como: Planeación del Alcance.
Planificación Gradual / Rolling Wave Planning [Técnica]. Una forma de planificación de elaboración
gradual en la que el trabajo que se debe realizar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel
inferior de la estructura de desglose del trabajo, mientras que el trabajo a más largo plazo se planifica a
un nivel relativamente alto de la estructura de desglose del trabajo, pero la planificación detallada del
trabajo que se debe realizar dentro de uno o dos períodos en el futuro cercano se realiza a medida que el
trabajo se completa durante el período actual. También conocido como: Planeación Continua con
Incremento de Detalle.
Planificar la Contratación / Plan Contracting [Proceso]. El proceso de documentar los requisitos de los
productos, servicios y resultados, y de identificar a los posibles vendedores. También conocido como:
Planear la Contratación o Planificación de la Contratación.
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Planificar las Compras y Adquisiciones / Plan Purchases and Acquisitions [Proceso]. El proceso de
determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. También conocido como: Planear las
Compras y Adquisiciones.
Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona
una estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas suelen
basarse en documentos creados durante proyectos anteriores. Las plantillas pueden reducir el esfuerzo
necesario para realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los resultados.
Polémica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o que no se ha
resuelto y se está analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. También
conocido como: Problema o Punto de Atención.
Porcentaje Completado / Percent Complete (PC or PCT). Una estimación, expresada como un
porcentaje, de la cantidad de trabajo que se ha terminado respecto de una actividad o un componente de
la estructura de desglose del trabajo.
Portafolio / Portfolio. Una conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para
facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio.
Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o están directamente
relacionados.
Práctica / Practice. Un tipo específico de actividad profesional o de gestión que contribuye a ejecutar un
proceso y que puede utilizar una o más técnicas y herramientas.
Preparación del Presupuesto de Costes / Cost Budgeting [Proceso]. El proceso de sumar los costes
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer un coste de referencia.
También conocido como: Preparación del Presupuesto de Costos o Presupuesto de Costos.
Presupuesto / Budget. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la
estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma. Véase también estimación.
Presupuesto hasta la Conclusión / Budget At Completion (BAC). La suma de todos los valores del
presupuesto establecidos para el trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la estructura de
desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También
conocido como: Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la Terminación.
Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un
propósito.
Procedimiento documentado / Documented Procedure. Una descripción formalizada por escrito sobre
cómo llevar a cabo una actividad, proceso, técnica o metodología.
Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un
conjunto específico de productos, resultados o servicios.
Proceso de Dirección de Proyectos / Project Management Process. Uno de los 44 procesos, propios de la
dirección de proyectos que se describe en la Guía del PMBOK®. También conocido como: Proceso de
Administración de Proyectos; Proceso de Gerencia de Proyectos; Proceso de Gestión de Proyectos; o
Proceso del Gerenciamiento de Proyectos.
Proceso de un Área de Conocimiento / Knowledge Area Process. Un proceso de dirección de proyectos
identificable, dentro de un área de conocimiento.
Procesos de Cierre / Closing Processes [Grupo de Procesos]. Aquellos procesos realizados para finalizar
formalmente todas las actividades de un proyecto o fase y transferir el producto terminado a terceros.
También puede referirse a cerrar un proyecto cancelado.
Procesos de Ejecución / Executing Processes [Grupo de procesos]. Aquellos procesos realizados para
terminar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto
definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Procesos de Iniciación / Initiating Processes [Grupo de procesos]. Los procesos que se llevan a cabo a fin
de autorizar y definir el alcance de una nueva fase o proyecto, o que pueden dar como resultado la
reanudación del trabajo en el caso de un proyecto interrumpido. Una gran cantidad de los procesos de
iniciación habitualmente se realiza fuera del ámbito de control del proyecto, por los procesos de la
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organización, el programa o el portafolio, y dichos procesos proporcionan las entradas al grupo de
procesos de iniciación del proyecto.
Procesos de Planificación / Planning Processes [Grupo de Procesos]. Los procesos realizados para definir
y madurar el alcance del proyecto, desarrollar el plan de gestión del proyecto e identificar y programar
las actividades del proyecto* que tengan lugar dentro del proyecto. También conocido como: Procesos
de Planeación.
Procesos de Seguimiento y Control / Monitoring and Controlling Processes [Grupo de Procesos].
Aquellos procesos realizados para medir y supervisar la ejecución de los proyectos* de manera tal que
se puedan realizar acciones correctivas cuando sea necesario, para controlar la ejecución de la fase o
proyecto. También conocido como: Procesos de Monitoreo y Control.
Producto / Product. Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o
un componente. Otras palabras para hacer referencia a los productos son materiales y bienes.
Compárese con resultado y servicio. Véase también producto entregable.
Producto Entregable / Deliverable [Salida/Entrada]. Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar
un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A
menudo se utiliza más concretamente en relación con un producto entregable externo, que es un
producto entregable sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. Véase
también producto, servicio y resultado. También conocido como: Entregable.
Profesional en la Dirección de Proyectos (PMP®) / Project Management Professional (PMP®). Persona
certificada como PMP® por el Project Management Institute (PMI®). También conocido como:
Profesional de la Gerencia de Proyectos; Profesional de la Gestión de Proyectos; Profesional en
Administración de Proyectos; o Profesional en el Gerenciamiento de Proyectos.
Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada
para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los
programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los
proyectos diferenciados del programa.
Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto
sobre la base de la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección.
Las proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de la información sobre el
rendimiento del trabajo que se consigue a medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en
el rendimiento pasado del proyecto y en el rendimiento previsto para el futuro, e incluye información
que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión y
estimación hasta la conclusión. También conocido como: Pronósticos.
Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
Realizar Aseguramiento de Calidad / Perform Quality Assurance (QA) [Proceso]. El proceso de realizar
las actividades planificadas y sistemáticas de calidad (como auditorias o revisiones por iguales) a fin de
garantizar que el proyecto utiliza todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos.
Realizar Control de Calidad / Perform Quality Control (QC) [Proceso]. El proceso de supervisar los
resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad relevantes
e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
Reclamación / Claim. Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada por un vendedor contra
un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un
contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa. También
conocido como: Reclamo.
Recorrido Hacia Adelante / Forward Pass. El cálculo de fechas de inicio tempranas y fechas de
finalización tempranas para las porciones no completadas de todas las actividades de la red. Véase
también análisis de la red del cronograma y recorrido hacia atrás.
Recorrido Hacia Atrás / Backward Pass. Cálculo de las fechas de finalización tardías y fechas de inicio
tardías para las partes incompletas de todas las actividades del cronograma. Se determina yendo hacia
atrás en la lógica de la red del cronograma a partir de la fecha de conclusión del proyecto, la que puede
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calcularse en un recorrido hacia adelante o ser establecida por el cliente o patrocinador. Véase también
análisis de la red del cronograma.
Recurso / Resource. Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, ya sea en forma individual,
o en equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o
fondos.
Red / Network. Véase diagrama de red de cronograma del proyecto.
Registro / Log. Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar los elementos seleccionados
identificados durante la ejecución de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un
modificador, tal como problemas, control de calidad, acciones o defectos. También conocido como:
Bitácora.
Registro de Riesgos / Risk Register [Salida/Entrada]. El documento que contiene los resultados del
análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos y planificación de la respuesta a los
riesgos. El registro de riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluso la descripción, categoría,
causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables y
condición actual. El registro de riesgos es un componente del plan de gestión del proyecto.
Reglas Básicas / Ground Rules [Herramienta]. Una lista de comportamientos aceptables e inaceptables
adoptados por un equipo del proyecto con el fin de mejorar las relaciones laborales, la efectividad y la
comunicación.
Regulación / Regulation. Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Estos requisitos pueden
establecer las características del producto, del proceso o del servicio, incluidas las disposiciones
administrativas aplicables de obligado cumplimiento exigido por el gobierno.
Relación de Precedencia / Precedence Relationship. El término usado en el método de diagramación por
precedencia para una relación lógica. Sin embargo, en el uso corriente, la relación de precedencia, la
relación lógica y la dependencia son conceptos sumamente intercambiables, independientemente del
método de diagramación .
Relación Lógica / Logical Relationship. Una dependencia entre dos actividades del cronograma del
proyecto, o entre una actividad del cronograma del proyecto y un hito del proyecto. Véase también
relación de precedencia. Los cuatro tipos posibles de relaciones lógicas son: Fin a Inicio; Fin a Fin;
Inicio a Inicio; e Inicio a Fin.
Reparación de Defectos / Defect Repair. Identificación formalmente documentada de un defecto en un
componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar
completamente el componente.
Reproceso / Rework. Acción realizada para que un componente defectuoso o que no responda a los
requisitos o especificaciones los cumpla. También conocido como: Retrabajo.
Requisito / Requirement. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o
componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros
documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. También conocido
como: Requerimiento.
Reserva / Reserve. Provisión de fondos en el plan de gestión del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (por ej., reserva de gestión, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende
mitigar. El significado específico del término modificado varía por área de aplicación.
Reserva para Contingencias / Contingency Reserve [Salida/Entrada]. La cantidad de fondos, presupuesto
o tiempo, que supere la estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes de los objetivos del
proyecto a un nivel aceptable para la organización.
Restricción / Constraint [Dato Inicial]. El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de
acción o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al
proyecto, que afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del
cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto
que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y que suele
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presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas. Una restricción en el coste es cualquier limitación o
condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del proyecto tales como fondos disponibles a lo largo
del tiempo. Una restricción de recursos del proyecto es cualquier limitación o condicionamiento
aplicado sobre el uso de un recurso como, por ejemplo, qué tipo de recursos de habilidades o disciplinas
hay disponibles, y la cantidad disponible de un recurso determinado durante un período específico.
Resultado / Result. Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los
resultados incluyen consecuencias (por ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización
reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (por ej., políticas, planes, estudios,
procedimientos, especificaciones, informes, etc.). Compárese con producto y servicio. Véase también
producto entregable.
Retención / Retainage. Parte del pago de un contrato que se retiene hasta su conclusión para garantizar el
pleno cumplimiento de los términos del contrato.
Retraso / Lag [Técnica]. Una modificación de una relación lógica que causa un retraso en la actividad
sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un retraso de diez días, la actividad
sucesora no puede comenzar hasta diez días después del final de la actividad predecesora. Véase
también adelanto. También conocido como: Demora o Posposición.
Reubicación / Co-location [Técnica]. Una estrategia de ubicación de la organización en virtud de la cual se
acercan físicamente los miembros del equipo del proyecto para mejorar la comunicación, las relaciones
laborales y la productividad. También conocido como: Co-localización; Concentración;
Reagrupamiento; Ubicación Cercana; o Ubicar.
Revisión del Diseño / Design Review [Técnica]. Una técnica de gestión que se utiliza para evaluar un
diseño propuesto a fin de asegurar que el diseño del sistema o producto cumpla con los requisitos del
cliente, o para asegurar que el diseño funcionará correctamente y que se puede producir y mantener.
Riesgo / Risk. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los
objetivos de un proyecto. Véase también categoría de riesgo y estructura de desglose del riesgo.
Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a
los riesgos.
Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como resultado directo de la implantación de
una respuesta a los riesgos.
Rol / Role. Una función definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como evaluar,
archivar, inspeccionar o codificar.
Salida / Output [Salida del Proceso]. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser
un dato inicial para un proceso sucesor. También conocido como: Resultado.
Seguimiento / Monitoring. Véase realizar seguimiento. También conocido como: Monitorear o Monitoreo.
Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control [Proceso]. El proceso de realizar el
seguimiento de los riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del
proyecto. También conocido como: Monitoreo y Control de Riesgos.
Selección de Vendedores / Select Sellers [Proceso]. El proceso de analizar ofertas, seleccionando entre
posibles vendedores y negociando un contrato por escrito con un vendedor. También conocido como:
Selección de Proveedores.
Servicio / Service. Trabajo útil realizado que no produce un producto ni un resultado tangible, por ejemplo,
llevar a cabo cualquiera de las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución.
Compárese con producto y resultado. Véase también producto entregable.
Simulación / Simulation. Una simulación usa un modelo de proyecto que traduce las incertidumbres
especificadas a un nivel detallado a su impacto posible en los objetivos, que están expresados para el
proyecto total. Las simulaciones de proyectos usan modelos informáticos y estimaciones de riesgo, que,
generalmente, se expresan como una distribución de probabilidad de costes o duraciones posibles a un
nivel de trabajo detallado y, normalmente, se realizan usando el análisis Monte Carlo.
Sistema / System. Un conjunto integrado de componentes interdependientes o que interactúan
regularmente, creado para alcanzar un objetivo definido, con relaciones definidas y continuas entre sus
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componentes, que al formar un todo produce y funciona mejor que la simple suma de sus componentes.
Los sistemas pueden estar basados en un proceso físico, en un proceso de gestión, o lo que es más
común, en una combinación de ambos. Los sistemas para la dirección de proyectos están formados por
procesos, técnicas, metodologías y herramientas de dirección de proyectos operadas por el equipo de
dirección del proyecto.
Sistema de Autorización de Trabajo / Work Authorization System [Herramienta]. Un subsistema del
sistema de gestión de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados
que define cómo se autorizará el proyecto de trabajo (comprometido) para garantizar que la
organización identificada realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye
los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir
las autorizaciones de trabajo.
Sistema de Control de Cambios / Change Control System [Herramienta]. Un conjunto de procedimientos
formalmente documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los productos
entregables, y cualquier otra documentación del proyecto. En la mayoría de las áreas de aplicación, el
sistema de control de cambios es un subconjunto del sistema de gestión de la configuración.
Sistema de Gestión de la Configuración / Configuration Management System [Herramienta]. Un
subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos
formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y
administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto,
resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; Registrar e
informar cada cambio y su estado de implantación; y brindar apoyo a la auditoría de productos,
resultados o componentes para verificar que cumplen con los requisitos. Incluye la documentación, los
sistemas de seguimiento, y los niveles de aprobación definidos necesarios para autorizar y controlar los
cambios. En la mayoría de las áreas de aplicación el sistema de gestión de la configuración incluye el
sistema de control de cambios. También conocido como: Sistema de Administración de la
Configuración; Sistema de Gerencia de Configuración; o Sistema de Gerenciamiento de la
Configuración.
Sistema de Gestión de Proyectos / Project Management System [Herramienta]. La suma de los procesos,
herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
El sistema queda documentado en el plan de gestión del proyecto y su contenido variará dependiendo
del área de aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad de los
sistemas existentes. Un sistema de gestión de proyectos, que puede ser formal o informal, ayuda al
director del proyecto a liderar un proyecto de forma efectiva hasta su cierre. Un sistema de gestión de
proyectos es un conjunto de procesos y funciones de supervisión y control relacionados, que se
consolidan y combinan en un todo funcional y unificado. También conocido como: Sistema de
Administración de Proyectos; Sistema de Dirección de Proyectos; Sistema de Gerencia de Proyectos; o
Sistema de Gerenciamiento de Proyectos.
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos / Project Management Information System
(PMIS) [Herramienta]. Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado
para recabar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se usa para
respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto
sistemas manuales como automatizados. También conocido como: Sistema de Información de la
Administración de Proyectos; Sistema de Información de la Dirección de Proyectos; Sistema de
Información de la Gerencia de Proyectos; Sistema de Información del Gerenciamiento de Proyectos; o
Sistema de Información para la Administración de Proyectos.
Software de Gestión de Proyectos / Project Management Software [Herramienta]. Una clase de
aplicación de software para ordenadores diseñada especialmente para ayudar al equipo de dirección de
proyectos en la planificación, seguimiento y control del proyecto, incluidos: estimación de costes,
planificación, comunicaciones, colaboración, gestión de la configuración, control de documentos,
gestión de registros y análisis de riesgos. También conocido como: Software de Administración de
Proyectos; Software de Dirección de Proyectos; Software de Gerencia de Proyectos; o Software de
Gerenciamiento de Proyectos.
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Solicitar Respuestas de Vendedores / Request Seller Responses [Proceso]. El proceso de obtener
información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. También conocido
como: Solicitar Respuesta de Proveedores o Solicitar Respuestas de Proveedores.
Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto,
modificar políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos, o revisar
cronogramas. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse en
forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista
legal o contractual. Únicamente se procesan las solicitudes de cambio formalmente documentadas, y
sólo se implementan las solicitudes de cambio aprobadas.
Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request [Salida/Entrada]. Una solicitud de cambio
que se ha procesado a través del proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada.
Compárese con cambio solicitado.
Solicitud de Información / Request for Information. Un tipo de documento de adquisición por el cual el
comprador solicita al posible vendedor que proporcione determinada información relacionada con un
producto, servicio o capacidad del vendedor.
Solicitud de Presupuesto / Request for Quotation (RFQ). Un tipo de documento de adquisición que se
utiliza para solicitar presupuestos de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes o
estándar. A veces se utiliza en lugar de la solicitud de propuesta y en algunas áreas de aplicación, es
posible que tenga un significado más limitado o específico. También conocido como: Pedido de
Cotización o Solicitud de Cotización.
Solicitud de Propuesta / Request for Proposal (RFP). Un tipo de documento de adquisición que se utiliza
para solicitar propuestas de posibles vendedores de productos o servicios. En algunas áreas de
aplicación puede tener un significado más limitado o específico.
Solución Alternativa / Workaround [Técnica]. Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido. Se
distingue del plan para contingencias, ya que no hay una solución alternativa planificada de forma
anticipada al evento de riesgo.
Subfase / Subphase. Una subdivisión de una fase.
Subproyecto / Subproject. Una porción más pequeña del proyecto general creada al subdividir un proyecto
en componentes o partes más fáciles de gestionar. Generalmente, los subproyectos están representados
en una estructura de desglose del trabajo. Un subproyecto puede ser considerado como un proyecto,
gestionado como un proyecto y adquirido a un vendedor. Puede ser considerado una subred en un
diagrama de red del cronograma del proyecto.
Subred / Subnetwork. Una subdivisión (fragmento) de un diagrama de red del cronograma del proyecto
que, por lo general, representa un subproyecto o un paquete de trabajo. A menudo se utiliza para ilustrar
o estudiar una condición del cronograma posible o propuesta, por ejemplo, cambios en la lógica
preferencial del cronograma o en el alcance del proyecto. También conocido como: Subsistema de red.
Sucesora / Successor. Véase actividad sucesora.
Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del proyecto con respecto a un plan, producir
medidas de rendimiento, e informar y difundir la información sobre el rendimiento. También conocido
como: Monitorear.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and Control Project Work [Proceso]. El
proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un
proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto
y el enunciado del alcance del proyecto. También conocido como: Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto.
Tarea / Task. Un término que reemplaza a trabajo, cuyo significado y ubicación dentro de un plan
estructurado para un trabajo del proyecto varía de acuerdo con el área de aplicación, industria y marca
del software de gestión de proyectos.
Técnica / Technique. Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una
actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o
más herramientas.
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Técnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT) [Técnica]. Una técnica específica para
medir el rendimiento del trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una
cuenta de control o un proyecto. También conocido como: Método de Acreditación; Normas de
Devengo; o Técnica del Valor del Trabajo Realizado.
Técnica Delphi / Delphi Technique [Técnica]. Una técnica para recabar información que se utiliza como
método para lograr el consenso de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta
técnica en forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos
importantes del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y luego son
enviadas nuevamente a los expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este
proceso se puede lograr el consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que
cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado.
Tormenta de Ideas / Brainstorming [Técnica]. Una técnica general de recolección de datos y creatividad
que puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un grupo
de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente, una sesión de tormenta de ideas consiste
en registrar las opiniones de cada participante para su posterior análisis. También conocido como: Lluvia
de Ideas.
Trabajo / Work. Esfuerzo físico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad en forma sostenida, para
superar obstáculos y lograr un objetivo .
Trabajo del Proyecto / Project Work. Véase trabajo.
Transferir el Riesgo / Risk Transference [Técnica]. Una técnica de planificación de la respuesta a los
riesgos* que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la
respuesta. También conocido como: Transferencia del Riesgo.
Triple Restricción / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple
restricción suele representarse como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices, representa
uno de los parámetros que gestiona el equipo de proyecto.
Última Estimación Revisada / Latest Revised Estimate. Véase estimación al término.
Umbral / Threshold. Un valor de coste, tiempo, calidad, técnico o de recurso utilizado como parámetro, y
que puede incluirse en las especificaciones del producto. Superar el umbral disparara alguna medida,
como generar un informe por excepción.
Unidad de Calendario / Calendar Unit. La unidad de tiempo más pequeña utilizada en la planificación del
proyecto. Por lo general, las unidades calendario se expresan en horas, días o semanas, pero también
pueden expresarse en términos de trimestres, meses, turnos y hasta minutos.
Usuario / User. La persona u organización que usará el producto o servicio del proyecto. Véase también
cliente.
Validación / Validation [Técnica]. La técnica para evaluar un componente o producto durante una fase o
proyecto, o al finalizar los mismos, a fin de garantizar que cumpla con los requisitos especificados.
Compárese con verificación.
Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de
la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado o Valor Devengado.
Valor Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado que
debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose
del trabajo. También conocido como Coste Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor Planeado.
Variación / Variance. Una desviación, cambio o divergencia cuantificable de una referencia conocida o
valor previsto.
Variación del Coste / Cost Variance (CV). Una medida de rendimiento en función de los costes con
respecto a un proyecto. Es la diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el coste real (AC). CV
= EV menos AC. Un valor positivo indica una condición favorable, y un valor negativo indica una
condición desfavorable. También conocido como: Variación del Costo o Variación en los Costos.
Glosario
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Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
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383
Glosario
Variación del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de rendimiento del cronograma en un
proyecto. Es una diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). SV = EV
menos PV. Véase también gestión del valor ganado. También conocido como: Variación en Tiempo.
Vendedor / Seller. Un distribuidor o proveedor de productos, servicios o resultados de una organización.
También conocido como: Proveedor.
Verificación / Verification [Técnica]. La técnica de evaluar un componente o producto al final de una fase
o proyecto para asegurar o confirmar que cumple con las condiciones impuestas. Compárese con
validación.
Verificación del Alcance / Scope Verification [Proceso]. El proceso de formalizar la aceptación de los
productos entregables terminados del proyecto.
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ÍNDICE
A
a la fecha de Vea fecha de los datos
AC Vea coste real (AC)
acción correctiva, 92, 93, 96, 98, 99, 119, 122, 155,
177, 189, 190, 197, 218, 234, 236, 267, 294, 356
acción preventiva, 92, 93, 96, 98, 99, 189, 197, 218,
267, 366
aceptación, 102, 185, 263, 350
aceptar el riesgo, 372
aceptar, 350
acta de constitución del proyecto, 43, 45, 86, 87, 108,
109, 353, 367
Acta de constitución Vea acta de constitución del
proyecto
actividad casi crítica, 364
actividad crítica, 357
actividad del cronograma, 373
actividad en el nodo (AON), 132, 348, 351
actividad en la flecha (AOA), 133, 348, 351
actividad ficticia, 359
actividad hammock, 361
actividad predecesora, 366
actividad resumen, 376
actividad sucesora, 376
actividad, 10, 49, 50, 123, 127, 128, 129, 130, 131,
132, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143,
144, 151, 156, 164, 166, 167, 168, 204, 274, 276,
279, 282, 348, 350, 351
activos de los procesos de la organización, 40, 84, 87,
90, 101, 102, 107, 109, 113, 122, 127, 136, 140, 143,
155, 162, 177, 184, 190, 191, 204, 210, 216, 218,
225, 230, 234, 235, 236, 242, 247, 250, 255, 268,
275, 284, 287, 294, 297, 365
ACWP Vea coste real del trabajo realizado (ACWP)
AD Vea descripción de la actividad (AD)
adelanto, 363
ADM Vea método de diagramación con flechas
(ADM)
administración del contrato, 10, 65, 269, 289, 290, 291,
292, 294, 296, 355
adquirir el equipo del proyecto, 10, 57, 199, 209, 210,
212, 350
AE Vea esfuerzo prorrateado (AE)
AF Vea fecha de finalización real (AF)
alcance del producto, 367
alcance del proyecto, 9, 43, 45, 78, 86, 87, 88, 89, 99,
103, 105, 106, 108, 109, 110, 112, 113, 117, 118,
119, 120, 121, 127, 131, 140, 143, 163, 168, 180,
184, 226, 242, 247, 250, 255, 275, 347, 369
alcance, 9, 48, 49, 62, 87, 103, 107, 108, 109, 110,
112, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 226, 374
amenaza, 377
análisis causal, 373
análisis cualitativo de riesgos, 10, 53, 237, 244, 246,
249, 250, 251, 253, 254, 259, 260, 263, 370
análisis cuantitativo de riesgos, 10, 54, 237, 246, 249,
250, 253, 254, 255, 257, 259, 260, 261, 263, 370
análisis de asunciones, 248, 352
análisis de la red del cronograma, 145, 373
análisis de la red, 364
análisis de modos de fallo y efectos (FMEA), 348, 360
análisis de reserva, 142, 166, 169, 266, 371
análisis de sensibilidad, 374
análisis de tendencias, 266, 377
análisis de variación, 121, 154, 378
análisis del cronograma Vea análisis de la red del
cronograma
análisis del valor monetario esperado (EMV), 257,
348, 360
análisis mediante árbol de decisiones, 358
análisis monte carlo, 146, 364
AOA Vea actividad en la flecha (AOA)
AON Vea actividad en el nodo (AON)
aprobación Vea aprobar
aprobar, 86, 112, 352
área de aplicación, 13, 351
área de conocimiento de la dirección de proyectos, 9,
11, 69, 362, 368
área de conocimiento, dirección de proyectos Vea área
de conocimiento de la dirección de proyectos
AS Vea fecha de inicio real (AS)
aseguramiento de calidad (QA), 186, 187, 188, 189,
197, 349
asignación para contingencias Vea reserva
asunciones, 127, 143, 163, 226, 248, 275, 352
atributos de la actividad, 130, 131, 135, 136, 138, 140,
143, 144, 151, 156, 350
autoridad, 207, 352
autorización de trabajo, 378
Índice
B
BAC Vea presupuesto hasta la conclusión (BAC)
base de conocimientos de lecciones aprendidas, 363
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Índice
base de datos de riesgos, 372
BCWP Vea coste presupuestado del trabajo realizado
(BCWP)
BCWS Vea coste presupuestado del trabajo planificado
(BCWS)
bienes, 361
BOM Vea lista de materiales (BOM)
bucle de red, 364
C
CA Vea cuenta de control (CA)
calendario de recursos, 138, 141, 144, 168, 371
calendario del proyecto, 152, 367
calidad, 10, 39, 52, 56, 63, 89, 118, 166, 179, 180, 181,
183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192,
197, 232, 252, 291, 348, 349, 350, 370
cambio en el alcance, 374
cambio solicitado, 93, 96, 98, 112, 118, 119, 122, 130,
135, 138, 152, 155, 167, 171, 177, 190, 197, 218,
231, 234, 267, 280, 290, 294, 371
camino crítico, 145, 348, 357
camino de red, 364
CAP Vea plan de la cuenta de control (CAP)
categoría de riesgo, 372
causa común, 354
causa especial, 375
CCB Vea comité de control de cambios (CCB)
centro de mando, 378
cerrar proyecto, 9, 67, 79, 100, 101, 267, 295, 354
ciclo de vida del producto, 23, 367
ciclo de vida del proyecto, 9, 19, 21, 23, 24, 368
ciclo de vida Vea ciclo de vida del proyecto
cierre del contrato, 10, 67, 102, 269, 274, 295, 296,
297, 355
cliente, 26, 181, 357
código de cuentas, 354
código de la actividad, 350
colchón, 353
comité de control de cambios (CCB), 348, 353
compensación, 354
componente de la estructura de desglose del trabajo,
378
componente, 129, 354
comprador, 271, 282, 293, 353
compresión del cronograma, 145, 373
comunicación, 89, 224, 228, 354
conocimiento, 3, 9, 12, 13, 15, 38, 70, 77, 78, 103, 104,
117, 123, 148, 157, 179, 199, 200, 221, 230, 237,
247, 264, 269, 270, 271, 349, 362, 367, 368, 369,
370
contingencia Vea reserva
contrato de coste más honorarios con incentivos
(CPIF), 278, 348, 356
contrato de coste más honorarios fijos (CPFF), 278,
348, 356
contrato de costes reembolsables, 356
contrato de precio fijo cerrado (FFP), 348, 361
contrato de precio fijo más honorarios con incentivos
(FPIF), 349, 361
contrato de precio fijo o de suma global, 361
contrato por tiempo y materiales (T&M), 377
contrato, 10, 65, 67, 82, 100, 101, 102, 168, 269, 274,
277, 280, 281, 284, 288, 289, 290, 291, 292, 293,
294, 295, 296, 297, 348, 355
control de calidad (QC), 186, 190, 191, 197, 198,
349, 356
control de cambios, 90, 96, 121, 153, 172, 292, 348,
353
control de costes, 10, 63, 157, 171, 172, 177, 356
control del alcance, 9, 62, 103, 119, 120, 121, 374
control del cronograma, 10, 62, 123, 152, 153, 154,
156, 373
control integrado de cambios, 9, 61, 79, 88, 96, 98, 99,
101, 112, 119, 121, 122, 130, 135, 138, 152, 153,
155, 167, 171, 172, 177, 187, 190, 197, 198, 218,
231, 234, 264, 267, 280, 290, 291, 294, 362
control Vea Controlar
controlar, 10, 63, 90, 94, 129, 158, 179, 189, 190, 191,
192, 193, 197, 232, 264, 265, 267, 291, 348, 349,
355
convergencia de caminos, 365
COQ Vea coste de la calidad (COQ)
corrupción del alcance, 374
coste más honorarios (CPF), 278, 348, 356
coste de la calidad (COQ), 180, 186, 348, 356
coste más porcentaje del coste (CPPC). Vea coste más
honorarios
coste presupuestado del trabajo planificado (BCWS),
348, 353, 366
coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP),
348, 353, 359
coste real (AC), 173, 176, 234, 348, 351, 356, 357,
360,
coste real del trabajo realizado (ACWP), 348, 351
coste, 10, 20, 21, 51, 63, 89, 112, 135, 141, 157, 158,
161, 162, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171,
172, 173, 176, 177, 180, 185, 186, 196, 210, 233,
234, 256, 259, 276, 278, 282, 348, 355, 356, 357
CPF Vea coste más honorarios (CPF)
CPFF Vea coste más honorarios fijos (CPFF)
CPI Vea índice de rendimiento del coste (CPI)
CPIF Vea coste más honorarios con incentivos (CPIF)
CPM Vea método del camino crítico (CPM)
CPPC Vea coste más porcentaje del coste (CPPC)
creación de conexiones, 207, 364
crear EDT (Estructura de Desglose del trabajo), 357
criterios de aceptación, 350
criterios, 283, 287, 357
cronograma de hitos, 151, 364
cronograma del proyecto, 10, 51, 62, 86, 89, 94, 112,
123, 130, 133, 135, 137, 138, 139, 143, 144, 145,
148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 158,
164, 168, 169, 173, 174, 178, 193, 234, 274, 279,
349, 352, 366, 369, 373, 374
cronograma limitado por los recursos, 371
cronograma maestro, 363
cronograma planificado, 376
cronograma restringido por los recursos Vea
cronograma limitado por los recursos, 371
®
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cronograma Vea cronograma del proyecto y Vea
también modelo de cronograma
cuenta de control (CA), 158, 348, 355
curva s, 374
CV Vea variación del coste (CV)
CWBS Vea estructura de desglose del trabajo del
contrato (CWBS)
D
DD Vea fecha de los datos (DD)
defecto, 92, 93, 94, 96, 98, 99, 189, 196, 197, 358
definición de las actividades, 10, 49, 123, 127, 128,
129, 130, 351
definición del alcance, 9, 49, 87, 103, 109, 110, 112,
226, 374
dependencia Vea relación lógica
desarrollar el acta de constitución del proyecto, 9, 43,
45, 78, 81, 82, 85, 86, 358
desarrollar el enunciado del alcance del proyecto
(preliminar), 358
desarrollar el equipo del proyecto, 10, 57, 199, 209,
212, 213, 215, 358
desarrollar el plan de gestión del proyecto, 9, 48, 78,
88, 89, 90, 91, 124, 158, 358
desarrollo del cronograma, 10, 51, 123, 138, 139, 143,
144, 145, 149, 151, 152, 169, 274, 279, 373
descomponer Vea descomposición
descomposición, 114, 115, 128, 358
descripción de la actividad (AD), 348, 351
descripción del alcance del producto, 367
descripción del cargo, 205, 366
diagrama de barras, 154, 352
diagrama de control, 192, 193, 355
diagrama de gantt Vea diagrama de Barras
diagrama de influencias, 362
diagrama de pareto, 195, 365
diagrama de red del cronograma del proyecto, 135,
144, 369
diagrama de red del cronograma según escala de
tiempo, 377
diagrama lógico Vea diagrama de red del cronograma del
proyecto
diagramas de flujo, 193, 361
diccionario de la estructura de desglose del trabajo,
378
dirección de programas, 16, 349, 367
dirección de proyectos (PM), 349, 368
director del proyecto (PM), 349, 369
directorio del equipo del proyecto, 370
dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, 9, 56, 78,
91, 92, 93, 119, 216, 232, 264, 267, 291, 358
disciplina, 359
disparadores, 377
distribución de la información, 10, 57, 221, 228, 229,
230, 231, 362
divergencia de camino, 365
documento, 78, 285, 287, 359, 360
documentos de la adquisición, 282, 284, 367
DU Vea duración (DU)
DUR Vea duración (DUR)
duración (DU o DUR), 348, 359
duración de la actividad, 10, 50, 123, 139, 140, 141,
142, 144, 164, 351
duración original (OD), 365
duración real, 351
duración restante (RD), 370
E
EAC Vea estimación a la conclusión (EAC)
EDT Vea estructura de desglose del trabajo (EDT)
EF Vea fecha de finalización temprana (EF)
ejecución rápida, 360
ejecución Vea ejecutar
ejecutar, 38, 40, 41, 55, 56, 67, 68, 78, 92, 291, 360
elaboración gradual, 6, 367
elemento del trabajo Vea actividad y actividad del
cronograma
empresa, 40, 83, 87, 90, 101, 107, 127, 136, 140, 162,
184, 203, 210, 225, 242, 247, 275, 359
EMV Vea valor monetario esperado (EMV)
entrada, 218, 230, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356,
357, 358, 359, 360, 362, 363, 365, 366, 367, 368,
369, 370, 371, 372, 373, 378, 379
enunciado del alcance del proyecto, 9, 43, 45, 78, 86,
87, 88, 89, 99, 108, 109, 110, 113, 117, 118, 120,
121, 127, 131, 140, 143, 163, 168, 184, 226, 242,
247, 250, 255, 275, 369
enunciado del trabajo (SOW), 375
enunciado del trabajo del contrato (SOW), 355
equipo de dirección del proyecto, 13, 369
equipo del proyecto, 370
equipo virtual, 211, 378
ES Vea fecha de inicio temprana (ES)
esfuerzo discreto, 359
esfuerzo prorrateado (AE), 348, 352
esfuerzo, 348, 349, 352, 359
especificaciones, 375
establecimiento de la secuencia de las actividades, 10,
50, 123, 130, 131, 132, 135, 351
estimación a la conclusión (EAC), 173, 175, 176, 177,
348, 360, 363
estimación ascendente, 137, 165, 353
estimación de costes, 10, 51, 135, 157, 161, 162, 164,
166, 167, 356
estimación de costes, 374
estimación de la duración de las actividades, 10, 50,
123, 139, 140, 141, 142, 164, 351
estimación de recursos de las actividades, 10, 50, 123,
135, 136, 137, 138, 141, 164, 274, 279, 351
estimación hasta la conclusión (ETC), 173, 175, 177,
348, 360
estimación paramétrica, 142, 165, 169, 365
estimación por analogía, 141, 164, 351
estimación por tres valores, 142, 377
estimación, 167, 168, 173, 348, 360
estructura de desglose de la organización (OBS) , 117,
205, 349, 355, 365
estructura de desglose de recursos (RBS), 117, 138,
205, 243, 247, 248, 249, 253, 255, 263, 268, 349,
371
Índice
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387
Índice
estructura de desglose del riesgo (RBS), 117, 138, 205,
243, 244, 247, 248, 249, 253, 255, 263, 268, 349,
372
estructura de desglose del trabajo (EDT) , 9, 49, 86,
103, 104, 108, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118,
120, 121, 127, 128, 129, 130, 149, 155, 158, 159,
163, 168, 169, 173, 175, 177, 205, 206, 214, 234,
253, 258, 263, 276, 280, 350, 366, 370, 378
estructura de desglose del trabajo del contrato
(CWBS), 348, 355
estructura de desglose del trabajo del proyecto
resumida (PSWBS), 370
ETC Vea estimación hasta la conclusión (ETC)
EV Vea valor ganado (EV)
evento, 360
evitar el riesgo, 372
EVM Vea gestión del valor ganado (EVM)
EVT Vea técnica del valor ganado (EVT)
extremo abierto de la red, 364
F
factores ambientales de la empresa, 40, 83, 87, 90, 101,
107, 127, 136, 140, 162, 184, 203, 210, 225, 242,
247, 275, 359
fase del proyecto, 22, 23, 116, 366, 369
fase Vea fase del proyecto
fecha actual Vea fecha de los datos
fecha de conclusión objetivo (TC), 376
fecha de finalización actual, 357
fecha de finalización de línea base, 352
fecha de finalización objetivo (TF), 376
fecha de finalización planificada (SF), 349, 366, 374
fecha de finalización programada (PF) Vea fecha de
finalización planificada
fecha de finalización real (AF), 348, 351
fecha de finalización tardía (LF), 349, 362
fecha de finalización temprana (EF), 348, 359
fecha de finalización, 361
fecha de inicio actual, 357
fecha de inicio de línea base, 352
fecha de inicio objetivo (TS), 376
fecha de inicio planificada (SS), 366, 374
fecha de inicio programada (PS) Vea fecha de inicio
planificada
fecha de inicio real (AS), 351
fecha de inicio tardía (LS), 363
fecha de inicio temprana (ES), 348, 359
fecha de inicio, 375
fecha de los datos (DD), 348, 357
fecha impuesta, 362
fecha, 144, 348, 358
FF Vea final a final (FF)
FF Vea holgura libre (FF)
FFP Vea precio fijo cerrado (FFP)
fiabilidad, 370
final a final (FF), 348, 361
final a inicio (FS), 349, 361
FMEA Vea análisis de modos de fallo y efectos
(FMEA)
fondos, 361
fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas
(SWOT), 248, 349, 375
FPIF Vea precio fijo más honorarios con incentivos
(FPIF)
FS Vea final a inicio (FS)
fundamentos de la dirección de proyectos (PMBOK®),
3, 4, 9, 12, 77, 78, 349, 368
G
gerente funcional, 361
gestión de la calidad del proyecto, 10, 179, 180, 182,
183, 185, 347, 369
gestión de la calidad total (TQM), 180, 181, 350, 377
gestión de la integración del proyecto, 9, 77, 79, 80,
347, 368
gestión de las adquisiciones del proyecto, 10, 269, 270,
271, 272, 273, 347, 369
gestión de las comunicaciones del proyecto, 10, 221,
222, 223, 347, 367
gestión de los costes del proyecto, 10, 77, 157, 158,
159, 160, 347, 367
gestión de los recursos humanos del proyecto, 10, 199,
200, 201, 202, 347, 368
gestión de los riesgos del proyecto, 10, 77, 237, 239,
241, 249, 260, 266, 268, 347, 369
gestión del alcance del proyecto, 9, 103, 105, 106, 108,
109, 112, 113, 118, 119, 120, 180, 347, 369
gestión del portafolio, 16, 366
gestión del tiempo del proyecto, 10, 77, 123, 124, 125,
126, 152, 347, 370
gestión del valor ganado (EVM), 348, 359
gestionar a los interesados, 10, 64, 221, 235, 236, 363
gestionar el equipo del proyecto, 10, 63, 199, 215, 216,
217, 218, 363
grado, 180, 361
grupo de procesos de dirección de proyectos, 9, 12, 19,
23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 55, 56,
59, 60, 66, 67, 68, 69, 70, 77, 78, 85, 88, 100, 183,
354, 360, 362, 364, 366, 367, 368
grupo de procesos Vea Grupo de Procesos de
Dirección de Proyectos
grupos de procesos del proyecto, 369
H
habilidad, 375
herramienta, 352, 353, 354, 355, 361, 362, 363, 364,
365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 377,
378
histograma de recursos, 208, 371
hito del cronograma, 373
hito, 89, 130, 131, 149, 151, 364
holgura libre (FF), 348, 361
holgura total (TF), 377
holgura Vea holgura total y holgura libre, 375
holgura Vea holgura total y Vea también holgura libre
I
identificación de riesgos, 10, 53, 237, 243, 246, 247,
249, 250, 253, 254, 259, 261, 263, 372
identificador de la actividad, 351
®
388
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
IFB Vea invitación a licitación (IFB)
índice de rendimiento del coste (CPI), 173, 174, 177,
234, 348, 356
índice de rendimiento del cronograma (SPI), 154, 373
influyentes, 362
información histórica, 102, 362
información sobre el rendimiento del trabajo, 94, 95,
98, 101, 120, 172, 188, 191, 216, 232, 265, 292,
379
informar el rendimiento, 10, 64, 221, 231, 232, 233,
291, 293, 365
informe por excepción, 360
informes de rendimiento, 120, 153, 172, 216, 233, 266,
292, 366
ingeniería del valor (VE), 378
iniciación del proyecto, 368
iniciador, 362
inicio a fin (SF), 375
inicio a inicio (SS), 375
inspección, 119, 196, 362
integrado, 9, 61, 79, 88, 96, 98, 99, 101, 112, 119, 121,
122, 130, 135, 138, 152, 153, 155, 167, 171, 172,
177, 187, 190, 197, 198, 218, 231, 234, 264, 267,
280, 290, 291, 294, 362
integral, 362
intensificación, 145, 357
Interesado en el proyecto. Vea Interesados
interesados, 19, 24, 26, 82, 83, 109, 110, 111, 180,
226, 227, 231, 235, 370, 375
invitación a licitación (IFB), 349, 362
L
lecciones aprendidas, 230, 363
LF Vea fecha de finalización tardía (LF)
límites de control, 355
límites de las especificaciones, 375
línea base de coste Vea línea base
línea base del alcance Vea línea base
línea base para la medición del rendimiento, 365
línea base, 151, 153, 155, 170, 172, 177, 187, 197, 352,
356
lista de actividades, 129, 131, 135, 136, 140, 144, 156,
351
lista de control, 248, 353
lista de materiales (BOM), 117, 348, 353
LOE Vea nivel de esfuerzo (LOE)
lógica de la red, 364
lógica Vea lógica de la red
LS Vea fecha de inicio tardía (LS)
M
material, 116, 363
matriz de asignación de responsabilidades (RAM),
206, 349, 371
matriz de probabilidad e impacto, 245, 251, 252, 367
medición del rendimiento técnico, 266, 376
método de cadena crítica, 147, 357
método de diagramación con flechas (ADM), 133, 352
método de diagramación por precedencia (PDM), 132,
133, 258, 349 366
método del camino crítico (CPM), 357
metodología, 85, 87, 90, 93, 95, 99, 101, 243, 363
miembros del equipo del proyecto, 370
miembros del equipo Vea miembros del equipo del
proyecto
mitigar el riesgo, 372
modelo de cronograma, 10, 51, 62, 86, 89, 94, 112,
123, 130, 133, 137, 138, 139, 143, 144, 145, 148,
149, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 158, 164, 169,
173, 174, 178, 234, 274, 279, 349, 352, 366, 373,
374
N
nivel de esfuerzo (LOE), 349, 363
nivelación de recursos, 146, 371
nivelación Vea nivelación de recursos
nodo, 348, 364
norma, 9, 113, 282, 375
O
objetivo, 364
OBS Vea estructura de desglose de la organización
(OBS)
OD Vea duración original
oficina de gestión de programas (PMO), 367
oficina de gestión de proyectos (PMO), 17, 18, 26, 32,
33, 349, 368
operaciones, 364
opinión del cliente, 180, 378
oportunidad, 364
organigrama del proyecto, 207, 210, 216, 369
organigrama, 205, 365
organización ejecutante, 366
organización funcional, 29, 361
organización matricial, 30, 31, 363
organización orientada a proyectos, 29, 370
organización, 9, 13, 19, 31, 32, 84, 180, 197, 205, 226,
365
P
paquete de planificación, 129, 366
paquete de trabajo, 114, 379
patrocinador del proyecto. Vea patrocinador
patrocinador, 26, 375, 370
PC Vea porcentaje completado
PCT Vea porcentaje completado
PDM Vea método de diagramación por precedencia
PF Vea fecha de finalización programada (PF)
plan de cuentas, 353
plan de gestión de calidad, 186, 188, 191, 370
plan de gestión de costes, 167, 168, 171, 356
plan de gestión de las adquisiciones, 279, 281, 284,
287, 290, 296, 367
plan de gestión de las comunicaciones, 354
plan de gestión de personal, 208, 210, 212, 213, 216,
375
plan de gestión de riesgos, 10, 53, 237, 242, 243, 244,
245, 246, 247, 249, 250, 251, 255, 260, 261, 265,
372
Índice
®
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
389
Índice
plan de gestión del alcance del proyecto, 108, 109,
112, 113, 118, 119, 120, 369
plan de gestión del contrato, 290, 292, 296, 355
plan de gestión del cronograma, 152, 153, 373
plan de gestión del proyecto, 91, 92, 95, 98, 99, 101,
108, 122, 128, 137, 141, 144, 152, 156, 163, 172,
178, 185, 187, 190, 198, 204, 219, 226, 232, 236,
242, 247, 255, 264, 268, 276, 281, 287, 295, 368
plan de la cuenta de control (CAP), 348, 355
planificación de calidad, 10, 52, 179, 183, 184, 185,
186, 189, 370
planificación de la gestión de riesgos, 10, 53, 237, 242,
243, 244, 245, 246, 249, 250, 251, 261, 372
planificación de la respuesta a los riesgos, 10, 54, 237,
246, 249, 250, 254, 260, 261, 263, 373
planificación de las comunicaciones, 10, 52, 211, 221,
225, 226, 227, 354
planificación de los recursos humanos, 10, 52, 199,
202, 203, 204, 205, 207, 214, 362
planificación de recursos. Vea estimación de recursos
de las actividades, 204, 371
planificación del alcance, 9, 48, 103, 107, 108, 374
planificación gradual, 128, 373
planificar la contratación, 10, 55, 269, 281, 282, 366
planificar las compras y adquisiciones, 10, 54, 269,
274, 275, 276, 279, 296, 366
plantilla, 376
PM Vea dirección de proyectos (PM)
PM Vea director del proyecto (PM)
PMBOK® Vea fundamentos de la dirección de
proyectos (PMBOK®)
PMIS Vea sistema de Información de la gestión de
proyectos (PMIS)
PMO Vea oficina de gestión de programas (PMO)
PMO Vea oficina de gestión de proyectos (PMO)
PMP® Vea profesional de la dirección de proyectos
(PMP)
polémica, 84, 85, 218, 236, 362
porcentaje completado (PC o PCT), 349, 365
portafolio, 16, 366
práctica, 113, 234, 366
preparación del presupuesto de costes, 10, 51, 157,
167, 168, 169, 170, 171, 356
presupuesto hasta la conclusión (BAC), 173, 175, 176,
348, 353
presupuesto, 177, 234, 263, 348, 353
procedimiento documentado, 359
procedimiento, 93, 101, 102, 296, 367
proceso de dirección de proyectos, 9, 11, 12, 19, 37,
38, 39, 40, 67, 69, 70, 77, 78, 79, 85, 89, 100, 367,
368
proceso de un área de conocimiento, 362
proceso, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47,
55, 56, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 78, 85, 88, 89, 103,
106, 123, 126, 157, 159, 160, 179, 181, 183, 187,
188, 189, 194, 197, 200, 202, 221, 223, 230, 237,
241, 270, 273, 350, 351, 354, 355, 356, 357, 358,
360, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 370, 371, 372,
373, 374, 375
procesos de cierre, 354
procesos de ejecución, 360
procesos de iniciación, 362
procesos de planificación, 366
procesos de seguimiento y control, 59, 364
producto entregable, 297, 358
producto, 23, 24, 38, 83, 86, 102, 104, 110, 111, 367
profesional de la dirección de proyectos (PMP®), 4, 8,
283, 349, 368
programa, 4, 16, 349, 367
proyecciones, 96, 174, 234, 361
proyecto, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 19,
20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 33, 37, 38, 39, 40,
43, 45, 46, 67, 68, 69, 70, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83,
84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 97, 98,
99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 108, 109, 110,
111, 112, 113, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123,
124, 125, 126, 127, 128, 129, 131, 135, 137, 140,
141, 142, 143, 144, 148, 149, 150, 152, 154, 155,
156, 157, 158, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 168,
170, 171, 172, 176, 178, 179, 180, 181, 182, 183,
184, 185, 187, 190, 193, 198, 199, 200, 201, 202,
204, 207, 210, 212, 213, 216, 217, 218, 219, 221,
222, 223, 226, 229, 230, 231, 232, 236, 237, 238,
239, 240, 241, 242, 243, 245, 247, 248, 249, 250,
251, 255, 256, 260, 264, 266, 267, 268, 269, 270,
271, 272, 273, 275, 276, 281, 282, 283, 287, 291,
295, 347, 349, 352, 362, 367, 368, 369, 370, 375
PS Vea fecha de inicio programada (PS), 349
PSWBS Vea estructura de desglose del trabajo del
proyecto resumida (PSWBS)
PV Vea valor planificado (PV)
Q
QA Vea aseguramiento de calidad (QA)
QC Vea control de calidad (QC)
R
RAM Vea matriz de asignación de responsabilidades
(RAM)
RBS Vea estructura de desglose de recursos (RBS)
RBS Vea estructura de desglose del riesgo (RBS)
RD Vea duración restante (RD)
realizar aseguramiento de calidad (QA), 365
realizar control de calidad (QC), 365
reclamación, 354
recorrido hacia adelante, 361
recorrido hacia atrás, 352
recurso, 89, 94, 117, 137, 138, 140, 141, 144, 146, 147,
148, 151, 162, 165, 168, 199, 204, 208, 212, 213,
290, 349, 371
red, 133, 364
registro de riesgos, 141, 144, 249, 250, 253, 255, 259,
261, 263, 265, 267, 372
registro, 218, 363
reglas básicas, 214, 361
regulación, 370
relación de precedencia, 366
relación lógica, 133, 358, 363
reparación de defectos, 92, 93, 94, 96, 98, 99, 189,
196, 197, 358
®
390
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
reproceso, 372
requisito, 371
reserva para contingencias, 355
reserva, 142, 166, 169, 263, 264, 266, 355, 371
restricción, 354
resultado, 102, 372
retención, 372
retraso, 362
reubicación, 214, 354
revisión del diseño, 180, 358
RFP Vea solicitud de propuesta (RFP)
RFQ Vea solicitud de presupuesto (RFQ)
riesgo residual, 371
riesgo secundario, 374
riesgo, 10, 53, 54, 65, 84, 89, 117, 141, 144, 164, 237,
238, 240, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249,
250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 259, 260, 261,
262, 263, 264, 265, 266, 267, 276, 281, 287, 291,
349, 372, 373
rol, 32, 207, 373
S
salida, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358,
359, 360, 363, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371,
372, 373, 378, 379
seguimiento Vea supervisar
seguimiento y control de riesgos, 10, 65, 237, 254,
264, 265, 266, 267, 291, 372
selección de vendedores, 10, 58, 269, 281, 286, 287,
288, 289, 290, 374
servicio, 102, 374
SF Vea fecha de finalización planificada (SF), 349
SF Vea inicio a fin (SF), 349
simulación, 146, 259, 375
sistema de autorización de trabajo, 378
Sistema de control de cambios, 90, 121, 153, 172, 292,
353
sistema de gestión de la configuración, 90, 121, 354
sistema de gestión de proyectos, 33, 369
sistema de información de la gestión de proyectos
(PMIS), 86, 95, 349, 368
sistema, 86, 88, 90, 93, 95, 99, 101, 248, 288, 293,
296, 349, 376
software de gestión de proyectos, 137, 148, 154, 165,
176, 368
solicitar respuestas de vendedores, 10, 58, 269, 281,
284, 285, 371
solicitud de cambio aprobada, 92, 99, 109, 113, 120,
131, 153, 172, 188, 192, 232, 236, 265, 292, 352
solicitud de cambio, 93, 95, 99, 189, 353
solicitud de información, 367, 370
solicitud de presupuesto (RFQ), 371
solicitud de propuesta (RFP), 370
solución alternativa, 379
SOW Vea enunciado del trabajo (SOW), 82, 280, 349
SPI Vea índice de rendimiento del cronograma (SPI),
155, 174, 177, 234, 349, 373
SS Vea fecha de inicio planificada (SS)
SS Vea inicio a inicio (SS)
subfase, 376
subproyecto, 376
subred, 133, 376
sucesora Vea actividad sucesora
supervisar y controlar el trabajo del proyecto, 9, 61, 78,
94, 95, 96, 267, 364
supervisar, 9, 38, 40, 41, 59, 60, 61, 78, 94, 95, 96,
171, 264, 265, 267, 364
SV Vea variación del cronograma (SV)
SWOT Vea fortalezas, debilidades, oportunidades, y
amenazas (SWOT)
T
T&M Vea tiempo y materiales (T&M)
TC Vea fecha de conclusión objetivo (TC)
técnica del valor ganado (EVT), 172, 348, 359
técnica delphi, 358
técnica, 95, 348, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357,
358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367,
371, 372, 373, 376, 377, 378, 379
TF Vea fecha de finalización objetivo (TF)
TF Vea holgura total (TF)
tormenta de ideas, 247, 353
TQM Vea gestión de la calidad total (TQM)
trabajo del proyecto Vea trabajo
trabajo, 6, 27, 82, 87, 91, 94, 95, 98, 101, 113, 114,
116, 117, 120, 121, 128, 163, 168, 172, 188, 191,
205, 216, 232, 265, 276, 280, 281, 284, 292, 348,
349, 350, 359, 370, 378, 379
transferir el riesgo, 373
triple restricción, 377
TS Vea fecha de inicio objetivo (TS)
Índice
®
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
391
Índice
U
Última estimación revisada Vea estimación a la
conclusión
umbral, 377
unidad de calendario, 353
usuario, 377
V
validación, 377
valor ganado (EV), 173, 174, 176, 234, 348, 353, 356,
357, 359, 373, 374
valor planificado (PV), 173, 174, 175, 176, 234, 349,
353, 366, 373, 374
variación del coste (CV), 173, 177, 234, 348, 357
variación del cronograma (SV), 154, 155, 173,177,
234, 349, 374
variación, 121, 154, 158, 176, 234, 266, 348, 349, 378
VE Vea ingeniería del valor (VE), 350
vendedor, 271, 278, 287, 289, 291, 292, 295, 374
verificación del alcance, 9, 62, 103, 118, 119, 374
verificación, 97, 378
®
392
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Tercera Edición
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
Martin Perez