Motto:

I dotknął moich ust i rzekł: Oto dotknęło to twoich warg i usunięta jest twoja wina, a twójgrzech odpuszczony. Potem usłyszałem głos Pana, który rzekł: Kogo poślę? I kto tam pójdzie? Tedy odpowiedziałem: Oto jestem, poślij mnie! (Iz 6,7-8)

Nasza wizja

Zapoznać ludzi z Bogiem

Nasza misja (Cel statutowy)

Celem Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego jest wzywanie wszystkich ludzi do stania się uczniami (,,Pójdę czynić uczniami”) i świadkami Jezusa Chrystusa (,,Pójdę świadczyć”), przez pełne miłości (,,Pójdę tworzyć więzi!”), głoszenie wiecznej Ewangelii w kontekście poselstw trzech aniołów z księgi Apokalipsy {,,Pójdę inspirować”) i przygotowanie się na Jego bliski powrót (,,Pójdę zmieniać”).

Nasza metoda

Prowadzeni przez Biblię i Ducha Świętego, adwentyści dnia siódmego realizują tę misję przez naśladowanie Pana Jezusa Chrystusa swoim życiem, sposobem komunikowania się, uczniostwem, nauczaniem, uzdrawianiem i służbą.

Wstęp

Bóg zlecił swojemu ludowi zaniesienie ewangelii światu (Mt. 28,18-20). Ale co to jest ewangelia i gdzie ją można znaleźć? Jest to dobra nowina, że Bóg kocha nas tak bardzo, że posłał swojego Syna aby zmarł za nas i obdarował nas życiem wiecznym.

Bóg przez proroka Izajasza mówi: Usunięta jest twoja wina, a twój grzech odpuszczony (Iz. 60,7). Jest to cudowne zapewnienie, z którym Bóg wysyła nas do świata.

Gotowość Izajasza do przemawiania w 1m1eniu Boga jest wyzwaniem wezwaniem dla każdego współczesnego naśladowcy Jezusa Chrystusa.

,,Poślij mnie!” – woła Izajasz.

„Pójdę” to hasło strategii ogólnoświatowego Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego. Polska jest częścią tej strategii. Polska potrzebuje poznania Boga w świetle ewangelii wiecznej.

Poniższy dokument wytycza kierunek Strategii Kościoła w Polsce na lata 2022- 2027 z uwzględnieniem strategii działania Wydziału Transeuropejskiego, którego jesteśmy częścią. Naszą nadzieją jest, że zawartość tego dokumentu, który przedkładamy Zjazdowi Kościoła, zainspiruje Was, szanowni Delegaci, jak również wszystkich Współwyznawców w Polsce do pozytywnej odpowiedzi na pytania: ,,Kogo poślę? I kto tam pójdzie?”

Naszym celem jest stworzenie warunków, w których diecezje, zbory i wyznawcy będą mogli realizować ten cel. W związku z tym jesteśmy żywo zainteresowani duchowym wzrostem i realizacją planów rozwoju Kościoła na terenie Polski oraz zapewnianiem zasobów go wspierających.

Cel ogólny

Celem istnienia Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego w Rzeczypospolitej Polskiej jest uczestnictwo w misji Jezusa Chrystusa: ,,poszukiwania i ratowania zaginionych” (Łk. 19,1O). Zobowiązani jesteśmy przez Boga do czynienia ludzi uczniami Jezusa Chrystusa wydającymi owoc (Mt. 28,19, Mk. 16,15, Łk. 24,47, Jan 15,16, Dz. 1,8). Jezus daje nam, swoim naśladowcom, nadzwyczajną możliwość bycia częścią misji powierzonej Mu przez Ojca (J 20,21, Łk. 19,1O).

Misja ta jest nie tylko odnajdywaniem zagubionych – ewangelizowaniem ich, ale zapewnieniem ich o zbawieniu i pomocą w staniu się takimi samymi jak my uczniami Chrystusa. Bóg powołuje nas, aby „oddawać cześć temu, który stworzył niebo i ziemię, morze i źródła wód” (Ap. 14,7).

Organizacyjnym celem i powodem istnienia Kościoła (Unii) w Polsce jest służba zapewniania kontaktu diecezji i ich zborów z Wydziałem Transeuropejskim i Kościołem światowym (Generalną Konferencją). Przede wszystkim jednak chcemy wspierać i rozwijać działania 120 zborów i 3 diecezji w ich oddawaniu czci Bogu w „duchu i prawdzie” (J 4,23-24) i czynieniu wydających owoc uczniów

Chrystusa poprzez wykonywanie misji uwzględniającej nasze historyczne korzenie i proroczą tożsamość.

Kościół w Polsce organizacyjnie istnieje od ponad 100 lat. Pierwsi adwentyści jednak pojawili się na terenach Polski jeszcze w XIX wieku, gdy nie było nazwy naszego kraju na mapach Europy. Z czasem na terenach okupowanych przez trzech zaborców wyłoniły się trzy diecezje. Nasze początki w niepodległej Polsce były trudnym czasem budowania naszej tożsamości w kraju podzielonym kulturowo, etnicznie i światopoglądowo. Potem przyszedł jeszcze trudniejszy i dramatyczny czas okupacji, skomplikowane czasy PRL-u, upadku komunizmu i transformacji ustrojowej.

Ostatnie wydarzenia sprawiły, że z jednorodnego, homogenicznego kraju i narodu stajemy się społeczeństwem coraz bardziej zróżnicowanym, również etnicznie, zsekularyzowanym i coraz bardziej podzielonym w różnych obszarach naszej rzeczywistości. Jest to więc potężnym wyzwaniem dla Kościoła, aby zwiastować jedną ewangelię wieczną w sposób różnorodny, wykorzystując różne dary Ducha Świętego i stosując różne sposoby docierania do ludzi z uwzględnieniem ich potrzeb oraz zróżnicowanego środowiska kulturowego.

Dlatego też chcemy w naszych działaniach korzystać z dorobku adwentyzmu europejskiego i jednoczyć się we wspólnym dziele przypomnienia Boga i Jego charakteru Polsce i Europie, aby wypełnić duchową pustkę w sercach wielu ludzi, którzy postanowili żyć bez Jezusa. Prosimy Boga o Ducha Świętego, aby pomógł społeczeństwu, w którym żyjemy, patrzeć wyżej i głębiej niż sugeruje to ideologia postmodernizmu, materializmu i sceptycyzmu wobec jakiejkolwiek zorganizowanej, instytucjonalnej formy religii, a z drugiej strony – przejawów fanatyzmu religijnego, nietolerancji i ksenofobii. Chcemy wypełnić nasze życie oraz życie innych ludzi Jezusem Chrystusem.

Nasze wartości (kontekst strategii)

Nasze wartości są skoncentrowane wokół celu statutowego wspólnego dla całego światowego Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego.

Ta charakterystyczna dla naszego Kościoła misja musi być koniecznie kontekstualizowana w szerokim zakresie różnych środowisk i kultur, co znajduje swój wyraz w zaleceniach i przepisach kościelnych.

1. Przemiana.

Spotykamy ludzi tam, gdzie są, zamiast wymagać od nich, aby spotykali się z nami na naszych warunkach. Nie zostawiamy ich jednak tam, gdzie ich spotkaliśmy. Poszukujemy możliwości budowania przemienionych i zmieniających się społeczności (grupy, zbory), podatnych na działanie Ducha Świętego w zmianie życia i otwartych na szeroko rozumiane potrzeby ludzi wyposażając ich do budowania już w tym świecie Królestwa Bożego niezależnie od tego, że dzielimy się dobrą nowiną o ,,świecie, który ma przyjść” (Hbr. 2,5).

2. Spójność etyczna.

Dążymy do najwyższych standardów kościelnego przywództwa i przynależności do Kościoła na wszystkich poziomach, uznając i promując prawość i uczciwość jako cechy, które określają etyczną postawę adwentystów jako coś więcej niż tylko teoretyczną abstrakcję, ale jako podstawę moralnego działania w Kościele i społeczeństwie, stanowiącą żywe świadectwo wartości chrześcijaństwa.

3. Różnorodność.

Uznajemy naturalną wartość każdej istoty ludzkiej. Wszyscy zostaliśmy jednakowo stworzeni na obraz i podobieństwo Boga (Rdz 1,26-27; 5,1-3; 9,6). Dlatego też stawiamy sprawę wolności religijnej bardzo wysoko, ponieważ wolność wyboru jest atrybutem nadanym ludzkości przez Stwórcę. Zachęcamy więc wszystkich członków Kościoła do okazywania szacunku, empatii i okazywania Chrystusowego współczucia wszystkim ludziom bez względu na kolor skóry, rasę, pochodzenie etniczne, narodowość, wiek, stan zdrowia, wyznanie, płeć, orientację seksualną czy stan posiadania.

4. Służba

Przyjmując nauczanie Biblii, biorąc za przykład Jezusa i pamiętając o wartości różnorodności, pokornie dążymy do czynienia sprawiedliwości i manifestowania Chrystusowego współczucia (Mich. 6,8), służąc naszym wspólnotom,  jednostkom   społeczeństwu  szczególnie dotkniętymi ubóstwem, tragediami, poczuciem beznadziei i uprzedzeniami, zapewniając uzdrawiające pocieszenie i nauczanie holistycznych zasad zdrowego życia. Poprzez naszą służbę dla ubogich, prześladowanych, chorych, uchodźców „stojących u naszych bram”, współpracujemy z naszym Stworzycielem w Jego dziele uzdrawiania (Jan 5,6).

5. Odrębność

Jesteśmy oddani charakterystycznemu i całościowemu zrozumieniu biblijnego nauczania o wolności, uzdrowieniu i nadziei w Jezusie Chrystusie. Chcemy poświęcić się w umacnianiu tożsamości adwentystów dnia siódmego poprzez rozbudzanie pełniejszego zrozumienia historii adwentyzmu, jego biblijnej teologii, służby Ellen White i unikalnej eschatologii adwentystycznej.

PRIORYTETY STRATEGICZNE

(na podstawie decyzji Generalnej Konferencji i Wydziału Transeuropejskiego)

  1. Misja, tożsamość, ewangelizacja
  2. Wzrost duchowy
  3. Rozwój przywództwa
  4. Uczniostwo
  5. Kościoły schronienia
  6. Media, komunikacja i praca online
  7. Struktura przywództwa i organizacji
  8. Szkolenie i edukacja
  9. Różnorodność
  10. Finanse i zarządzanie nimi

Założenia:

Zespół ekspertów ds. misji spotkał się w St Albans w lutym 2020 r., a później kontynuował spotkania zdalnie. Wydany został obszerny raport „Tożsamość, misja i ewangelizacja adwentystów”. Raport potwierdza potrzebę wzmocnienia tożsamości adwentystycznej na terenie wydziału, gdzie postnowoczesność niesie ze sobą niebezpieczeństwo zerwania z przynależnością do odrębnej tożsamości adwentystów (a nawet z wiernością biblijnemu chrześcijaństwu). Istnieje rosnąca tendencja do uwzględniania i promowania wartości propagowanych przez otaczające nas społeczeństwo. Nie musi to być wcale szkodliwe dla tożsamości adwentystów, ale w praktyce często tak się zdarza. Zmniejsza się znaczenie charakterystycznych doktryn adwentystów, kwestionuje się ich wartość i poddaje w wątpliwość niezbędność ewangelizacji.

Poselstwa trzech aniołów podsumowują ewangelię i Boski plan odkupienia od stworzenia do ponownego stworzenia. Jest to rzeczywiście „dobra wiadomość”, którą należy się dzielić. Wiara w proroczą misję Kościoła jako „reszty” nie musi oznaczać poczucia elitaryzmu lub ekskluzywności; powinna raczej tworzyć poczucie odpowiedzialności za dzielenie się pełniejszym biblijnym zrozumieniem wielkich tematów Pisma Świętego. Głoszenie dobrej nowiny o zbawieniu w kontekście „wielkiego boju”, oparte na silnej tożsamości adwentystycznej, powinno być głównym motorem pracy Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego w wydziale i czymś więcej niż tylko humanitaryzm czy sprawiedliwość społeczna (niezależnie od tego, jak te wartości są istotne dla

odzwierciedlenia charakteru Chrystusa i dla ustanowienia naszej wiarygodności w Europie). Zwiastowanie ewangelii musi również być czymś o wiele bardziej znaczącym niż rozwijanie sprawności administracyjnych, chociaż właściwe i zdrowe zarządzanie jest niezbędne dla rozwoju misji. Również współpraca z innymi Kościołami i chrześcijanami w obliczu szerzącego się sekularyzmu i materializmu jest czymś jedynie wtórnym i pomocniczym w stosunku do tego co rozumiemy jako naszą charakterystyczną i proroczą misję.

Ta wizja tożsamości i misji adwentystów jest podstawą wezwania do działania i musi być pilnie przekazywana przez każdy poziom struktury kościelnej do poziomu niższego, tak aby każdy indywidualny wyznawca Kościoła był jej świadomy. Rola członków Kościoła jest kluczowa w tym procesie głoszenia ewangelii. Do niedawna chrześcijaństwo było kulturowym sercem Europy, dzisiaj jednak kontynent, który dał nam reformację i odegrał kluczową rolę w szerzeniu ewangelii na odległych polach misyjnych, stał się postchrześcijański i sam stanowi pole misyjne. W rezultacie członkowie Kościoła nie mogą już postrzegać swojej roli w ewangelizacji jako tylko wspierania zatrudnionego pastora „w głoszeniu prawdy”, co jest naszym tradycyjnym podejściem. Prawda doktrynalna nadal musi być głoszona, ale teraz jako część szerszej strategii. Konieczne jest nie tylko położenie większego nacisku na szeroko pojętą misję, wspieranie i wzmacnianie idei pozyskiwania uczniów (cel nr 4), ale także nadanie misji nowej perspektywy, która na pierwszy plan wysuwa relacje.

Kluczowe zalecenia.

1.1. Akcentowanie podejścia chrystocentrycznego we wszystkich sferach misji.

1.2. Podkreślanie w Podstawowych Zasadach Wiary Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego czynnika jednoczącego. Ukazywanie za pomocą wszelkich możliwych środków różnorodności adwentyzmu jako atutu, a nie przeszkody.

1.3. Szkolenie i wyposażenie członków Kościoła do świadomego. budowania „relacji, które objawiają miłość, charakter i prawdę Jezusa”.

1.4. Wspieranie podejścia z pkt. 1.3 przez tworzenie w diecezjach i zborach sieci grup uczniowskich.

1.5. Rozszerzenie tradycyjnego znaczenia terminu „ewangelizacja” na wszystkie działy misji Kościoła i odwrotnie – wykorzystywanie każdego rodzaju misji w celach ewangelizacyjnych.

1.6. Przeniesienie akcentów w pracy pastora – skoro członkowie Kościoła mają być „uczniami czyniącymi uczniów” i odgrywać większą rolę w ewangelizacji swojego otoczenia, pastorzy muszą stać się bardziej trenerami, inspiratorami, koordynatorami, dostarczycielami materiałów niż ewangelistami.

1.7. Wspieranie i promowanie innowacyjnych inicjatyw lokalnych.

Założenia.

Ponad jedna trzecia kluczowych wskaźników efektywności strategii Generalnej Konferencji odnosi się do rozwoju duchowego. Biorąc pod uwagę postchrześcijański charakter Europy XXI wieku i znaczące w nim miejsce poszukiwania przyjemności w przyjętych przez społeczeństwa wartościach, widzimy pilną potrzebę pogłębienia duchowości całego Kościoła, a w szczególności nastolatków i młodych dorosłych. Musimy również poprawić wskaźniki zatrzymania osób w Kościele. Aby zapewnić trwały wzrost, musimy nie tylko szerzej otworzyć drzwi wejściowe ale także zamknąć tylne drzwi. Musimy szczególnie zadbać o to, aby więcej naszej młodzieży pozostało członkami Kościoła.

Co więcej, członkostwo nie może być pasywnym zapełnieniem list zborowych, ale potrzebujemy ludzi aktywnych. Chcemy to osiągnąć min. przez programy uczniowskie (pkt. 4) i kościoły schronienia (ucieczki) (pkt. 5), ale również przez bardziej skuteczne i wyszkolone przywództwo (pkt 7 i 8). Służba dla wyznawców i zborów nie może być substytutem ewangelizacji, ale szansą dla naszej idealistycznej młodzieży podjęcia służby z zastosowaniem „metody Jezusa” sugerowanej przez Ellen G. White:

„Ubogim należy ulżyć, chorym zapewnić opiekę, smutnych i pogrążonych w żałobie pocieszać, nieświadomych pouczać, niedoświadczonym doradzać. Mamy płakać z tymi, którzy płaczą i radować się z tymi, którzy się radują”.[1]

Na każdym poziomie struktury kościelnej liderzy i przywódcy powinni wzmacniać relacje z sąsiadami i społecznościami wszystkich szczebli i świadomie stosować styl posługi Chrystusa.

Kluczowe zalecenia:

2.1. Zachęcanie pastorów i starszych zborów do regularnego przeglądania zapisów członkowskich w księgach zborowych w celu identyfikacji tych, którzy przestali przychodzić do Kościoła lub zagraża im utrata członkostwa, i podjęcie działań mających na celu przywrócenie kontaktu.

2.2. Przystąpienie do światowego systemu elektronicznej ewidencji danych (ACMS).

2.3. Zwiększanie odsetka dzieci i młodzieży pozostających w Kościele.

2.4. Wdrażanie idei, pomysłów i programów mających na celu przeciwdziałanie odchodzenia z Kościoła, w tym wdrożenie rekomendacji wydziału (badania z 2017 roku) na temat utrzymania wyznawców w Kościele.

2.5. Powołanie na każdym szczeblu komitetów i osób odpowiedzialnych za monitorowanie ilości wyznawców i wdrażanie programów mających na celu ich zatrzymanie, w tym odnowienie służby diakonackiej.

2.6. Przygotowywanie programów zachęcających do żywych relacji z Chrystusem i propagujących 6 obszarów „kościelnej kultury” (omówienie w Strategii 2018-2022).

Założenia.

W związku z dynamicznymi zmianami naszego społeczeństwa współcześni liderzy muszą poszerzać swoje umiejętności i kompetencje kulturowe. Dotyczy to zarówno pastorów, jak i osób niezatrudnionych w Kościele. Szczególnie należy dążyć do powoływania na liderów zdolnych i wykształconych w różnych dziedzinach młodych ludzi, zarówno mężczyzn, jak i kobiety, wprowadzając ich w specyfikę funkcjonowania struktury Kościoła, której często nie rozumieją. W przygotowaniu liderów – świeckich, pastorów i administratorów pragniemy zastosować trójtorowe podejście: mentoring, wyposażenie i szkolenie.

Kluczowe zalecenia:

3.1. Obowiązek rozwoju zawodowego, doskonalenia i kształcenia ustawicznego wszystkich pracowników Kościoła.

3.2. Sporządzenie zakresu kompetencji i obowiązków dla urzędników i pracowników Kościoła wszystkich jego szczebli ze szczególnym naciskiem na respektowanie etycznego kodeksu służby/pracy.

3.3. Wdrażanie programu „7 kompetencji pastora”.

3.4. Spotkania, szkolenia, konferencje i warsztaty z zakresu rozwijania kompetencji miękkich, w tym w dziedzinie wzajemnej komunikacji.

3.5. Wprowadzanie wzorowanego na wydziale TED i jego zasobach systemu szkolenia mentorów na wszystkich  szczeblach struktury Kościoła wraz z korzystaniem dostępnych materiałów szkoleniowych i tworzenie własnych przy jednoczesnym unikaniu nieprofesjonalnych i niecertyfikowanych szkoleń i „szkoleniowców” działających poza oficjalnymi strukturami Kościoła.

3.6. Bardziej konsekwentne respektowanie zasad odbywania stażu według zasad  obowiązujących w Podręczniku stażysty.

3.7. Rozwijanie duszpasterstwa duchownych i pracowników, w tym grup wzajemnego wsparcia.

3.8. Podkreślanie wartości życia rodzinnego duchownych oraz dobrych relacji w gronie pracowników.

3.9. Szkolenia z zakresu funkcjonowania rad i komitetów wszystkich szczebli.

3.10. Starania przy wyborze rad i komitetów wszystkich szczebli, aby ich skład był jak najbardziej różnorodny i zbalansowany, wykorzystujący dary i kompetencje.

3.11. Kierowanie pracowników Kościoła, w tym nowych pastorów na specjalistyczne kursy, szkolenia i studia, zarówno krajowe, jak i zagraniczne.

3.12. Kontynuowanie wprowadzania komplementarnego modelu Kościoła, dającego możliwość wzajemnego korzystania z zasobów wszystkich jednostek kościoła, zarówno na szczeblu zarządu, jak i diecezji.

3.13. Pielęgnowanie ducha świadomości współzależności pomiędzy wszystkimi działami i jednostkami kościelnymi, pracownikami, liderami zborów, owocującego chęcią wzajemnej współpracy i pomocy w miejsce rywalizacji i braku szacunku.

3.14. Zacieśnianie współpracy pomiędzy poszczególnymi sekretariatami i instytucjami z możliwością sprawowania jednego kierownictwa nad kilkoma jednostkami, zwłaszcza przy realizacji wspólnych projektów.

3.15. Jeszcze większe włączenie się instytucji w działalność oddziałową jako skutek kształtowania świadomości ich służebnej roli wobec potrzeb terenu.

3.16. Zapobieganie rozrostowi struktury silosowej na korzyść funkcjonalnego i dynamicznego partnerstwa na wszystkich szczeblach organizacji Kościoła.

3.17. Tworzenie budżetów jednostek misyjnych bardziej w kierunku realizacji projektów wcielających w życie strategię Kościoła niż tylko utrzymania etatów.

3.18. Kontynuacja komplementarnej reformy sekretariatów:

  1. prowadzenie części z nich przez urzędników Kościoła (przewodniczący, sekretarz, skarbnik);
  2. łączenie odpowiedzialności za kilka sekretariatów;
  3. wspólna praca kilku sekretariatów o podobnym profilu i wymienność zadań ich dyrektorów;
  4. powoływanie przy współpracy z diecezjami dyrektorów na szczeblu unii spośród pracowników diecezji;
  5. powoływanie dyrektorów priorytetowych sekretariatów również w diecezjach.

3.19. Powierzenie sekretariatom Ewangelizacji oraz Komunikacji i Mediów funkcji łączącej i nadrzędnej a zarazem służebnej wobec pozostałych sekretariatów i instytucji misyjnych.

Założenia.

Ten priorytet strategiczny łączy się ze wszystkimi wymienionymi w pkt. 1-3: misją, wzrostem duchowym i przywództwem.

Czynienie uczniów jest czteroetapowym cyklem:

  1. Przygotowanie.
  2. Powołanie.
  3. Praktykowanie.
  4. Wysyłanie –  w tym momencie uczeń staje się tym, który czyni innych uczniami i cały proces zaczyna się od nowa.

Naszą intencją jest stworzenie „ruchu czynienia uczniami” lub po prostu „ruchu uczniostwa”.  Zasadniczą rolę w tym procesie odgrywać mają małe grupy, co wiąże się ze wzmocnieniem roli przywódców jako  mentorów oraz szkoleniem duszpasterzy i innych pracowników (cel nr 9).

Zdajemy sobie sprawę z tego, że czynienie uczniów i wzrastanie w uczniostwie to proces długofalowy wykraczający poza pracę jednej kadencji. Nie ma jednak na dzisiaj innej alternatywy w obliczu braku zainteresowania tradycyjnymi, publicznymi ewangelizacjami oraz ich słabą skutecznością.

Kluczowe zalecenia.

4.1. Realizowanie inicjatywy czynienia uczniów na każdym poziomie struktury Kościoła.

4.2. Wykorzystywanie platform internetowych do nauczania, promowania, informowania i inspirowania.

4.3. Organizowanie regularnych konferencji szkoleniowych poświęconych dzieleniu się dobrymi praktykami, wspólnym modlitwom i rozwijaniu wizji.

4.4. Zaangażowanie przywódców w zachęcanie do większego wykorzystania małych grup, zapewnienie im odpowiednich zasobów i szkolenie liderów i członków grup.

4.5. Kontekstualizacja działań misyjnych, tak aby dotrzeć do możliwie wszystkich grup społecznych i kulturowych w naszym kraju.

4.6. Zwracanie uwagi w programach zewnętrznych i wewnętrznych większej uwagi na zbawcze dzieło Boga, nadawanie im chrystocentrycznego charakteru, potrzebę nawiązania z Nim bezpośredniego i głębokiego kontaktu niż na działalność Kościoła i jego instytucji.

4.7. W szkoleniach, nauczaniu i kontaktach z ludźmi zwracanie uwagi na konieczność ukazywania im czegoś lepszego w miejsce krytykowania dotychczas wyznawanego światopoglądu i praktyk mu towarzyszących.

4.8. Wykorzystywanie wszelkich możliwych i dostępnych w Kościele środków do zachęcania wszystkich adwentystów do pełnego i świadomego zaangażowania się w misję, zgodnie z biblijną ideą powszechnego kapłaństwa, programami Kościoła a nade wszystko wielkim zleceniem Pana Jezusa z Mat. 28.

4.9. Wdrażanie wyznawców w idee zawarte w Strategii Kościoła i wzywanie do osobistej realizacji hasła „Pójdę zmieniać, inspirować, tworzyć więzi, czynić uczniami, świadczyć.”

Założenia.

Koncepcja iCOR (intergenerational Church of Refuge – międzypokoleniowy Kościół Schronienia) była pierwotnie zainicjowana przez Departamenty Młodzieży Wydziałów Intereuropejskiego i Transeuropejskiego. „Kościoły schronienia”  nie są programem, lecz podejściem, które poważnie traktuje biblijne metafory „rodziny Bożej” i „ciała Chrystusa”. Podkreśla potrzebę budowania lepszych relacji i podejmowania wysiłków mających na celu uczenie się życia w różnorodnej społeczności, pomoc w budowaniu atmosfery akceptacji i szacunku wśród różnych grup ludzi z jednoczesną dbałością o zachowanie wysokich norm etycznych i przeciwstawianie się jakimkolwiek przejawom dyskryminacji czy przemocy.

Kluczowe zalecenia.

5.1. Podjęcie starań, aby w każdej jednostce kościelnej działała mała grupa robocza promująca założenia kościołów schronienia (strona internetowa) i zachęcająca do ulepszania pod tym kątem istniejących już rodzajów służby.

5.2. Wzmocnienie roli dyrektorów i kierowników młodzieży oraz rodziny we wdrażaniu tego podejścia.

5.3. Przygotowanie strategii funkcjonowania adwentystycznych imigrantów i uchodźców z Ukrainy oraz innych krajów, w tym koncepcji zakładania nowych zborów lub adaptacji i asymilacji w zborach istniejących.

5.4. Wykorzystanie potencjału adwentystycznych organizacji charytatywnych (ChSCh, ADRA) w służbie na rzecz potrzebujących, w tym uchodźcom.

5.5. Wzmocnienie i przeformułowanie służby diakonatu.

5.6. W działalności sekretariatów i instytucji tworzenie programów uczących i propagujących rozwijanie zdrowych relacji międzyludzkich.

5.7. Rozwijanie służby i programów dla osób ze szczególnymi potrzebami.

[Publikacje, video, radio, telewizja, strony internetowe, media społecznościowe]

Założenia.

Ten strategiczny priorytet wiąże się z naszym nastawieniem misyjnym. Doświadczenia ostatnich lat wykazały jak niezwykły jest potencjał mediów internetowych w docieraniu do ludzi. Różnorodność możliwości technicznych może dzisiaj wprawiać w oszołomienie. Nie zawsze przywódcy Kościoła wiedzieli jak wykorzystać ten potencjał. Media nierzadko były traktowane jako oddzielny dział pracy Kościoła, a nie integralna część wszystkich jego działań.

Istnieją trzy aspekty komunikacji i mediów, które muszą być zintegrowane:
a) koordynacja strategiczna;
b) treść i produkcja;
c) komunikacja wewnętrzna.

ad a) Koordynacja strategiczna.

Strategia światowego Kościoła „Pójdę” podkreśla globalną potrzebę każdej większej jednostki struktury kościelnej opracowania „zintegrowanego planu medialnego”, aby zmaksymalizować potencjał technologii. Polski Kościół powinien więc uwzględniać w strategii medialnej strategię Wydziału Transeuropejskiego, a wszystkie plany powinny zakładać współpracę pomiędzy poszczególnymi jednostkami kościelnymi aż do poziomu lokalnego zboru. Umożliwi to jeszcze bardziej efektywne i kreatywne tworzenie i realizowanie pomysłów, scenariuszy, szablonów i zasobów.

Wciąż wyzwaniem jest wypełnienie luki pomiędzy zainteresowaniem medialnymi programami i materiałami adwentystycznymi a kontaktem z lokalnym zborem. Wciąż istnieje potrzeba integracji mediów cyfrowych i drukowanych oraz łączenie zasobów.

ad b) Treść i produkcja.

Istnieje żywotna potrzeba tworzenia i uzyskiwania treści, które są autentyczne kulturowo i odpowiednie dla docelowych odbiorców na różnych platformach. Priorytetem powinno być tworzenie lokalnych treści dla docelowych grup demograficznych. Kościół Adwentystów Dnia Siódmego potrzebuje czegoś, co tworzy w mediach unikatową wspólną „markę”, która stanowi o naszej tożsamości. Aby uniknąć fragmentaryzacji przekazu naszego poselstwa potrzebujemy wspólnej narracji, która wyjaśnia czym różnimy się jako adwentyści i wzbudza zainteresowanie osób spoza Kościoła tym, co mamy do zaoferowania.

ad c) Wewnętrzne kanały komunikacji.

Skuteczna komunikacja pionowa pomiędzy Kościołem w Polsce a Wydziałem Transeuropejskim z jednej strony oraz pomiędzy Zarządem Kościoła a diecezjami z drugiej ma kluczowe znaczenie. Dotyczy to dzielenia się zasobami (przepisy, programy, inicjatywy), problemów (wzajemne doradztwo, konsultacje), jak również sposobu komunikacji (rozwijanie umiejętności miękkich).

Niezbędna jest również komunikacja pozioma odchodząca od hamującej mentalności „silosowej” i obejmująca wsparcie, współpracę, podejmowanie wspólnych inicjatyw i projektów oraz dobrą komunikację pomiędzy sekretariatami i instytucjami wszystkich szczebli sięgającymi swoim wpływem lokalnych zborów.

Kluczowe zalecenia.

6.1. Współpraca z wydziałem oraz najważniejszymi podmiotami medialnymi w wypracowaniu spójnej narracji Kościoła w mediach.

6.2. Zabezpieczenie funduszy oraz sponsorowanie edukacji i szkoleń zdolnych, aktywnych w mediach osób wykorzystujących swoje umiejętności w medialnej działalności misyjnej.

6.3. Zabezpieczanie w budżetach instytucji środków na modernizację techniczną i rozwój systemów transmisji cyfrowej oraz reklamę tworzonych projektów.

6.4. Zintegrowany system komunikacji w każdej jednostce kościelnej.

6.5. Konceptualizacja sekretariatu komunikacji i mediów oraz instytucji medialnych jako służb działających horyzontalnie i pełniących służebną rolę wobec Kościoła, jego jednostek i sekretariatów. (pkt. 7).

6.6. Zapobieganie rozrostowi struktury silosowej na korzyść funkcjonalnego i dynamicznego partnerstwa na wszystkich szczeblach organizacji Kościoła.

Założenia.

W strukturze Kościoła światowego Kościół w Polsce należy do Wydziału Transeuropejskiego i stanowi łącznik pomiędzy wydziałem a diecezjami i zborami. Zgodnie ze Statutem Kościoła w Polsce „wszystkie cele, procedury i własne Prawo Kościelne powinny być zgodne z procedurami prawem Wydziału” (art. 3.1). Zarząd Kościoła pełni więc ważną funkcję koordynacyjną i komunikacyjną pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w podobne działy służby. Statut Generalnej Konferencji oraz przepisy Working Policy zezwalają na pewną elastyczność i zróżnicowanie regionalne w tworzeniu poszczególnych działów misji (sekretariatów).

Odchodząc od struktury silosowej (oddzielne i samodzielne sekretariaty pod jednoosobowym przywództwem), Kościół widzi potrzebę coraz większego kształtowania odpowiedzialności zbiorowej i wykonywania pracy zespołowej obejmującej różne sekretariaty skupione wokół pracy nad tymi samymi projektami. Dotyczy to szczególnie takich obszarów jak rodzina, dzieci, nastolatki, młodzież. Przykładem takiego wspólnego działania mogą być również działy misji i kaznodziejstwa, np. przy programie tworzenia grup uczniowskich. Pierwsze takie próby integracji sekretariatów podjęto w minionej kadencji, a pokazują to dobrze „tabelkowe” plany operacyjne sekretariatów. Niektóre działy, jak wspomniane już w pkt. 6 komunikacja i media, pełnią rolę służebną i łączącą wszystkie sekretariaty. 

W kontekście występujących braków kadrowych i trudności w obsadzeniu wszystkich sekretariatów, a także tworzenia takich projektów jak kościoły schronienia czy centra wpływów, taka koncentracja pracy bardziej wobec wspólnych projektów niż pojedynczych osób prowadzących sekretariaty wydaje się bardziej konieczna i efektywna. 

Kluczowe zalecenia.

7.1. Wdrażanie sprawdzonych modeli restrukturyzacji w wydziale i innych europejskich kościołach zmierzających do wykonywania pracy w sposób bardziej kolektywny.

7.2. Bardziej horyzontalna praca sekretariatów nastawiona na współpracę z innymi działami służby.

7.3. Służebna i spajająca rola sekretariatu komunikacji i mediów oraz instytucji medialnych.

7.4. Wykorzystanie faktu wyrównania kadencji zarządów Kościoła i diecezji do prowadzenia jednolitej strategii Kościoła poprzez wspólne działania, spotkania i konsultacje (działanie zespołowe).

Założenia.

Historycznie zaspokojeniem potrzeb Kościoła w zakresie edukacji pastorów zajmuje się w Polsce Wyższa Szkoła Teologiczno-Humanistyczna w Podkowie Leśnej. Wobec zmieniających się realiów XXI wieku oraz narastającego kryzysu powołań do służby pastorskiej istnieje potrzeba zróżnicowania szkoleń pracowników Kościoła oraz rewizji programów nauczania pod kątem znajdowania skutecznych liderów pozyskujących kolejnych uczniów.

Ponieważ kształcenie nie może zakończyć się z chwilą uzyskania dyplomu konieczne jest zapewnienie systemu skutecznego dokształcania, ze szczególnym naciskiem na podnoszenie kwalifikacji duszpasterskich. Praktyka pokazuje, że pastor który zakończył swoją edukację tylko na poziomie uzyskania dyplomu, stosunkowo szybko staje się nieprzydatny do pracy w warunkach szybkich zmian kulturowych. Kształcenie ustawiczne powinno być więc systematyczne i obowiązkowe, a Kościół w Polsce powinien dostosować się w tym względzie do standardów wytyczonych w strategii wydziału.

Należy przy tym kontynuować współpracę z Newbold College, Andrews University oraz innymi podmiotami. Kościół wraz z diecezjami powinien stworzyć przyjazne środowisko uczenia się przez całe życie i wspierania pastorów w poświęcaniu czasu na rozwój osobisty i zawodowy. Takie szkolenia i kursy powinny być uwzględnione w rocznych planach i kalendarzach. Należy rozważyć zalecone w Working Policy udzielanie urlopów naukowych i zdrowotnych (sabbathical) wraz z prowadzeniem kursów z zarządzania czasem. Lokalne zbory powinny być edukowane w zakresie potrzeby i korzyści płynących z kontynuowania edukacji oraz zachęcane do wspierania pastorów w tym względzie.

Program WSTH wraz ze wszystkimi innymi projektami edukacyjnymi i szkoleniowymi prowadzonymi przez Kościół musi uwzględniać również wyznawców, którzy nie są pastorami, w szczególności tych sprawujących przywódcze role w lokalnych zborach. Dlatego też nacisk musi być położony na podnoszenie osobistego rozwoju duchowego, pogłębianie zaangażowania, znajomość podstawowych biblijnych zasad wiary Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego, przygotowanie do misji i służby, głębsze zrozumienie zagadnień związanych z teologią, duchowością i adwentystyczną tożsamością.

Kluczowe zalecenia.

8.1. Kontynuacja i rozszerzanie oferty uzupełniania studiów licencjackich studiami magisterskimi w kooperacji z innymi wyższymi uczelniami adwentystycznymi – wspieranie edukacji pastorskiej ideowo i finansowo przez Kościół i diecezje.

8.2. Nacisk na zapewnianie szkoleń związanych z mentoringiem, przywództwem finansowym, i innymi aspektami rozwoju przywództwa oraz doskonalenie zawodowe i kształcenie ustawiczne pastorów.

8.3. Wykorzystanie możliwości technicznych do prowadzenia nauki zdalnej wraz z informowaniem pastorów o prowadzonych kursach i zachęcaniem do uczestnictwa.

8.4. Opracowanie przez komitet MINTAC ram kompetencji pastorskich, które będą wprowadzone do programu nauczania WSTH oraz w kształceniu ustawicznym.

8.5. Wdrażanie zaleceń wydziału w zakresie kształcenia ustawicznego pastorów oraz aktywistów w lokalnych zborach jako element procesu czynienia uczniami.

8.6. Współpraca z Instytutem Badań Biblijnych Generalnej Konferencji w celu utrzymania poziomu okresowych konferencji biblijnych i misyjnych oraz poruszania aktualnych problemów i zagadnień.

8.7. Zacieśnianie współpracy jednostek kościelnych, a w szczególności Wyższej Szkoły Teologiczno-Humanistycznej z Newbold College i stwarzanie możliwości wymiany kadry i studentów.

Założenia.

Jeszcze do niedawna Polska uchodziła za kraj jednoznacznie homogeniczny, czyli jednolity w wierzeniach, kulturze, zachowaniach. Najpierw pandemia, a później wojna i przybycie uchodźców z Ukrainy mocno nadwątliły tę opinię. Jesteśmy jako naród podzieleni i skłóceni, a wyraźna polaryzacja nastąpiła po roku 2010 i została pogłębiona w okresie pandemii. W ten sposób dołączamy do innych krajów europejskich, szczególnie zachodnich, charakteryzujących się wielką różnorodnością i wielokulturowością.

Zjawiska i procesy zewnętrzne, czy tego chcemy, czy nie, mają swoje odbicie w naszych postawach w Kościele. Imigracja nie tylko ze wschodu, ale również z innych rejonów świata (studenci) powoduje dostrzeganie przez nas wielu różnic również w sposobie wyrażania naszej wiary oraz podejściu do Boga, Kościoła i religii. Stajemy się coraz bardziej różnorodni również w obrębie naszej społeczności.

Różnorodność ta może stanowić przeszkodę, ale może być również pozytywnym wyzwaniem w podejmowaniu prób dotarcia do szerszej społeczności i przede wszystkim zrozumienia jej. W skali światowej adwentyzm występuje w wielu subtelnych odmianach. Istnieje powszechna zgoda co do zasady, że wszyscy członkowie ciała Chrystusowego powinni być jedno bez względu na narodowość, pochodzenie etniczne, rasę, region, język, klasę, kulturę, ekonomię czy płeć. Jako członkowie tak różnorodnego Kościoła musimy pomagać sobie nawzajem w pełniejszym ogarnięciu nas przez Ducha Świętego, uznając wszystkich członków za naszych braci i siostry w Chrystusie i przeżywać naszą relację z Jezusem w jeszcze bardziej miłującej, tolerancyjnej i łaskawej relacji z Nim. To ideał, który różne okoliczności komplikują i utrudniają. Pragniemy jednak wzrastać i czynić postępy w kierunku niebiańskiego ideału.

Biorąc pod uwagę dane, z których wynika, że zdecydowaną przewagę liczebną w Kościele stanowią kobiety, pragniemy zwiększyć ich wpływ i udział w życiu, służbie i przywództwie Kościoła. Ten kierunek ma również znaczenie misyjne, ponieważ równouprawnienie płci jest cenną wartością kulturową, zgodną z modelem nakreślonym już w biblijnym raju.

Jesteśmy zaniepokojeni uprzedzeniami, ignorancją, ksenofobią, ludzkimi lękami, urazami i podejrzeniami kierowanymi wobec uchodźców i imigrantów. Konflikty, nieporozumienia i napięcia z powodów rasowych i etnicznych pojawiały się często w naszych kościołach w świecie. Zawsze prowadziło to do niepotrzebnych podziałów. Nie akceptujemy tego i będziemy starać się przygotować i prowadzić mądrą strategię pracy i misji z przybyszami z innych krajów.

Szczególną troską powinno być podjęcie takich działań, które zminimalizują napięcie pomiędzy w pełni zasadną chęcią imigrantów do tworzenia swoich, etnicznych zborów a kwestią potrzeby asymilacji z polskim środowiskiem, kulturą i adwentyzmem. Bazując na doświadczeniach innych krajów powinniśmy w naszej strategii przewidywać różne scenariusze rozwoju bądź spodziewanego upadku (w kolejnych pokoleniach) zborów etnicznych. Związane jest z tym odpowiedzialne i perspektywiczne kształtowanie polityki zatrudniania pastorów zagranicznych i wizji ich dalszego, perspektywicznego funkcjonowania.

Innym czynnikiem dzielącym Kościół jest podejście do misji i różnych jej odcieni. W naszej strategii pragniemy być wierni biblijnej nauce o darach Ducha Świętego i uwzględniać nieograniczone Boże możliwości prowadzenia dzieła ewangelizacji w różnorodny sposób. Nasze nabożeństwa powinny mieć wymiar misyjny i zachęcać otaczające nas społeczeństwo do zainteresowania się zarówno biblijnym poselstwem, jak i nawiązaniem z nami bliskich, przyjacielskich i autentycznych relacji. Dlatego też różnorodność naszych nabożeństw i rozmaitość stosowanych form i środków wyrazu powinna odzwierciedlać zarówno naszą autentyczną, głęboką wiarę w Boga, jak również uwzględniać czynniki i praktyki kulturowe środowiska, do którego chcemy dotrzeć.

W środowisku kościelnym, w naszej misji, pracy kościelnej, zborach, diecezjach, instytucjach kościelnych żadna jednostka czy grupa nie może pielęgnować zachowań sugerujących uprzedzenia, chęć dominacji, lekceważenia czy deprecjonowania współpracowników z uwagi na płeć, pochodzenie, wykształcenie, narodowość, wiek, kulturę. Wszelkie odmienności i różnice powinniśmy wykorzystywać i postrzegać jako atuty, a nie przeszkody.

Księga Apokalipsy przepowiada dzień, kiedy wielki tłum, którego nikt nie może zliczyć, ze wszystkich narodów, plemion, ludów i języków stanie przed tronem Boga i przed Barankiem, odziani w białe szaty, z gałązkami palmowymi w dłoniach i wołający donośnym głosem: „Zbawienie jest u Boga naszego, który siedzi na tronie, i u Baranka!”.

Kluczowe zalecenia.

9.1. Dokonanie przez urzędników Kościoła wszystkich szczebli wraz z radami swych instytucji gruntownego przeglądu przepisów pod kątem zapobieżenia występowania świadomych czy nieświadomych uprzedzeń.

9.2. Stworzenie think-tanku w celu zidentyfikowania możliwości i sposobów tworzenia środowisk kościelnych, w których różnorodność jest docenianą wartością umożliwiającą rozwój, przy jednoczesnym zachowaniu jedności w Ciele Chrystusa i właściwym edukowaniu wyznawców w oparciu na ww. wnioskach.

9.3. Respektowanie i okresowe przeglądanie przepisów Working Policy AA 10 20 dotyczących etyki zatrudnienia we wszystkich jednostkach kościelnych wraz z przestrzeganiem praktyki prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z każdym kandydatem spełniającym minimalne kryteria zatrudnienia niezależnie od płci, posiadania niepełnosprawności, pochodzenia etnicznego, itp.

9.4. Zapewnienie odpowiedniej reprezentacji kobiet i mniejszości etnicznych w radach na każdym poziomie struktury kościelnej, w komitetach nominacyjnych i radach instytucji.

9.5. Wykorzystanie sobotnich nabożeństw adwentystycznych jako jednego z podstawowych działań oddziaływania misyjnego.

9.6. Szczególna troska o przygotowanie i program nabożeństw transmitowanych i udostępnianych w internecie.

9.7. Wykorzystanie rad i zaleceń dokumentu przyjętego przez Radę Kościoła uchwałą RK 221/XXI/2021 – „Wnioski konferencji na temat nabożeństwa”.

9.8. Prowadzenie dalszych szkoleń w zakresie organizacji i prowadzenia nabożeństw, szkoły sobotniej i innych spotkań z podkreśleniem zasad komunikatywności, reprezentatywności i kontekstualizacji.

Założenia.

Celem skutecznego zarządzania finansami na wszystkich szczeblach Kościoła jest wykorzystanie posiadanych środków zgodnie z celami strategicznymi. Nacisk położony jest na pielęgnowanie przejrzystości i efektywności oraz kreowanie atmosfery zaufania. Zasoby finansowe powinny być nieustannie przeglądane i dostosowywane do naszej wizji strategii.

Kluczowe zalecenia.

10.1. Regularny przegląd zasobów i dostosowywanie ich wraz z odpowiednio przygotowanym budżetem do realizacji priorytetowych celów strategicznych.

10.2. Szkolenia przywództwa oraz personelu odpowiedzialnego za finanse ze znajomości i interpretacji przepisów krajowych i wydziałowych.

10.3. Pielęgnowanie wysokiego poziomu profesjonalizmu, odpowiedzialności i przejrzystości przywództwa finansowego.

10.4. Zrównoważone dbanie o budynki i ich wnętrze oraz inne części nieruchomości, które służą realizacji misji Kościoła.

Podsumowanie

Potem usłyszałem głos Pana, który rzekł: Kogo poślę? I kto tam pójdzie? Tedy odpowiedziałem: Oto jestem, poślij mnie! (Iz 6,8)

Każdy adwentysta dnia siódmego w Polsce wie, że czekają nas nie lada wyzwania. Są rzeczy, których nie możemy zmienić. Być może czasami bierze górę poczucie bezradności. Możemy nawet czuć, że to czy sprostamy wyzwaniu, czy też zostaniemy przez nie pochłonięci, nie zależy od nas. Jednak są rzeczy, które możemy zrobić. Powyżej wymieniono kilka z nich. Ale najważniejsze są nasze decyzje i wybory. Możemy wybrać czy żyć nadzieją czy żyć w poczuciu lęku. Apostoł Paweł pisze „abyśmy przez cierpliwość i przez pociechę z Pism nadzieję mieli” (Rz. 15,4). Bóg naprawdę jest „Bogiem nadziei” i „przez moc Ducha Świętego” możemy „obfitować w nadzieję” (Rz. 15,13).

Dziś po doświadczeniach związanych z pandemią, w czasie wojny toczącej się za naszą wschodnią granicą, dotykającej nas inflacji, wstrząsów gospodarczych, odradzającego się nacjonalizmu i postchrześcijańskiego światopoglądu, który nie daje żadnej nadziei na przyszłość, „ludzie trwożą się w oczekiwaniu tych rzeczy, które przyjdą na świat” i są nimi zaniepokojeni bo nie wiedzą nawet czego się mogą spodziewać. (Łk 21:26). Obecnie w większym stopniu niż kiedykolwiek jest tzw. „właściwy czas”, aby podzielić się adwentystycznym przesłaniem pełni i nadziei w Jezusie — przesłaniem proroczym o czasie, kiedy „wszystko, co ożywione i nieożywione”, łączy się w „niezacienionym pięknie i doskonałej radości, aby oznajmić, że Bóg jest miłością”[1] (Wielki bój, wyd. XIX, s. 485). Stoimy przed wielką szansą, większą niż kiedykolwiek, aby doświadczyć wylania Ducha Świętego. Wierzymy, że jeśli podejmiemy się współpracy z Bogiem, przyjmiemy Jego cele i nastawimy nasze duchowe GPS-y na misję i ewangelizację, zobaczymy wzrost, którego Polska i Europa nigdy dotąd nie doświadczyły.

Misją Chrystusa jest szukanie i zbawienie zgubionych. On prosi nas, abyśmy się do niego przyłączyli. Niech każdy z nas odpowie: „Zrobię to” i „Pójdę”. Zdecydujmy o tym wspólnie. Wzmocnieni Duchem Świętym doświadczymy Jego działania.

[1] Wielki bój, Wydawnictwo Znaki Czasu, wyd. XIX, s. 485

PRIORYTETY STRATEGICZNE

(na podstawie decyzji Generalnej Konferencji i Wydziału Transeuropejskiego)

  1. Misja, tożsamość, ewangelizacja
  2. Wzrost duchowy
  3. Rozwój przywództwa
  4. Uczniostwo
  5. Kościoły schronienia
  6. Media, komunikacja i praca online
  7. Struktura przywództwa i organizacji
  8. Szkolenie i edukacja
  9. Różnorodność
  10. Finanse i zarządzanie nimi

1. Misja, tożsamość, ewangelizacja

1.1. Akcentowanie podejścia chrystocentrycznego we wszystkich sferach misji.

1.2. Podkreślanie w Podstawowych Zasadach Wiary Kościoła Adwentystów Dnia Siódmego czynnika jednoczącego. Ukazywanie za pomocą wszelkich możliwych środków różnorodności adwentyzmu jako atutu, a nie przeszkody.

1.3. Szkolenie i wyposażenie członków Kościoła do świadomego. budowania „relacji, które objawiają miłość, charakter i prawdę Jezusa”.

1.4. Wspieranie podejścia z pkt. 1.3 przez tworzenie w diecezjach i zborach sieci grup uczniowskich.

1.5. Rozszerzenie tradycyjnego znaczenia terminu „ewangelizacja” na wszystkie działy misji Kościoła i odwrotnie – wykorzystywanie każdego rodzaju misji w celach ewangelizacyjnych.

1.6. Przeniesienie akcentów w pracy pastora – skoro członkowie Kościoła mają być „uczniami czyniącymi uczniów” i odgrywać większą rolę w ewangelizacji swojego otoczenia, pastorzy muszą stać się bardziej trenerami, inspiratorami, koordynatorami, dostarczycielami materiałów niż ewangelistami.

1.7. Wspieranie i promowanie innowacyjnych inicjatyw lokalnych.

2. Wzrost duchowy

2.1. Zachęcanie pastorów i starszych zborów do regularnego przeglądania zapisów członkowskich w księgach zborowych w celu identyfikacji tych, którzy przestali przychodzić do Kościoła lub zagraża im utrata członkostwa, i podjęcie działań mających na celu przywrócenie kontaktu.

2.2. Przystąpienie do światowego systemu elektronicznej ewidencji danych (ACMS).

2.3. Zwiększanie odsetka dzieci i młodzieży pozostających w Kościele.

2.4. Wdrażanie idei, pomysłów i programów mających na celu przeciwdziałanie odchodzenia z Kościoła, w tym wdrożenie rekomendacji wydziału (badania z 2017 roku) na temat utrzymania wyznawców w Kościele.

2.5. Powołanie na każdym szczeblu komitetów osób odpowiedzialnych za monitorowanie ilości wyznawców i wdrażanie programów mających na celu ich zatrzymanie, w tym odnowienie służby diakonackiej.

2.6. Przygotowywanie programów zachęcających do żywych relacji z Chrystusem i propagujących 6 obszarów „kościelnej kultury” (omówienie w Strategii 2018-2022).

3. Rozwój przywództwa

3.1. Obowiązek rozwoju zawodowego, doskonalenia i kształcenia ustawicznego wszystkich pracowników Kościoła.

3.2. Sporządzenie zakresu kompetencji i obowiązków dla urzędników i pracowników Kościoła wszystkich jego szczebli ze szczególnym naciskiem na respektowanie etycznego kodeksu służby/pracy.

3.3. Wdrażanie programu „7 kompetencji pastora”.

3.4. Spotkania, szkolenia, konferencje i warsztaty z zakresu rozwijania kompetencji miękkich, w tym w dziedzinie wzajemnej komunikacji.

3.5. Wprowadzanie wzorowanego na wydziale TED i jego zasobach systemu szkolenia mentorów na wszystkich szczeblach struktury Kościoła wraz z korzystaniem dostępnych materiałów szkoleniowych i tworzenie własnych przy jednoczesnym unikaniu nieprofesjonalnych niecertyfikowanych  szkoleń „szkoleniowców”    działających    poza    oficjalnymi strukturami Kościoła.

3.6. Bardziej konsekwentne respektowanie zasad odbywania stażu według zasad obowiązujących w Podręczniku stażysty.

3.7. Rozwijanie duszpasterstwa duchownych i pracowników, w tym grup wzajemnego wsparcia.

3.8. Podkreślanie   wartości    życia    rodzinnego    duchownych    oraz dobrych relacji w gronie pracowników.

3.9. Szkolenia z zakresu funkcjonowania rad i komitetów wszystkich szczebli.

3.10 Starania przy wyborze rad i komitetów wszystkich szczebli, aby ich skład był jak najbardziej różnorodny zbalansowany, wykorzystujący dary i kompetencje.

3.11 Kierowanie pracowników Kościoła, w tym nowych pastorów na specjalistyczne kursy, szkolenia i studia, zarówno krajowe, jak i zagraniczne.

3.12. Kontynuowanie wprowadzania komplementarnego modelu Kościoła, dającego możliwość wzajemnego korzystania z zasobów wszystkich jednostek kościoła, zarówno na szczeblu zarządu, jak i diecezji.

3.13. Pielęgnowanie ducha świadomości współzależności pomiędzy wszystkimi działami i jednostkami kościelnymi, pracownikami, liderami zborów, owocującego chęcią wzajemnej współpracy i pomocy w miejsce rywalizacji i braku szacunku.

3.14. Zacieśnianie współpracy pomiędzy poszczególnymi sekretariatami i instytucjami z możliwością sprawowania jednego kierownictwa nad kilkoma jednostkami, zwłaszcza przy realizacji wspólnych projektów.

3.15. Jeszcze większe włączenie się instytucji w działalność oddziałową jako skutek kształtowania świadomości ich służebnej roli wobec potrzeb terenu.

3.16. Zapobieganie rozrostowi struktury silosowej na korzyść funkcjonalnego i dynamicznego partnerstwa na wszystkich szczeblach organizacji Kościoła.

3.17. Tworzenie budżetów jednostek misyjnych bardziej w kierunku realizacji projektów wcielających w życie strategię Kościoła niż tylko utrzymania etatów.

3.18. Kontynuacja komplementarnej reformy sekretariatów:

  1. prowadzenie    części   z    nich    przez   urzędników   Kościoła (przewodniczący, sekretarz, skarbnik);
  2. łączenie odpowiedzialności za kilka sekretariatów;
  3. wspólna praca kilku sekretariatów o podobnym profilu i wymienność zadań ich dyrektorów;
  4. powoływanie przy współpracy z diecezjami dyrektorów na szczeblu unii spośród pracowników diecezji;
  5. powoływanie dyrektorów priorytetowych sekretariatów również w diecezjach.

3.19. Powierzenie sekretariatom Ewangelizacji oraz Komunikacji i Mediów funkcji łączącej i nadrzędnej a zarazem służebnej wobec pozostałych sekretariatów i instytucji misyjnych.

4.    Uczniostwo

4.1. Realizowanie inicjatywy czynienia uczniów na każdym poziomie struktury Kościoła.

4.2. Wykorzystywanie platform internetowych do nauczania, promowania, informowania i inspirowania.

4.3. Organizowanie regularnych konferencji szkoleniowych poświęconych dzieleniu się dobrymi praktykami, wspólnym modlitwom i rozwijaniu wizji.

4.4. Zaangażowanie przywódców w zachęcanie do większego wykorzystania małych grup, zapewnienie im odpowiednich zasobów i szkolenie liderów i członków grup.

4.5. Kontekstualizacja działań misyjnych, tak aby dotrzeć do możliwie wszystkich grup społecznych i kulturowych w naszym kraju.

4.6. Zwracanie uwagi w programach zewnętrznych i wewnętrznych większej uwagi na zbawcze dzieło Boga, nadawanie im chrystocentrycznego charakteru, potrzebę nawiązania z Nim bezpośredniego i głębokiego kontaktu niż na działalność Kościoła i jego instytucji.

4.7. W szkoleniach, nauczaniu i kontaktach z ludźmi zwracanie uwagi na konieczność ukazywania im czegoś lepszego w miejsce krytykowania dotychczas wyznawanego światopoglądu i praktyk mu towarzyszących.

4.8. Wykorzystywanie wszelkich możliwych i dostępnych w Kościele środków do zachęcania wszystkich adwentystów do pełnego i świadomego zaangażowania się w misję, zgodnie z biblijną ideą powszechnego kapłaństwa, programami Kościoła a nade wszystko wielkim zleceniem Pana Jezusa z Mat 28.

4.9. Wdrażanie wyznawców w idee zawarte w Strategii Kościoła i wzywanie do osobistej realizacji hasła „Pójdę zmieniać, inspirować, tworzyć więzi, czynić uczniami, świadczyć.”

5. Kościoły schronienia

5.1. Podjęcie starań, aby w każdej jednostce kościelnej działała mała grupa robocza promująca założenia kościołów schronienia (strona internetowa) i zachęcająca do ulepszania pod tym kątem istniejących już rodzajów służby.

5.2. Wzmocnienie roli dyrektorów i kierowników młodzieży oraz rodziny we wdrażaniu tego podejścia.

5.3. Przygotowanie strategii funkcjonowania adwentystycznych imigrantów i uchodźców z Ukrainy oraz innych krajów, w tym koncepcji zakładania nowych zborów lub adaptacji i asymilacji w zborach istniejących.

5.4. Wykorzystanie potencjału adwentystycznych organizacji charytatywnych (ChSCh, ADRA) w służbie na rzecz potrzebujących, w tym uchodźcom.

5.5. Wzmocnienie i przeformułowanie służby diakonatu.

5.6. W działalności sekretariatów i instytucji tworzenie programów uczących i propagujących rozwijanie zdrowych relacji międzyludzkich.

5.7. Rozwijanie służby programów dla osób ze szczególnymi potrzebami.

6. Media   i służba   online.  

Publikacje,  video,   radio,   telewizja,  strony internetowe, media społecznościowe.

6.1. Współpraca z wydziałem oraz najważniejszymi podmiotami medialnymi w wypracowaniu spójnej narracji Kościoła w mediach.

6.2. Zabezpieczenie funduszy oraz sponsorowanie edukacji i szkoleń zdolnych, aktywnych w mediach osób wykorzystujących swoje umiejętności w medialnej działalności misyjnej.

6.3. Zabezpieczanie w budżetach instytucji środków na modernizację techniczną i rozwój systemów transmisji cyfrowej oraz reklamę tworzonych projektów.

6.4. Zintegrowany system komunikacji w każdej jednostce kościelnej.

6.5. Konceptualizacja sekretariatu komunikacji i mediów oraz instytucji medialnych jako służb działających horyzontalnie i pełniących służebną rolę wobec Kościoła, jego jednostek i sekretariatów. (pkt. 7).

6.6. Zapobieganie rozrostowi struktury silosowej na korzyść funkcjonalnego i dynamicznego partnerstwa na wszystkich szczeblach organizacji Kościoła.

7. Struktura przywództwa i organizacji

7.1. Wdrażanie sprawdzonych modeli restrukturyzacji w wydziale i innych europejskich kościołach zmierzających do wykonywania pracy w sposób bardziej kolektywny.

7.2. Bardziej horyzontalna praca sekretariatów nastawiona na współpracę z innymi działami służby.

7.3. Służebna i spajająca rola sekretariatu komunikacji i mediów oraz instytucji medialnych.

7.4. Wykorzystanie faktu wyrównania kadencji zarządów Kościoła i diecezji do prowadzenia jednolitej strategii Kościoła poprzez wspólne działania, spotkania i konsultacje (działanie zespołowe).

8. Edukacja i szkolenia

8.1. Kontynuacja i rozszerzanie oferty uzupełniania studiów licencjackich studiami magisterskimi w kooperacji z innymi wyższymi uczelniami adwentystycznymi – wspieranie edukacji pastorskiej ideowo i finansowo przez Kościół i diecezje.

8.2. Nacisk na zapewnianie szkoleń związanych z mentoringiem, przywództwem finansowym, i innymi aspektami rozwoju przywództwa oraz doskonalenie zawodowe i kształcenie ustawiczne pastorów.

8.3. Wykorzystanie możliwości technicznych do prowadzenia nauki zdalnej wraz z informowaniem pastorów o prowadzonych kursach i zachęcaniem do uczestnictwa.

8.4. Opracowanie przez komitet MINTAC ram kompetencji pastorskich, które będą wprowadzone do programu nauczania WSTH oraz w kształceniu ustawicznym.

8.5. Wdrażanie zaleceń wydziału w zakresie kształcenia ustawicznego pastorów oraz aktywistów w lokalnych zborach jako element procesu czynienia uczniami.

8.6. Współpraca z Instytutem Badań Biblijnych Generalnej Konferencji w celu utrzymania poziomu okresowych konferencji biblijnych i misyjnych oraz poruszania aktualnych problemów i zagadnień.

8.7 Zacieśnianie współpracy jednostek kościelnych, a w szczególności Wyższej Szkoły Teologiczno-Humanistycznej z Newbold College i stwarzanie możliwości wymiany kadry i studentów.

9. Różnorodność.

9.1. Dokonanie przez urzędników Kościoła wszystkich szczebli wraz z radami swych instytucji gruntownego przeglądu przepisów pod kątem zapobieżenia występowania świadomych czy nieświadomych uprzedzeń.

9.2. Stworzenie think-tanku w celu zidentyfikowania możliwości i sposobów tworzenia środowisk kościelnych, w których różnorodność jest docenianą wartością umożliwiającą rozwój, przy jednoczesnym zachowaniu jedności w Ciele Chrystusa i właściwym edukowaniu wyznawców w oparciu na ww. wnioskach.

9.3. Respektowanie i okresowe przeglądanie przepisów Working Policy AA 1O 20 dotyczących etyki zatrudnienia we wszystkich jednostkach kościelnych wraz z przestrzeganiem praktyki prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z każdym kandydatem spełniającym minimalne kryteria zatrudnienia niezależnie od płci, posiadania niepełnosprawności, pochodzenia etnicznego, itp.

9.4. Zapewnienie odpowiedniej reprezentacji kobiet i mniejszosci etnicznych w radach na każdym poziomie struktury kościelnej, w komitetach nominacyjnych i radach instytucji.

9.5. Wykorzystanie sobotnich nabożeństw adwentystycznych jako jednego z podstawowych działań oddziaływania misyjnego.

9.6. Szczególna troska o przygotowanie i program nabożeństw transmitowanych i udostępnianych w internecie.

9.7. Wykorzystanie rad i zaleceń dokumentu przyjętego przez Radę Kościoła uchwałą RK 221/XXI/2021 – ,,Wnioski konferencji na temat nabożeństwa”.

9.8. Prowadzenie dalszych szkoleń w zakresie organizacji i prowadzenia nabożeństw, szkoły sobotniej i innych spotkań z podkreśleniem zasad komunikatywności, reprezentatywności i kontekstualizacji.

10. Zarządzanie finansami i majątkiem

10.1. Regularny przegląd zasobów i dostosowywanie ich wraz z odpowiednio przygotowanym budżetem do realizacji priorytetowych celów strategicznych.

10.2. Szkolenia przywództwa oraz personelu odpowiedzialnego za finanse ze znajomości i interpretacji przepisów krajowych i wydziałowych.

10.3. Pielęgnowanie wysokiego poziomu profesjonalizmu, odpowiedzialności i przejrzystości przywództwa finansowego.

10.4. Zrównoważone dbanie o budynki i ich wnętrze oraz inne części nieruchomości, które służą realizacji misji Kościoła.

W przygotowaniu.

Media